外國(guó)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明,實(shí)施財(cái)務(wù)信息化可以有效縮短企業(yè)管理鏈條,克服信息阻隔、信息傳遞速度衰減或內(nèi)容失真等“大企業(yè)病”,從而降低經(jīng)營(yíng)成本和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),提高企業(yè)運(yùn)作效率,進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
一、財(cái)務(wù)信息化建設(shè)的基本理念
財(cái)務(wù)信息化是將信息技術(shù)引入傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式,并推動(dòng)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理不斷深化和拓展的過(guò)程。財(cái)務(wù)信息化不是簡(jiǎn)單地在財(cái)務(wù)管理中使用幾臺(tái)電腦,架設(shè)幾條網(wǎng)線(xiàn)就可以解決,更重要的是重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程、調(diào)動(dòng)人力資源潛能。也可以說(shuō),財(cái)務(wù)信息化是“三分靠技術(shù),七分靠管理”。
(一)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)應(yīng)用的沿革
企業(yè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的應(yīng)用經(jīng)歷了三個(gè)階段:第一階段是會(huì)計(jì)電算化階段;第二個(gè)階段是建立局域網(wǎng),運(yùn)用統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件,初步實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)、生產(chǎn)信息系統(tǒng)、銷(xiāo)售信息系統(tǒng)等各個(gè)系統(tǒng)的集成;第三階段是企業(yè)內(nèi)外流程一體化應(yīng)用階段,實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)系統(tǒng)與銷(xiāo)售、供應(yīng)、生產(chǎn)等系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享,使企業(yè)內(nèi)部之間以及與相關(guān)價(jià)值鏈主體之間能及時(shí)傳遞、整理、分析、反饋財(cái)務(wù)和管理信息,為企業(yè)決策者和相關(guān)利益方提供決策支持服務(wù)。
(二)財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)構(gòu)成
財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)主要包括會(huì)計(jì)事務(wù)處理信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)決策支持系統(tǒng)、財(cái)務(wù)經(jīng)理信息系統(tǒng)和組織互連信息系統(tǒng)五個(gè)部分,這些系統(tǒng)的成功建立以及相互之間的集成管理是財(cái)務(wù)管理信息化完善與否的重要標(biāo)志。
(三)信息化條件下的財(cái)務(wù)管理模式與流程再造
在一個(gè)完整的財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)中,財(cái)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程必須是有機(jī)融合的。簡(jiǎn)潔、高效的業(yè)務(wù)處理和實(shí)施有效控制,是流程再造(BPR)所關(guān)注的重點(diǎn),信息化條件下的流程再造就是管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)合。
(四)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息化
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化以財(cái)務(wù)集中為特點(diǎn),財(cái)務(wù)管理要在保持集團(tuán)利益的前提下,既發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì),又充分調(diào)動(dòng)子企業(yè)的積極性和主觀能動(dòng)性,在集權(quán)與分權(quán)的平衡過(guò)程中,在堅(jiān)持以資本運(yùn)營(yíng)為核心的原則下,企業(yè)集團(tuán)主要在方向性和戰(zhàn)略性的問(wèn)題上進(jìn)行集中管理。
(五)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化的模式選擇
從集中的程度看,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化模式大致有三種模式:一是集中決策、分散運(yùn)作、分散核算模式;二是集中決策、集中運(yùn)作、分散核算模式;三是集中決策、集中運(yùn)作、集中核算。
二、德國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息化建設(shè)實(shí)踐
在2008年公布的世界500強(qiáng)榜單中,德國(guó)有三十多家企業(yè)榜上有名,這些企業(yè)的財(cái)務(wù)信息化建設(shè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),是值得我國(guó)企業(yè)集團(tuán)認(rèn)真學(xué)習(xí)研究的。下面以SAP、西門(mén)子、巴斯夫?yàn)槔?br />
(一)SAP公司及其財(cái)務(wù)信息化解決方案
