房地產企業(yè)必須要改變過去粗放型的管理模式向集約型方向轉變,向管理要效益,其中成本控制工作作為管理工作中關鍵環(huán)節(jié)必須引起企業(yè)的高度重視,它是企業(yè)能否站穩(wěn)于市場和持續(xù)發(fā)展的基礎。
1 正確的投資決策是成本控制的前提
房地產開發(fā)決策階段的基本特征是智力化或知識密集性,決策工作是成本控制的關鍵,因為決策階段產生的決策結果是對開發(fā)項目的使用功能、基本實施方案和主要要素投入做出總體策劃。決策的好壞、優(yōu)劣將直接影響整個成本控制。
1.1 正確的投資決策來源于高水平的項目可行性研究 在房地產開發(fā)項目投資決策前進行可行性研究,是保證開發(fā)項目以最少的投資耗費取得最佳經濟效益的科學手段。
1.2 投資決策成本控制的關鍵是建立成本控制目標 決策階段的成本控制是事前控制,由于決策階段影響項目投資的程度最高,因此在決策階段就應對項目投資成本進行預測,建立成本控制目標體系,確定投資控制目標。對于投資決策階段的成本控制目標就是投資估算,投資估算的準確與否,是決定決策階段成本控制的關鍵。投資估算是擬開發(fā)建設項目建議書和可行性研究報告的重要組成部分,是項目決策的重要依據之一。
2 強化設計階段成本控制,提高項目經濟效益
控制建設工程成本,首先應從設計開始,因為設計是工程項目付諸實施的龍頭,是工程建設的靈魂,是控制基本建設投資規(guī)模,提高經濟效益的關鍵。設計階段對投資的影響程度達70%——90%。設計階段工作水平的標低,設計質量的高低,不僅影響到施工階段投資的多少,而且也影響到項目建成投產以后經濟效益的高低。規(guī)劃設計的考慮,要圍繞商品住宅銷售的市場和利潤的大小來研究,如高層、多層的比例要合理,容積率高,設計平面組合好,將會使產品銷售好,從而經濟效益也高。因而要保證設計的質量,盡量減少施工期間的洽商變更,就必須采取有力措施,切實加強設計階段的工程成本管理。其措施,主要是以下幾個方面:
2.1 加強設計階段的經濟論證 設計階段是工程建設的重要環(huán)節(jié),它決定整個工程項目的規(guī)模、建筑方案、結構方案。設計方案優(yōu)化與否,直接影響著工程總造價,影響著工程建設的綜合效益。設計單位在技術經濟分析中應大力開展價值工程方法的應用。價值工程是分析產品功能和成本的關系,力求以最低的產品壽命周期成本實現產品的必要功能的一種有組織的活動和管理方法,以獲得最佳綜合效益。
2.2 實行限額設計 所謂限額設計,就是按照批準的設計任務書和投資估算,在保證功能要求的前提下,控制初步設計以及按照批準的初步設計總概算,控制施工圖設計。同時,各專業(yè)在保證達到使用功能的前提下,按分配的投資額控制設計,嚴格控制設計中不合理的設計變更,保證工程竣工結算不突破總投資額。
2.3 實行工程造價和設計方案相結合的設計招標方法 改革開放以來,建筑行業(yè)引進了競爭機制,實行了招投標制。設計的招投標制對提高設計水平,促進良吐競爭起到了很好的作用。推行工程造價和設計方案相結合的設計招標方法,可以促使設計單位和設計人員不僅在建筑造型、使用功能上動腦筋,而且要在如何降低工程造價上下功夫。一個優(yōu)秀的設計方案。既要建筑造型美觀,又要造價合理,從而保證建設單位的經濟利益。
2.4 要加強設計出圖前的審核工作 加強出圖前的審核工作,將工程變更的發(fā)生盡量控制在施工之前。從設計階段所設計的成果來看,設計方案的不足或缺陷加以克服時,所花費的代價最小,可取得的效果最好。在設計出圖前加強對設計圖紙的審核管理工作,以求得提高設計質量,避免將設計的不足帶到施工階段,減少不必要的浪費。 3 引進市場競爭機制,實行招投標管理是成本控制的重點
積極引進市場機制和競爭機制,在承發(fā)包上實行招投標,是實現成本控制工作的重點。把競爭機制引入全過程投資控制,在相對平等的條件下進行招標承包,擇優(yōu)挑選工程承包公司、設計單位、施工單位和材料設備供應單位。實踐證明:引進市場機制,實行工程招投標,推行公平、公正、公開競爭,是降低工程造價,縮短建設工期、保證工程質量的有效措施。同時,還是實現優(yōu)勝劣汰,選擇理想的建筑企業(yè)作為合作伙伴,杜絕承發(fā)包領域的腐敗行為的有效手段。通過設計招投標優(yōu)選設計方案,為工程造價控制創(chuàng)造了良好的開端,同樣,施工招投標,可以選擇報價合理,施工方案先進,技術力量強,工期短的施工企業(yè),為工程進度、質量和投資控制打下了良好的基礎。另外通過公平競爭,可達到優(yōu)化施工組織設計,使人員、機械和材料的安排更加合理;提高了工程質量,加快工程進度,縮短了工期,促進了銷售,加了建設資金的回籠,從而達到降低工程造價的目的。
4 加強合同管理是施工階段項目成本控制的重要手段
房地產開發(fā)過程中的投資支出存在于開發(fā)過程中的各個環(huán)節(jié),大部分是通過各種各樣的合同、協(xié)議為依據支付的。如何讓這些費用支出得到有效的控制,一個重要的途徑就是合同管理。
作為投資企業(yè)要制定必要的合同審查、會簽批準制度,把所有經濟行為納入合同管理,保證合同或協(xié)議簽訂的質量,維護企業(yè)的利益,所有的合同協(xié)議要按內容統(tǒng)一編號,分類歸檔,便于管理和查閱,在撥款時完全按照合同內容進行支付。具體措施有如下兩點:
4.1 實施合同監(jiān)督制度 合同責任是通過具體的合同實施工作完成的。合同監(jiān)督可以保證合同實施按合同和合同分析的結果進行。
4.2 實施合同跟蹤管理 在工程實施過程中,工程中會出現各種實際情況。合同實施過程中往往會與預定的計劃目標產生偏離,如果不采取措施這種偏差常常由小到大逐漸積累,合同跟蹤的目的就是不斷地找出偏離,不斷地調整合同實施,使之與總目標一致。
5 施工管理是有效控制項目成本的重要環(huán)節(jié)
工程施工階段,由于工程設計已經完成,工程量已完全具體化,并完成了施工招標工作和簽訂了工程承包合同。據統(tǒng)計,這一階段影響工程造價(即工程投資)的可能性只有5%-10%,節(jié)約投資的可能性已經很小,但是,工程投資卻主要發(fā)生在這一階段,浪費投資的可能性卻很大。施工階段的成本控制如下:
5.1 嚴格執(zhí)行合同
5.1.1 按合同規(guī)定的進度要求付款 為保證承包商的積極性,必須按照合同規(guī)定的進度要求付款。
5.1.2 設計變更、工程量簽證的控制 項目施工階段成本費用的變化,經常是由設計變更造成的。設計變更的投資控制,主要是通過合同條款來實施的。在項目承包合同中應明確規(guī)定,進行設計變更或更改作為項目投標基礎的其他合同條款,由此而導致的經濟支出和承包方損失,由發(fā)包方承擔。發(fā)包方應當視具體情況,會同承包方合理協(xié)商變更價格。
