推行全面預(yù)算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，通過全面預(yù)算管理，協(xié)調(diào)和優(yōu)化配置企業(yè)資源，改善物流和資金流，最終達到降低成本的目的，這是管理者在新形勢下的必然選擇。施工企業(yè)是專門承擔(dān)交通道路、建筑工程施工的企業(yè)，有著自己顯著的生產(chǎn)經(jīng)營特點和管理要求。為了在競爭激烈的建筑市場中實現(xiàn)新的突破，提高企業(yè)競爭力和經(jīng)營效益，施工企業(yè)必須提高內(nèi)部經(jīng)營管理水平。在目標戰(zhàn)略的指引和業(yè)績評價系統(tǒng)的導(dǎo)向下，將企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營決策和管理行動協(xié)調(diào)一致，貫穿其中的一條主線就是全面預(yù)算管理。
1 施工企業(yè)管理活動的特點
(1)與用戶的關(guān)系。施工企業(yè)首先需要通過投標競爭取得經(jīng)營目標責(zé)任制工程任務(wù)，并通過經(jīng)濟合同與用戶建立經(jīng)濟與法律關(guān)系。施工企業(yè)對用戶負責(zé)就表現(xiàn)為按合同要求完成預(yù)定的任務(wù)，并在工程進行過程中接受用戶對工程質(zhì)量的監(jiān)督，在竣工交接后，雙方再進行工程價款的結(jié)算。(2)管理組織。施工企業(yè)內(nèi)部的管理層次和管理組織結(jié)構(gòu)不易保持固定的形式，需要因工程對象的規(guī)模、性質(zhì)、地理分布不同而適時地變化和調(diào)整。(3)在勞動用工方面。由于施工生產(chǎn)的流動性和均衡性較差等因素，施工企業(yè)不宜保持龐大的固定工隊伍，只宜擁有精干的經(jīng)營管理人員、工程技術(shù)人員和少量的技術(shù)工人為骨干，工程需要時，再雇用合同工和臨時工。(4)在產(chǎn)品價格方面。施工產(chǎn)品的價格有其特殊的確定方法，需要因工程而異地個別編制其預(yù)算文件，作為投標報價的基礎(chǔ)或結(jié)算的依據(jù)。(5)在資金占用方面。施工生產(chǎn)周期長，占用資金較多，需求不均衡。在計量支付實現(xiàn)收入上有其特定的要求。
2 施工企業(yè)全面預(yù)算管理的要求
施工企業(yè)成功實施全面預(yù)算管理，要求其全面預(yù)算管理的模式適應(yīng)其生產(chǎn)經(jīng)營管理的特點，具體來說，施工企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)達到以下要求。(1)在企業(yè)矩陣式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上構(gòu)建全面預(yù)算管理的組織體系，重點是確定包括各職能部門、各生產(chǎn)要素管理部門和各個施工項目以及施工項目內(nèi)部各責(zé)任中心在內(nèi)的全面預(yù)算執(zhí)行組織體系。(2)針對路橋施工生產(chǎn)多樣性的特點，在加強預(yù)算編制有關(guān)信息的收集，力求信息收集的及時性和真實性的基礎(chǔ)上，各施工項目預(yù)算的編制內(nèi)容、編制依據(jù)和編制方法應(yīng)得到科學(xué)地制定和統(tǒng)一，以提高預(yù)算編制的準確性，為預(yù)算的執(zhí)行提供可靠的保證。(3)針對路橋施工生產(chǎn)周期長、影響因素多、較為復(fù)雜的特點，全面預(yù)算目標體系和考評指標體系的建立應(yīng)以目標利潤為中心，兼有財務(wù)指標與非財務(wù)指標，并盡可能使量化。
3 施工企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建
3.1 完善組織結(jié)構(gòu)
預(yù)算目標的實現(xiàn)必須建立在完善的預(yù)算組織的基礎(chǔ)上，預(yù)算組織因企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不同而不同。施工企業(yè)全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)主要包括:董事會、總經(jīng)理、全面預(yù)算管理委員會、全面預(yù)算管理辦公室及全面預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。1董事會是全面預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，董事會在企業(yè)的總體戰(zhàn)略和年度目標要求的基礎(chǔ)上，依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合公司的期望利潤、經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營計劃等因素審議、批準公司上報的年度全面預(yù)算方案及其調(diào)整方案，并通過總經(jīng)理授權(quán)全面預(yù)算管理委員會組織制定、下達正式年度全面預(yù)算方案及其調(diào)整方案。總經(jīng)理負責(zé)組織制定公司全面預(yù)算管理制度及預(yù)算方案，負責(zé)將董事會決議和公司年度經(jīng)營計劃落實在公司全面預(yù)算方案中，負責(zé)組織實施經(jīng)董事會批準通過的預(yù)算方案及其調(diào)整方案，并對預(yù)算方案的執(zhí)行負最終責(zé)任。全面預(yù)算管理委員會是實施公司全面預(yù)算管理的最高決策咨詢機構(gòu)，以預(yù)算會議的形式審議各項預(yù)算事項，為非常設(shè)機構(gòu)，通過定期召開會議的形式履行其職責(zé)。全面預(yù)算管理辦公室是全面預(yù)算管理委員會的執(zhí)行機構(gòu)。