SAP公司是全球最大的企業(yè)管理和協(xié)同化商務(wù)解決方案供應(yīng)商、全球第三大獨(dú)立軟件供應(yīng)商。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)(EPM)與治理、風(fēng)險(xiǎn)和適應(yīng)管理系統(tǒng)(GRC)是SAP信息化系統(tǒng)架構(gòu)的主要內(nèi)容。EPM負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與執(zhí)行的協(xié)同,消除戰(zhàn)略和執(zhí)行中間的差距,使企業(yè)從關(guān)注交易本身轉(zhuǎn)移到關(guān)注流程,提高企業(yè)決策的敏捷性,優(yōu)化業(yè)務(wù)(財(cái)務(wù))流程。GRC實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格的接入控制與業(yè)務(wù)流程控制,防止錯(cuò)誤和欺詐,避免財(cái)務(wù)損失,通過(guò)高透明度提高流程效率,提供安全和流程化的全球交易以及環(huán)保執(zhí)行和法律遵從。GRC解決方案中包含:審計(jì)信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈管理、信用管理、爭(zhēng)議管理、催收管理和資金管理等模塊套件。
SAP公司自身的財(cái)務(wù)信息化管理也有鮮明的特點(diǎn),在應(yīng)付款管理方面,通過(guò)優(yōu)化財(cái)務(wù)信息化軟件,減少批準(zhǔn)流程。在應(yīng)收款管理方面,通過(guò)信息化、自動(dòng)催收應(yīng)收款,預(yù)測(cè)現(xiàn)金流。現(xiàn)金管理方面,SAP在全球有10多人專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)現(xiàn)金管理,實(shí)行資金集中管理,大部分資金都要轉(zhuǎn)回總部統(tǒng)一管理,實(shí)行嚴(yán)格的現(xiàn)金流量保護(hù)制度。為了保證客戶(hù)的支付能力,該公司還與一些大客戶(hù)建立合作協(xié)議,在客戶(hù)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)為其提供融資服務(wù)和一定的延期支付服務(wù)。在及時(shí)編制財(cái)務(wù)報(bào)告方面,外部財(cái)務(wù)報(bào)告編制執(zhí)行相關(guān)國(guó)家會(huì)計(jì)制度,但在內(nèi)部使用統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度。
內(nèi)部控制方面,SAP采用全面預(yù)算體系加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算的整合、控制和管理。在預(yù)算控制下,全球采用統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的信息化系統(tǒng)和管理流程。為加強(qiáng)內(nèi)部控制,內(nèi)部審計(jì)部門(mén)要直接向全球CEO(首席執(zhí)行官)負(fù)責(zé),內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)則要向全球CFO(首席財(cái)務(wù)官)負(fù)責(zé)。為使內(nèi)部控制真正有效,從流程開(kāi)始,設(shè)計(jì)相關(guān)協(xié)議、控制測(cè)試、控制環(huán)境、控制評(píng)價(jià)、外部審計(jì)等諸環(huán)節(jié)都采用統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)管理軟件。為使風(fēng)險(xiǎn)控制達(dá)到及時(shí)性的目的,要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)分析,找出風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)源,每個(gè)季度都要有風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告,且要與公司戰(zhàn)略?huà)炱疸^來(lái)。同時(shí),各項(xiàng)業(yè)務(wù)要經(jīng)過(guò)合規(guī)性審核,在公司行為規(guī)范的約束下開(kāi)展業(yè)務(wù)。
(二)巴斯夫公司(BASF)的財(cái)務(wù)信息化管理實(shí)踐
巴斯夫是世界領(lǐng)先的化工公司。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)是BASF貫徹企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行效果的重要橋梁,BASF運(yùn)用平衡計(jì)分卡(BSC)將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)按行業(yè)從財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、客戶(hù)、學(xué)習(xí)四個(gè)方面建立許多子KPI,將KPI逐個(gè)進(jìn)行分解,找到其真正驅(qū)動(dòng)因素。BASF主要運(yùn)用SAP的EPM系統(tǒng)實(shí)施KPI管理目標(biāo)。面對(duì)公司龐大復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)及管理架構(gòu),BASF在全球按區(qū)域設(shè)立了多個(gè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)服務(wù)中心,利用先進(jìn)的財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng),集團(tuán)總部能夠及時(shí)編制按股權(quán)口徑及管理口徑的月度合并報(bào)表。BASF風(fēng)險(xiǎn)管理集中在公司總部,由專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行管理。BASF從全球角度規(guī)劃財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu),降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),努力使規(guī)劃和流程更加合理,改進(jìn)財(cái)務(wù)信息化管理,加強(qiáng)分子公司控制,以為集團(tuán)總部和區(qū)域總部決策提供充分及時(shí)的信息。
(三)西門(mén)子公司(SIEMENS)財(cái)務(wù)管理信息化實(shí)踐
