作者單位：(蚌埠醫(yī)學院第一附屬醫(yī)院，安徽蚌埠 233004)
【摘要】 新醫(yī)改方案實施后，對公立醫(yī)院來說，將面臨很大的機遇與挑戰(zhàn),在改革的浪潮中,公立醫(yī)院如何加強醫(yī)院財務管理，使醫(yī)院在改革的大潮中穩(wěn)步、良性地持續(xù)發(fā)展，成為當今醫(yī)院管理者，特別是醫(yī)院財務人員應積極探索的一個重要課題。
【關鍵詞】 醫(yī)改;公立醫(yī)院財務管理
how to strengthen the financial control after the implementation of medical plan change in the public hospitals
min wu
abstract the new medical reform program is implemented, for the public hospitals, will face great opportunities and challenges in the reform movement. in the steady tide of reform, the financial management of hospitals should be strengthened to make a positive effect of continuous development. becoming the hospital administrators, especially in hospital financial officers should actively explore an important issue.
key words medical reform; public hospital; financial management
department of finance, the first affiliated hospital of bengbu medical college, anhui 233004, china
correspondence to:min wu，email:wm_0416@163.com
醫(yī)療衛(wèi)生改革方案實施后，醫(yī)院將來的經營，將更加具有競爭力并富有挑戰(zhàn)性，在政府逐步加大對公立醫(yī)院投入，完善公立醫(yī)院經濟補償政策之下，公立醫(yī)院的生存與發(fā)展并非就“高枕無憂”。 新醫(yī)改通過對公立醫(yī)院的功能定位、管理創(chuàng)新等將公立醫(yī)院推向了市場競爭的大潮，因此公立醫(yī)院要在市場競爭中立于不敗之地，建議主要從以下方面加強財務管理。
1 調整產業(yè)結構，尋找新的收入增長點
1.1 調整產業(yè)結構 醫(yī)改對大型公立醫(yī)院的主要功能定位是在急危重癥和疑難病癥的診療、醫(yī)學教育和科研、指導和培訓基層衛(wèi)生人員等方面發(fā)揮骨干作用，建立與社區(qū)衛(wèi)生服務機構的分工協(xié)作機制，通過技術支持、人員培訓等方式，帶動社區(qū)衛(wèi)生健康持續(xù)發(fā)展。醫(yī)院的工作重心應轉移到學科建設及解決疑難重癥的軌道上來。通過調整業(yè)務重心和結構，積極應對一般診療任務“下沉”基層的趨勢，迅速轉變過去那種“大而全”的發(fā)展思路。應根據區(qū)域衛(wèi)生服務需求和資源配置情況，在不斷壯大綜合實力的同時，突出加強特色學科建設,徹底改變目前有的大型公立醫(yī)院“滿滿一走廊不如一張床”的局面，建立“小病到社區(qū)，大病到醫(yī)院”的就醫(yī)發(fā)展趨勢。
1.2 尋找新的收入增長點 《實施方案》明確提出：“推進公立醫(yī)院補償機機制改革，加大政府投入，完善公立醫(yī)院經濟補償政策，逐步解決以藥補醫(yī)問題”。逐步將公立醫(yī)院補償由醫(yī)療服務收費、藥品加成收入和財政補助收入3個渠道改為醫(yī)療服務收費和財政補助2個渠道。取消了藥品進銷差價收入，即取消藥品15%的加成;另外在收費項目及標準上還將實現“一增四降一升”即：增加藥事服務收費項目、降低虛高藥價、降低醫(yī)院藥品15%的加價、降低大型醫(yī)療設備檢查費用、降低高值耗材費用及提高醫(yī)務人員的勞務價值收費。因此，要增加醫(yī)院的收入必須在體現醫(yī)務人員勞務價值上下工夫，注重加強對急危重疾病的探索與研究及特色、重點、新興學科建設;密切關注國內外最新醫(yī)療技術成果，尋找空白點，增加新亮點，依靠新技術、新設備的 效用帶動新業(yè)務的開展[1]。建立起人無我有、人有我精的特色醫(yī)院，以吸引更多的重病、疑難病患者前來就診，進而增加醫(yī)院的醫(yī)療業(yè)務收入。
