企業(yè)集團是指由一個實力強大、具有投資中心功能的大型生產(chǎn)、流通企業(yè)為集團核心，以資本為主要紐帶，輔之以產(chǎn)品、技術經(jīng)濟、契約等多種紐帶，把三個以上緊密層企業(yè)（還可以有半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)）聯(lián)結在一起，形成的具有多層次經(jīng)濟結構的以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。在我國依法成立的多數(shù)企業(yè)集團內(nèi)部，集團母公司成為集團的決策層和核心層。企業(yè)集團財務管理的目標就是要統(tǒng)一規(guī)范融資、投資及其他經(jīng)濟行為，提高內(nèi)部資金使用率和周轉率，達到合理的資源配置，減少財務風險，同時實現(xiàn)企業(yè)價值和企業(yè)集團整體利益價值的最大化。
1 企業(yè)集團財務管理存在的主要問題
由于財務管理主體的多元化和財務決策的多層次化，使得企業(yè)集團財務管理存在不少問題：
1.1 資金管理問題嚴重 存在兩種情況，一種是一些企業(yè)集團實行資金統(tǒng)一管理，成員企業(yè)之間資金關系混亂，亂拆亂借現(xiàn)象頗多，母公司濫用子公司的資金；另一種情況是部分企業(yè)集團沒有實行資金統(tǒng)一管理，所以未能及時掌握各成員企業(yè)的資金變動情況，導致內(nèi)部資金分散管理，降低了資金利用率和周轉率。
1.2 整體財務控制不完善 多數(shù)企業(yè)集團沒有完善的治理結構，對成員企業(yè)下放或集中的責權不明確。導致在集團財務控制上，缺乏對成員企業(yè)的經(jīng)營預算及經(jīng)濟運行情況的事前和事中管理與控制，只重視事后控制與監(jiān)督，影響了企業(yè)集團整體財務管理目標的實現(xiàn)。
1.3 企業(yè)集團內(nèi)部財務關系混亂 許多企業(yè)集團中核心企業(yè)與其他企業(yè)之間或者是其他企業(yè)之間，在業(yè)務上存在過多的關聯(lián)交易，在人事任免上存在過多的兼職現(xiàn)象，在企業(yè)集團資金存在過多的濫用現(xiàn)象，使各成員企業(yè)的治理結構形同虛設。
1.4 激勵與約束機制實施力度不夠 部分企業(yè)集團沒有實施有效的激勵與約束機制，致使成員企業(yè)的收益分配不合理。經(jīng)營者的收入與企業(yè)效益嚴重脫節(jié)，企業(yè)經(jīng)營狀況好壞也得不到相應的獎勵與懲罰。久而久之，成員企業(yè)及經(jīng)營者和員工降低了同企業(yè)集團榮辱與共的責任感，更為嚴重的會使企業(yè)優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才流失。
2 完善企業(yè)集團財務管理的具體措施
2.1 建立資金統(tǒng)一管理體系 資金是企業(yè)生存和發(fā)展的命脈，所以資金管理是企業(yè)集團財務管理的最為重要的工作之一。建立資金管理中心，要求各成員企業(yè)統(tǒng)一在集團財務結算中心開戶，生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資金收支業(yè)務統(tǒng)一整合到集團財務結算中心。財務結算中心要負責個成員企業(yè)的資金日常管理、資金結算、資金融通、資金運作、資金計算等方面活動。通過建立資金統(tǒng)一管理體系，將所有集團企業(yè)分散的資金集中起來，在合理調用的基礎上進行統(tǒng)一管理、統(tǒng)籌統(tǒng)排，將閑置資金聚集起來優(yōu)先用于重大項目的投資和改善某個成員企業(yè)的經(jīng)濟運行狀況，有效的提高了集團企業(yè)的資金使用效率，控制了整個企業(yè)集團的信貸規(guī)模。同時也方便于企業(yè)集團對成員企業(yè)資金使用狀況的全程管理和監(jiān)控，降低了集團重大的財務風險，提升了集團投資、融資能力，增加了集團整體信用度。
2.2 構建完善的財務集中管理監(jiān)控模式 在企業(yè)集團中，由于各成員企業(yè)存在著各自的經(jīng)濟利益，對集團制定的各項方針政策執(zhí)行不到位。為了確保集團整體財務管理工作的順利運行，必須建立健全財務監(jiān)控體系，使財務管理的各項措施得到真正的落實。完善的財務管理監(jiān)控體系，要做到加強對集團企業(yè)的經(jīng)營預算和經(jīng)濟運行情況進行事前、事中的管理和控制，事后對所進行的經(jīng)濟行為取得的成效進行總結、評價。具體措施如下：
