摘要：全國實施了工程量清單計價體制使工程造價領(lǐng)域發(fā)生了重大變革，市場對企業(yè)管理的要求也越來越高。但是從目前的施工企業(yè)成本管理的實踐來看，還存在不少問題。文章分析了其問題的存在，并提出了相關(guān)的對策。
關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；成本管理；問題；對策
隨著工程量清單計價體制在全國的實施，工程造價領(lǐng)域發(fā)生了重大變革，同時市場對企業(yè)管理的要求也越來越高，企業(yè)間競爭將逐漸由產(chǎn)品質(zhì)量競爭過渡到價格競爭。從工程實踐和工程造價的統(tǒng)計資料分析表明，實行工程量清單計價體制比實行傳統(tǒng)的定額計價體制，能使工程造價降低5％-15％，這就意味著建筑施工企業(yè)的利潤空間更小了。特別是由于市場機制不夠完善，招投標(biāo)價格偏低，致使企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，嚴重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展。
一、施工企業(yè)成本管理中存在的問題
（一）對工程成本管理認識上的誤區(qū)
工程成本管理是一個全員全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是財務(wù)會計人員。長期以來，有些企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門管的事情，有些工程項目經(jīng)理簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，但是唯獨沒有了成本管理責(zé)任。
生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費；技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二次倒運費的增加；而為了保證工程質(zhì)量，采用可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然也會使成本增大。
由此可見，財務(wù)人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。
（二）缺乏成本競爭意識，市場應(yīng)變能力差
近年來，隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，建筑市場招標(biāo)競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務(wù)，不惜賠本中標(biāo)，使企業(yè)陷入越干越虧的境地；有的企業(yè)不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經(jīng)營決策時，忽視最基本的市場調(diào)查，缺乏最基本的成本管理意識，導(dǎo)致大量的無效成本增加，給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。
（三）成本管理意識淡薄
有的企業(yè)受“成本無法再降低”的思維定式束縛，習(xí)慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，靠完成產(chǎn)值、擴大投資、謀求業(yè)主多計價來實現(xiàn)成本盈利，忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟組織及企業(yè)成本管理追求極限的基本特征。
（四）缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎勵機制
目前有些施工企業(yè)因為各部門崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以致出現(xiàn)了“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的局面，即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰、獎罰不到位的做法，不僅會嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失，因為職工所關(guān)心的，就是企業(yè)的責(zé)任權(quán)利相結(jié)合原則是否有力度。
（五）缺乏風(fēng)險防范意識和競爭機制
在傳統(tǒng)計價模式下的成本管理是預(yù)算成本管理，是以政府建設(shè)行政主管部門按照社會平均水平制定的工程預(yù)算定額為主要計價依據(jù)來核算，施工企業(yè)在招投標(biāo)時不承擔(dān)價格風(fēng)險，其成本價格反映的是社會平均水平，即社會平均成本、措施費用包括在定額子目中，在計價時按照工程造價管理機構(gòu)發(fā)布的有關(guān)規(guī)定及定額中的基礎(chǔ)價格計價，沒有反映企業(yè)的真正水平，缺乏風(fēng)險防范意識和競爭機制。
（六）成本核算體制不適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要
傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理，主要是根據(jù)財務(wù)部門的決算報告，這種核算體制經(jīng)常因業(yè)務(wù)人員提出報告的時效性滯后而無法發(fā)揮成本管理的作用。
（七）成本管理的方法落后，管理理念陳舊
目前，有不少施工企業(yè)工程干完后成本才被反映出來。這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，無法對成本信息做到正確的選擇與使用；不能及時準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的根本問題及其原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。