2 通過集體化經營及建立全成本核算體系，降低醫(yī)院運營成本
2.1 通過集團化經營,降低醫(yī)院服務成本 醫(yī)改方案實施后，公立醫(yī)院可與民營醫(yī)院合作成立醫(yī)療集團，通過集團化經營，雙方建立技術和經營管理的雙重捆綁關系，有助于醫(yī)院整合資源，提高規(guī)模經濟效益，鞏固在行業(yè)中的優(yōu)勢地位，降低經營成本，改善財務結構，提升公立醫(yī)院價值，以實現雙方在人才、技術、財務等方面的優(yōu)勢互補，增強醫(yī)療、科研方面能力，進而全面提高公立醫(yī)院管理水平、社會效益和經濟效益[2]。
2.2 建立全成本核算體系，定期成本分析 醫(yī)改方案實施后，收費項目及標準有很大的變化，公立醫(yī)院基本靠自收自支的時代將成為過去，但是運行結果如何將不好預測，如財政補償、增加及調整的收費能否完全彌補取消及降低的收費部分,以及國家財政補貼能否及時到位等。公立醫(yī)院既要保持員工福利待遇穩(wěn)中有升，還要保證正常業(yè)務得以持續(xù)發(fā)展，因此，必須保證收支有結余、銀行有存款、還要有一定的積累事業(yè)基金，所有這一切都要求公立醫(yī)院學會精打細算，深化、細化管理，進行全成本核算,并建立全成本核算體系,如經管科如何把醫(yī)院直接成本及間接成本以科學合理的方法全部分攤到相應科室或治療組，最終達到分攤出去的成本與財務科成本一致，這是醫(yī)院進行全成本核算的關鍵，這就要求醫(yī)院要建立全成本核算系統(tǒng)，據說全國醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)真正做到全成本核算的沒有幾家，這就是今后財務人員及經濟管理人員要共同探討的問題。成本核算好了，一定還要定期進行詳細分析，找出成本增減異常及與收入增減不對稱的原因，并提出管理建議與改進措施，及時向科主任及院領導提供決策依據，找到成本可控之處，以控制科室成本達到總體降低醫(yī)院的運營成本，保持醫(yī)院良性穩(wěn)步地可持續(xù)發(fā)展。
3 加強公立醫(yī)院應收賬款回收管理
3.1 應收賬款的表現形式 實行醫(yī)改以后，公立醫(yī)院應收賬款主要表現為醫(yī)保病人醫(yī)藥費撥款不及時造成、無主病人、死亡病人、醫(yī)療糾紛病人欠費及醫(yī)院內部管理不善造成醫(yī)院墊付款等。
3.2 應收賬款回收的管理措施 為了加快對應收賬款的回收力度,加速資金的周轉,提高其使用效率,對已發(fā)生的欠費建議采取一定的措施盡快收回，否則影響公立醫(yī)院的發(fā)展。對搶救無主病人和重大傷亡事故病人發(fā)生的醫(yī)療欠費，應向主管部門及財政部門報告,申請給予補助。 對醫(yī)療糾紛病人欠款，要走司法途徑、請求法院給予法律支持。對醫(yī)保病人及外地新農合病人欠款有的則是由于撥款不及時造成的，我院在當地屬省直大型公立醫(yī)院，承擔著當地城鎮(zhèn)職工、城鎮(zhèn)居民及離休老干部的醫(yī)療保健及救治任務，結算方式采取醫(yī)院先墊支，年末考核下年初撥付的方式，整整占用我院近一年的資金，制約著我院發(fā)展;除此之外我院還接收了外地新農合即時結算病人，這種政策實行后，加大了我院的風險及收賬成本;針對這兩種情況建議醫(yī)院與當地及外地社保機構除建立良好的協(xié)作關系外，還要求對方采取先行付費的方式，并保證及時撥付盡量不要積壓，關鍵時候還可請求主管部門或當地政府出面解決;對由于醫(yī)院內部管理問題，如目前我國醫(yī)療保險制度均實行定額付費，對超過定額部分費用，社保機構拒付;有的則是醫(yī)務人員對醫(yī)保政策掌握不清，在用藥及檢查治療上有不合理行為，造成醫(yī)院墊付出去的資金收不回來，這種情況建議醫(yī)院加強內部醫(yī)療質量管理，注重合理用藥、合理檢查，加大對醫(yī)保政策的宣傳力度，完善醫(yī)療保險質量的考核制度，加快醫(yī)院的內涵建設，加強醫(yī)務人員的醫(yī)德醫(yī)風教育，注重以人為本的素質教育管理，加強對醫(yī)生用藥的培訓和監(jiān)督[3]，規(guī)范醫(yī)務人員診療行為，盡量減少醫(yī)院的風險及欠帳損失。
4 加強醫(yī)院信息化建設，實現財務一體化管理