2.2.1 改善企業(yè)集團內(nèi)部機構設置 在核心企業(yè)或者是母公司設立獨立、權威的審計部門和財務部門，對各項經(jīng)濟行為事項進行監(jiān)督、控制，定期不定期的對各成員企業(yè)的財務狀況和會計資料進行檢查，監(jiān)督各成員企業(yè)的財經(jīng)紀律的遵守情況。
2.2.2 明確各成員企業(yè)的責權 為各成員企業(yè)制定明確的經(jīng)營管理目標和相應的責權范圍，便于企業(yè)進行自我財務監(jiān)控、評價、調整，自覺配合集團企業(yè)的整體財務管理目標的實現(xiàn)。
2.2.3 加強企業(yè)集團對各成員企業(yè)的直接財務控制 可以全面實行財務人員委派制，委派的財務人員受核心企業(yè)財務部、審計部的統(tǒng)一管理。這樣能更直接地控制各成員企業(yè)的財務狀況，實現(xiàn)信息對稱，約束和規(guī)范企業(yè)的財務行為。
2.2.4 推行全面預算管理 集團應在董事會下設預算管理部門，負責整個集團的預算編制、審定和組織執(zhí)行。尤其在預算編制的時候，一定要用上下結合的方式，在充分考慮各成員企業(yè)的經(jīng)營狀況的基礎上，根據(jù)企業(yè)集團的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標，掌握好集團整體利益跟各成員企業(yè)的利益關系編制預算。集團內(nèi)部的各級預算部門也要建立嚴格的工作制度和科學、合理的激勵措施來保證預算目標的實現(xiàn)。
2.2.5 建立財務總監(jiān)委派制 企業(yè)集團委派的財務總監(jiān)隸屬于核心企業(yè)或者母公司，建立完善的財務總監(jiān)選聘、委派、考核、獎懲制度，注意要進行必要的輪換。財務總監(jiān)除了組織和監(jiān)督集團企業(yè)日常的財務會計工作外，有權對董事會批準的企業(yè)重要經(jīng)營計劃和戰(zhàn)略方案的執(zhí)行情況進行監(jiān)督；有權參與企業(yè)集團重要經(jīng)濟事項如對外投資、資產(chǎn)處置、數(shù)額較大的資金調配等決策活動；有權參與任免、晉升、調動各企業(yè)的財務、會計、審計機構的負責人的工作。
2.2.6 采用先進的網(wǎng)絡技術 要對集團企業(yè)的財務集中管理監(jiān)控體系得以高效率的運行，必須運用網(wǎng)絡財務管理軟件。集成各成員企業(yè)的財會數(shù)據(jù)、財務管理、財務業(yè)務、信息決策等信息，有效地進行及時溝通、管理與監(jiān)控，對操作人員進行專項培訓，實現(xiàn)企業(yè)集團財務業(yè)務一體化管理模式。
2.3 建立統(tǒng)一的企業(yè)集團財務管理制度 為規(guī)范集團各成員企業(yè)的財務管理工作，提高各成員企業(yè)和企業(yè)集團的整體運行效率，必須建立一套符合企業(yè)集團內(nèi)部實際情況，較為全面和操作性強的財務管理制度。在整個集團內(nèi)部，全體企業(yè)應當統(tǒng)一執(zhí)行由核心企業(yè)制定的總體財務管理制度，各企業(yè)可以根據(jù)總體的財務管理制度及原則，結合自身發(fā)展特點，制定本企業(yè)具體的財務管理實施細則。以財務管理制度為依據(jù)，界定了集團與各成員企業(yè)的財務管理職能和權力，對常規(guī)性的經(jīng)濟事項做出了明確的規(guī)定和操作流程，這樣能減少各成員企業(yè)與核心企業(yè)之間由于全權責不明產(chǎn)生的矛盾，提高了集團整體的資源利用率。例如，制定的資產(chǎn)管理制度，要明確各成員企業(yè)的資產(chǎn)進行運營時必須由集團企業(yè)統(tǒng)一管理；制定的會計管理制度，確保形成一個統(tǒng)一的度量標準，來核算企業(yè)的各項經(jīng)濟業(yè)務。
2.4 制定科學合理的激勵和約束機制 財務激勵與約束機制是提高企業(yè)整體財務管理效率的重要手段。首先，制定企業(yè)董事、監(jiān)事和經(jīng)理層及其他高級管理人員的薪酬方案，確保與企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤。其次制定一套科學、公正、完整的業(yè)績考核體系，激發(fā)企業(yè)經(jīng)營者和員工的責任心和積極性。
3 結論
總之，企業(yè)集團必須制定和實施切實有效的措施消除財務管理工作中存在的問題，通過科學的財務管理體系對整企業(yè)集團整體資源實現(xiàn)有效的配置、管理、控制和優(yōu)化，提高企業(yè)集團的綜合競爭力。
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