上述問題在我國施工企業(yè)中普遍存在，已經(jīng)成為制約這些企業(yè)向前發(fā)展的“瓶頸”。
二、加強施工企業(yè)成本管理的對策
（一）加強成本管理的意識，實行全員項目成本控制
項目成本的全員控制，是指建立以項目經(jīng)理為核心的成本控制體系，按照成本管理責(zé)任制進行職責(zé)分工，將成本目標(biāo)分解落實到部門、班組及個人，防止成本控制人人有責(zé)而人人不管。面對當(dāng)前激烈的市場競爭，施工企業(yè)的每一位員工和管理者應(yīng)盡快樹立起成本管理意識，從思想上認識到成本管理的重要性和迫切性，真正樹立起全員成本控制的觀念。
（二）實行全過程項目成本控制
成本管理貫穿于整個項目管理的全過程，從項目中標(biāo)簽約到施工準(zhǔn)備、再到現(xiàn)場施工、最后到竣工驗收及保修階段，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理的工作。項目工程成本全過程控制主要有工程投標(biāo)階段的成本控制、施工準(zhǔn)備階段的成本控制、施工階段的成本控制、竣工階段的成本控制和保修階段的成本控制等。
（三）建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體制
企業(yè)的管理層，應(yīng)當(dāng)制定和完善本企業(yè)的成本責(zé)任制和監(jiān)督考核機制。在下達承包任務(wù)時，不僅將質(zhì)量、工期、安全等控制指標(biāo)寫入任務(wù)書中，而且將成本控制指標(biāo)也寫入其中。對于完成任務(wù)較好的項目部給予合同額一定百分比的獎勵；反之，對于未完成任務(wù)的項目部，應(yīng)查明原因，總結(jié)教訓(xùn)，給予一定的處罰。這樣不僅在企業(yè)內(nèi)部有效地引入競爭機制，而且有利于企業(yè)搜集、積累成本管理的資料，為企業(yè)定額的編制及今后的成本管理工作打下堅實的基礎(chǔ)。
（四）加強風(fēng)險預(yù)估意識，制定風(fēng)險防范措施
清單模式下承包人要承擔(dān)價格風(fēng)險，所以施工企業(yè)必須加強成本管理，制定成本管理措施，盡快形成自己的企業(yè)定額。清單報價體現(xiàn)的是施工企業(yè)的整體管理水平，其中分部分項反映出生產(chǎn)者（施工企業(yè)）的實際消耗成本，而不再是定額模式下的預(yù)算成本；措施項目反映出生產(chǎn)者（施工企業(yè)）的技術(shù)水平和管理水平。應(yīng)對清單環(huán)境，最根本的是要加強施工項目的成本管理，這也是施工企業(yè)提高經(jīng)濟效益的必然之路。
（四）必須樹立新的成本管理理念
施工企業(yè)從工程信息跟蹤、投標(biāo)中標(biāo)開始，經(jīng)過組織施工生產(chǎn)到全部工程完工、項目解體為止，整個運行過程都將影響成本的變化。而現(xiàn)代企業(yè)成本管理正是緊緊圍繞影響成本變化的各個環(huán)節(jié)，從傳統(tǒng)管理模式向成本的事前預(yù)測決策、事中控制調(diào)節(jié)、事后分析考核兌現(xiàn)轉(zhuǎn)變。成本管理范圍的變化，決定著成本管理質(zhì)的變化，而這種范圍和質(zhì)的變化則是成本管理創(chuàng)新上的一次飛躍。
因此，成本管理由生產(chǎn)經(jīng)營決定成本，逐漸向成本干預(yù)生產(chǎn)經(jīng)營的開拓型成本管理方向發(fā)展；向企業(yè)的預(yù)測決策領(lǐng)域滲透；向技術(shù)質(zhì)量管理等方面擴展。成本管理對象除生產(chǎn)成本外，已逐步擴展到預(yù)測決策成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、安全生產(chǎn)成本、方案設(shè)計成本、體制機制成本、人才培養(yǎng)成本等。既有事前、事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有對已發(fā)生的實際成本進行核算，又有對未發(fā)生的成本或可能發(fā)生的成本進行預(yù)測；既有以財務(wù)收支數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告，又有以方案、工期、質(zhì)量、安全、技術(shù)、無形資產(chǎn)等數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告。這些新的成本管理理念，必將從生產(chǎn)成本擴展到企業(yè)的各個領(lǐng)域，并伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展、企業(yè)外部環(huán)境的變化而不斷向深度和廣度擴展。因此，樹立新的成本管理理念將是搞好施工企業(yè)成本管理工作的前提條件。
工程量清單是一種與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的，與國際慣例接軌的計價模式。對于同一個建設(shè)項目，同樣的工程數(shù)量，各投標(biāo)單位所報的價格各不相同，這充分反映出施工企業(yè)成本控制水平的差異，這就要求建筑施工企業(yè)必須加強成本控制，提高成本管理水平，以適應(yīng)市場經(jīng)濟下的清單計價模式。
總之，施工企業(yè)處在計價模式的改革過程中，必須順應(yīng)當(dāng)前計價體制改革的大潮，苦練“內(nèi)功”，加強企業(yè)成本管理，努力提高企業(yè)核心競爭力，才能在競爭中保持優(yōu)勢，脫穎而出。
參考文獻：
1、胡玉明.論資本成本會計[M].中國經(jīng)濟出版社,1997.
2、李健飛.美國房地產(chǎn)信托基金研究及對我國的啟示[J].國際金融研究,2005(1).
3、王永新.什么是房地產(chǎn)投資信托[N].北京現(xiàn)代商報,2002-10-16.