4.1 加強醫(yī)院信息化建設的意義 醫(yī)院信息化建設工作是完成和完善流程優(yōu)化的一個重要手段，是提高醫(yī)療服務質量、降低資源消耗和節(jié)約醫(yī)療成本的有效方式，是醫(yī)院自身適應醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革可挖掘的重要潛能,也是財務管理創(chuàng)新的重要舉措。
4.2 實現財務一體化管理的必要性 在財務管理要求上，要完善及規(guī)范財務管理就必須加強醫(yī)院財務信息化工作，做到財務管理一體化，財務一體化管理是指對醫(yī)院人、財、物各項資源的計劃、使用、協(xié)調、控制、評估和激勵方面的業(yè)務管理，實現以會計核算與財務管理為核心、預算管理為控制主線，成本核算和物流管理為基礎，績效和薪酬管理為杠桿的運營一體化應用，幫助醫(yī)院分析過去、預測未來，控制現在的先進管理理念，以適應醫(yī)療衛(wèi)生改革發(fā)展需要的現代化管理體系。
4.3 財務一體化管理的具體內容 財務一體化管理要求與醫(yī)院his系統(tǒng)聯網，醫(yī)院所有收入核算、庫存物資核算、固定資產核算、人員工資的核算、最終歸到財務會計核算及醫(yī)院績效管理等均在同一口徑下核算，數據相對真實，信息相對可靠，能為院領導提供真實可靠的決策依據。 醫(yī)院財務一體化管理系統(tǒng)具體包括：醫(yī)院預算管理、醫(yī)院會計核算管理、醫(yī)院工資管理、醫(yī)院成本核算管理、醫(yī)院物流管理、固定資產管理及醫(yī)院績效管理。
5 多渠道融資
實行醫(yī)改后，對公立醫(yī)院來說,醫(yī)療市場的競爭及醫(yī)療技術、設備的日新月異要求醫(yī)院加速發(fā)展，對資金的需求很大;完全靠自籌財力有限，全部靠財政撥款就目前來說可能性不大，因此，對公立醫(yī)院來說貸款是不可避免的。但是，在當前醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革與醫(yī)院外部環(huán)境和條件發(fā)生深刻變化下，醫(yī)院應解放思想，拓寬籌資渠道，結合本身實際情況多形式、多渠道去籌措資金，解決醫(yī)院資金短缺的問題。
5.1 直接貸款 公立醫(yī)院直接貸款的形式主要是銀行貸款，銀行貸款又分為：政策性銀行貸款、商業(yè)銀行貸款及外國政府貸款。若考慮貸款風險及還款壓力應首先采取政策性貸款如：國家開發(fā)銀行貸款，雖然貸款利率是基準利率，不能享受國家規(guī)定的基準利率下浮10%的優(yōu)惠，但是它是有貸款擔保的,若醫(yī)院遇到不可預測風險造成不能及時歸還，擔保部門會先行墊付歸還，況且政策性貸款一般貸款期限都比較長，對醫(yī)院來說還款壓力比較小;外國政府貸款除了利率相對開發(fā)銀行低外,其余與開發(fā)銀行差不多,只是它僅限購買設備。但是開發(fā)銀行及外國政府貸款相對商業(yè)銀行手續(xù)繁鎖、貸款成本相對較高。
5.2 間接貸款 公立醫(yī)院間接貸款方式有：預收醫(yī)療款的足額收取、應付票據的運用、應付賬款的延遲付款、大型設備的融資租賃、售后回租及成立醫(yī)療集團等。
5.3 吸收社會資本 實行醫(yī)改后,公立醫(yī)院可進一步擴大融資渠道,在保持國有資產主導地位和非營利性質的前提下,鼓勵社會資本參與公立醫(yī)院的合作建設,并允許合作者取得合理回報,允許有條件的醫(yī)院探索投資主體多元化的改革[4]。
6 深化醫(yī)院財務分析，及時為院領導提供決策依據
實行新醫(yī)改以后，對公立醫(yī)院來說有不可預測的風險，作為經濟決策的重要支撐系統(tǒng)，醫(yī)院財務部門要加強經濟運行分析，要做到月度收支分析、季度全面分析、年度分析要在季度分析基礎上進行綜合分析，包括：財務經營情況、資產狀況、現金流量情況、內部成本核算情況、財務預算執(zhí)行情況、醫(yī)院償債能力、營運能力、發(fā)展能力及可持續(xù)能力分析。對醫(yī)院經營中異常財務指標重點分析，找出異常的真正原因，并建立財務預警機制和應對的財務預案，及時為院領導提供決策依據。 總之，醫(yī)改工作是一項復雜、艱巨而涉及面廣的一項工程，有許多課題需要探討研究，作為財務管理人員，認真學習并領會醫(yī)改政策，充分調研，積極探索配合醫(yī)改政策的財務管理新思路、新方法，把醫(yī)院的財務管理工作做得更好，管出效益、管出水平，從財務角度為國家醫(yī)改獻計獻策。
【參考文獻】
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