SIEMENS財(cái)務(wù)管理信息化特別強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。風(fēng)險(xiǎn)管理的組織架構(gòu)中設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì),首席財(cái)務(wù)官(CFO)擔(dān)任風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)主任。在風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中,特別強(qiáng)調(diào)要把握所有的風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)間的關(guān)聯(lián)性,同時(shí)要從不同事件之間的聯(lián)系去分析風(fēng)險(xiǎn)的大小和程度。對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估要跳出業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù),從更廣闊的范圍內(nèi)進(jìn)行。SIEMENS認(rèn)為,CEO(首席執(zhí)行官)和CFO只需要有價(jià)值和管用的信息。
三、德國(guó)經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)的啟示
認(rèn)真總結(jié)德國(guó)跨國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)信息化實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn),給我國(guó)企業(yè)(集團(tuán))財(cái)務(wù)信息化建設(shè)工作提供了有益的啟示。
(一)要從企業(yè)生存發(fā)展的高度,增強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)的緊迫感和危機(jī)感
隨著計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展,財(cái)務(wù)信息化建設(shè)已經(jīng)成為企業(yè)克服傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理弊端,提升財(cái)務(wù)管理水平的重要工具。財(cái)務(wù)信息化建設(shè)一方面大大提高了信息及時(shí)性,便于企業(yè)(集團(tuán))管理層隨時(shí)掌握各分支機(jī)構(gòu)的有關(guān)信息,同時(shí)通過(guò)對(duì)信息的匯總、分類(lèi)、分析,掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的重要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn),提高風(fēng)險(xiǎn)的可控性。在經(jīng)濟(jì)全球化日趨發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天,信息的及時(shí)性和風(fēng)險(xiǎn)的可控性對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。尤其是當(dāng)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生突變的情況下,及時(shí)掌握和發(fā)現(xiàn)分子公司的風(fēng)險(xiǎn)隱患,采取有效的應(yīng)對(duì)措施,防止殃及企業(yè)(集團(tuán))整體運(yùn)行安全,具有十分重要的意義。因此,我國(guó)企業(yè)(集團(tuán))必須對(duì)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)的重要性和必要性形成共識(shí),關(guān)鍵是要引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的高度重視,切實(shí)行動(dòng)起來(lái),加快財(cái)務(wù)信息化建設(shè)的步伐。
(二)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合
財(cái)務(wù)信息化建設(shè)作為企業(yè)整體信息化建設(shè)的一項(xiàng)重要組成部分,必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合,著眼于實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新和提高集團(tuán)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。從跨國(guó)公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看,他們的財(cái)務(wù)信息化建設(shè)均緊緊圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),在滿(mǎn)足財(cái)務(wù)管理工作需要的基礎(chǔ)上,充分考慮未來(lái)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)管理的要求,具有一定的可擴(kuò)展性,以適應(yīng)企業(yè)不同戰(zhàn)略發(fā)展時(shí)期的需要,支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
(三)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)要從企業(yè)實(shí)際出發(fā),循序漸進(jìn)
