一、“太子奶”的財務危機
湖南太子奶集團成立于1996年3月,是我國最大的發(fā)酵型乳酸菌奶飲料科、工、貿集團。2008年11月,這家曾經(jīng)由于“央視標王”“對賭協(xié)議”“海外上市”而風光無限的企業(yè)卻由于“對賭”失敗、資金鏈斷裂而陷入困境,最終被株洲市政府接管才存活下來。
“太子奶”自成立以來一直保持著高速發(fā)展的趨勢?！疤幽獭痹谥袊l(fā)酵奶行業(yè)產量、銷量、市場占有率均居第一,實現(xiàn)銷售收入十幾個億,凈利潤一億多。這么一家高速增長的行業(yè)龍頭企業(yè)卻在短時間陷入困境,究其原因,主要是高負債的運營模式和激進的財務戰(zhàn)略。就此,筆者探討了“太子奶”財務危機發(fā)生的根源。
(一)“太子奶”規(guī)模擴張過快。攤子鋪得太大,超出了其財務資源允許的范圍,從而導致營運資金不足
自2000年以來,“太子奶”先后投入數(shù)十億元資金,“跑馬圈地”般地在北京設立了總部,又在湖南株洲、北京密云、湖北黃岡、江蘇昆山、四川成都興建了5大乳酸菌奶飲料生產基地,共有生產線50條。食品行業(yè)是一個輕資產、重流動性的行業(yè)。公司規(guī)模的迅速擴張消耗了太多資金,而所形成的資產又不能產生相對應的銷售收入,因此“太子奶”陷入困境只是時間上的問題。
(二)“太子奶”對資本市場的運轉、資本市場的理論缺乏研究,在籌資時較少考慮資本結構和財務風險等,具有較大的盲目性
2006年11月,太子奶引進英聯(lián)、高盛、摩根三大投行共同注冊中國太子奶(開曼)控股有限公司,三大投行聯(lián)手注資7 300萬美元。同時,“太子奶”創(chuàng)始人李途純與這三家投行簽下“對賭”協(xié)議:在收到三家投行7 300萬美元注資后的前3年,如果太子奶業(yè)績增長超過50%,就可調整(降低)對方股權;如完不成30%的業(yè)績增長,李途純將失去控股權。這次“對賭”協(xié)議為后來的李途純出局埋下了伏筆。
(三)缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略的合理安排,沒有科學合理的籌資、投資、經(jīng)營、收益分配等現(xiàn)金流計劃
“太子奶”依靠外國投行的融資,商業(yè)銀行的巨額貸款以及海內外各路資本的支持,迅速擴張規(guī)模,開展多元化經(jīng)營,形成了很高的資產負債率。根據(jù)2008年德勤會計師事務所出具的盡職調查報告顯示:太子奶總資產為26億元,債務為25.4億元,其中,包括花旗、建行、招行等在內的銀行債務13.6億元,經(jīng)銷商約4億元,供應商約3億元,建筑工程款3.7億元,內部集資款超過0.9億元等,共有債權人超過7 300人。從數(shù)據(jù)可以看出,“太子奶”高達97%的資產負債率孕育了很高的財務風險,直接導致了其財務危機。
(四)忽略了對成本的管理和控制
2007年下半年,原材料價格持續(xù)上漲。據(jù)統(tǒng)計,2007年至2008年一年間,進口奶粉從2.2萬元/噸,上漲到5.3萬元/噸,再加上受金融危機影響市場需求萎縮,直接導致“太子奶”成本驟增、營業(yè)收入下降、現(xiàn)金流日趨緊張。此后,經(jīng)常發(fā)生供應商催款、經(jīng)銷商催貨、員工催工資的情況,銀行也中斷了對“太子奶”進行的放貸,“太子奶”陷入困境。
二、“太子奶”財務危機對民營企業(yè)財務管理的啟示
“太子奶”的財務危機與其之前進行的規(guī)模擴張是密不可分的?！疤幽獭比狈Α白龃笞鰪姟钡暮侠硪?guī)劃,在盲目擴張之下形成脆弱的資金鏈,蘊含極大的財務風險?！疤幽獭钡呢攧瘴C也反映我國民營企業(yè)發(fā)展慣有的“不擴張不發(fā)展,一擴張就死亡”的怪圈。那么,對于民營企業(yè)如何加強財務管理工作,從而提高企業(yè)防范和化解財務風險的能力,增強企業(yè)發(fā)展實力,保持企業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展?
(一)根據(jù)企業(yè)財力,積極穩(wěn)妥地推進企業(yè)的發(fā)展和擴張
民營企業(yè)要生存和發(fā)展,必須要進行一定規(guī)模的擴張,以達到規(guī)模經(jīng)濟,提高自身競爭力。但是民營企業(yè)在發(fā)展和擴張過程中,應該根據(jù)企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略,評估自身的財務狀況和風險承受能力,分析擴張的必要性和可行性,避免因盲目擴張而造成不必要的損失。
(二)保持合理的負債水平,加強企業(yè)財務風險分析和預測
資產負債率是國際公認的衡量企業(yè)負債償還能力和經(jīng)營風險的重要指標。較高的資產負債率往往意味著較大的財務風險。因此,企業(yè)在籌資和投資過程中,要將資產負債率控制在一個比較合理的水平,這樣既有利于公司的長遠發(fā)展,也可以有效防范風險。
(三)加強財務風險的分析和預測
目前企業(yè)面臨的宏觀經(jīng)濟形勢和市場發(fā)展變化更加復雜。因此,企業(yè)應該根據(jù)宏觀經(jīng)濟形勢和市場發(fā)展變化,強化財務風險分析和預測,提高企業(yè)財務管理水平,提升企業(yè)的戰(zhàn)略決策能力。利用各種財務風險的預警手段,針對企業(yè)經(jīng)營過程中的經(jīng)營風險和財務風險進行及時地防范和處理。
(四)加強現(xiàn)金流管理
現(xiàn)金流是一個企業(yè)的“血液”,企業(yè)的生存、發(fā)展離不開資金的合理籌措和有效使用。因此,民營企業(yè)應當樹立以資金管理為主導的企業(yè)財務管理理念,強化現(xiàn)金流管理意識,高度重視企業(yè)現(xiàn)金流管理。
(五)加強成本的管理和控制
成本的上升會“吞噬”企業(yè)的利潤,因此企業(yè)必須加強對成本的管理和控制。首先,企業(yè)應該優(yōu)化自身的業(yè)務和管理流程,推行全面預算管理,強化各項預算定額和費用標準的約束力。其次,企業(yè)應該強化精細管理,推進挖潛增效,降低企業(yè)成本費用水平。最后,企業(yè)應大力倡導節(jié)儉意識,盡可能減少非生產性支出,努力降低管理費用。
三、結論
“太子奶”財務危機表明,表面的規(guī)模強大不會長久,穩(wěn)打穩(wěn)扎才是企業(yè)發(fā)展的必由之路。民營企業(yè)要突破“不擴張不發(fā)展,一擴張就死亡”的怪圈,應該實施穩(wěn)健的財務管理戰(zhàn)略,積極防范財務風險,保持企業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展。
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