在推進(jìn)我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)過(guò)程中,一方面可以吸收國(guó)外大型跨國(guó)公司先進(jìn)的管理理念、管理模式和管理方法,但同時(shí)不能完全照搬,必須緊密結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn),從解決企業(yè)當(dāng)前存在的突出問(wèn)題入手,以需求為導(dǎo)向,找準(zhǔn)切入點(diǎn),選擇適合本企業(yè)情況的實(shí)施方法和管理軟件,注重應(yīng)用,講求實(shí)效。如西門(mén)子和SAP集團(tuán),針對(duì)企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn),對(duì)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)分別采取了分布式管理和集中式管理不同的實(shí)施模式。此外,財(cái)務(wù)信息化建設(shè)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,在信息技術(shù)飛速發(fā)展時(shí)期,搞所謂的“一步到位”實(shí)際是不可能的,應(yīng)該采取循序漸進(jìn)的策略,不僅可以克服初始投資過(guò)大的壓力,減輕系統(tǒng)實(shí)施難度,也有利于保護(hù)投資,為日后升級(jí)和技術(shù)更新預(yù)留一定空間。事實(shí)上財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)的實(shí)施是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程,隨著管理的深化和技術(shù)的進(jìn)步將不斷完善不斷發(fā)展,是一個(gè)永無(wú)止境的過(guò)程。
(四)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)要積極推進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的一體化
財(cái)務(wù)管理的最高層次是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的統(tǒng)一,即財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的一體化。因此,財(cái)務(wù)信息化建設(shè)不能與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)脫節(jié),應(yīng)通過(guò)業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)流程的再造,運(yùn)用統(tǒng)一的計(jì)算機(jī)管理軟件,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)流程一體化。企業(yè)應(yīng)結(jié)合實(shí)際,積極引進(jìn)或開(kāi)發(fā)運(yùn)用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的管理軟件,逐步實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的信息流、物流和資金流的集成和數(shù)據(jù)共享,保障企業(yè)(集團(tuán))的預(yù)算、投資、結(jié)算和監(jiān)控等財(cái)務(wù)管理工作規(guī)范化、高效化,從而逐步建立起產(chǎn)、購(gòu)、銷(xiāo)、存一體化的內(nèi)部信息系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)(集團(tuán))財(cái)務(wù)系統(tǒng)與銷(xiāo)售、供應(yīng)和生產(chǎn)等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享,管理統(tǒng)一。
(五)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的確定是企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化的前置條件
財(cái)務(wù)信息化“三分技術(shù),七分管理”的特點(diǎn),要求圍繞企業(yè)(集團(tuán))財(cái)務(wù)管理目標(biāo)進(jìn)行財(cái)務(wù)整合,變革管理。財(cái)務(wù)的整合包括財(cái)務(wù)系統(tǒng)的整合、財(cái)務(wù)人員的整合、財(cái)務(wù)流程的整合以及財(cái)務(wù)制度的整合。要在分析自身整體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上,制定出企業(yè)(集團(tuán))的財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,然后在財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上,確立財(cái)務(wù)管控模式,建立與企業(yè)(集團(tuán))發(fā)展戰(zhàn)略和集團(tuán)管理體制相適應(yīng)的企業(yè)(集團(tuán))財(cái)務(wù)管控模式,明確職責(zé)、義務(wù)與權(quán)限。要積極推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,優(yōu)化下屬子公司的治理模式,加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè),制定科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)控制方案,重視企業(yè)的投資融資體系規(guī)劃和建設(shè),這也是企業(yè)(集團(tuán))財(cái)務(wù)管理信息化必不可少的運(yùn)行環(huán)境準(zhǔn)備。已經(jīng)上市和將來(lái)計(jì)劃要上市的企業(yè)在信息化建設(shè)方面還需要特別考慮監(jiān)管方面的要求。
(六)加強(qiáng)外部驅(qū)動(dòng),加快企業(yè)(集團(tuán))財(cái)務(wù)信息化建設(shè)進(jìn)度
為充分發(fā)揮財(cái)務(wù)信息化對(duì)提升企業(yè)管理水平、增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的積極作用,國(guó)家有關(guān)部門(mén)應(yīng)制定有關(guān)政策,加強(qiáng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)的指導(dǎo)和督促,并通過(guò)舉辦研討班、經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)等多種形式,適時(shí)建立財(cái)務(wù)信息化建設(shè)評(píng)價(jià)制度,以推動(dòng)我國(guó)企業(yè)(集團(tuán))加快財(cái)務(wù)信息化建設(shè)進(jìn)程。