3.2 優(yōu)化預(yù)算編制內(nèi)容
施工企業(yè)全面預(yù)算編制的主要內(nèi)容應(yīng)反映公司經(jīng)濟活動的各個方面，并以各類形式和表格表示出來。從預(yù)算表編制的相互關(guān)系上，施工企業(yè)預(yù)算編制主要分三個層面:預(yù)測表、計劃表及預(yù)算表。(1)預(yù)測表是對外界市場情況和內(nèi)部資源所做的預(yù)測，包括建筑(公路)市場需求、工程業(yè)務(wù)單價、工程施工成本、勞務(wù)成本、工程施工能力的預(yù)測。預(yù)測結(jié)果只與內(nèi)外部情況相關(guān)，不受公司戰(zhàn)略目標和公司年度經(jīng)營目標影響，是制定計劃和預(yù)算的依據(jù)。(2)計劃表是在預(yù)測表的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營目標制定，包括公司主要生產(chǎn)經(jīng)營活動的各項計劃，如成本計劃、物資采購計劃、資金使用計劃、人工和機械使用計劃等。此處所指計劃只是公司和各部門、項目所有計劃的一部分，作為制定預(yù)算表的依據(jù)。(3)預(yù)算表是在對市場情況及內(nèi)部資源狀況充分分析研究的基礎(chǔ)上，對涉及全面預(yù)算的計劃進行進一步的細化和價值量化，形成一個完整的具備一定風(fēng)險防范措施的資源優(yōu)化配置方案。
3.3 合理選擇預(yù)算編制方法
施工在編制全面預(yù)算過程中，應(yīng)區(qū)別不同預(yù)算項目的性質(zhì)，結(jié)合使用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算等多種預(yù)算編制方法，制定合理可行的編制依據(jù)，體現(xiàn)以收定支、收支兼顧、積極平衡、利潤剛性、預(yù)算彈性的原則。我們認為，工程施工具有復(fù)雜性強、周期長的特點，要求做到“先算再做，邊算邊做”。在預(yù)算編制中建議采用滾動預(yù)算法，其具體操作是預(yù)算期一直保持12個月，每季度連續(xù)進行預(yù)算編制，在上一季度預(yù)算數(shù)和實際數(shù)進行差異分析后預(yù)算下一季度數(shù)據(jù)，最近一個季度的預(yù)算數(shù)據(jù)細化到每月，后三個季度的預(yù)算數(shù)據(jù)以季度總數(shù)為準，實現(xiàn)“以月保季，以季保年”的目標。
3.4 嚴格全面預(yù)算的執(zhí)行
施工企業(yè)全面預(yù)算的執(zhí)行過程要強調(diào)剛性，年度全面預(yù)算方案和季度滾動全面預(yù)算方案一經(jīng)批準下達，即具有指令性，各責(zé)任中心必須按照預(yù)算方案的要求，認真組織實施，以確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。同時公司要根據(jù)誰編預(yù)算、誰負責(zé)執(zhí)行的原則，將預(yù)算執(zhí)行責(zé)任落實到各級預(yù)算責(zé)任部門，并明確責(zé)任中心的第一負責(zé)人是責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行的直接責(zé)任人，主管具體業(yè)務(wù)和部門的公司副總經(jīng)理對其分管的責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行負有主要責(zé)任。
3.4 加強全面預(yù)算的監(jiān)控
施工企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的方法原則上要依金額進行管理，同時運用預(yù)算項目管理、數(shù)量管理、量化指標管理的方法;對于不同的預(yù)算項目應(yīng)區(qū)別對待，不同預(yù)算項目之間不得相互充抵;對于一些預(yù)算項目，還需從預(yù)算的數(shù)量方面進行管理;對于非財務(wù)指標盡量用量化指標表示和監(jiān)控。各工程項目收到的業(yè)主支付的工程預(yù)備款、分期計量回收款要全部撥到公司指定的帳戶，由公司統(tǒng)一調(diào)配公司各項工作所需資金的協(xié)調(diào)周轉(zhuǎn)。同時各類全面預(yù)算責(zé)任指標通過預(yù)算責(zé)任體系層層分解，具體落實到各級預(yù)算責(zé)任中心。各級預(yù)算責(zé)任中心通過和公司簽訂責(zé)任合同書的形式承擔(dān)相應(yīng)的預(yù)算責(zé)任，如《工程項目管理目標責(zé)任書》、《職能部門年度管理責(zé)任狀》等。各級預(yù)算責(zé)任中心均要建立預(yù)算執(zhí)行統(tǒng)計臺賬，有專人負責(zé)統(tǒng)計和登記，每季度末與財務(wù)部門核對。
3.4 建立全面預(yù)算預(yù)警機制
全面預(yù)算預(yù)警機制主要包括以下四類:(1)預(yù)算內(nèi)事項預(yù)警。是指預(yù)算內(nèi)事項在其實際發(fā)生額接近預(yù)算時出具的預(yù)警提示。主要是通過財務(wù)核算的實際與預(yù)算比較系統(tǒng)而自動發(fā)出的警告，提醒有關(guān)人員注意預(yù)算的執(zhí)行情況是否將超出預(yù)算及決定應(yīng)該采取何種措施。(2)超預(yù)算事項預(yù)警。是指預(yù)算內(nèi)事項在實際業(yè)務(wù)活動中，其實際發(fā)生數(shù)已經(jīng)或?qū)⒁鏊泐~度時出具的預(yù)警提示。主要是通過財務(wù)核算的實際與預(yù)算比較系統(tǒng)而自動發(fā)出的警告，或通過預(yù)算管理的授權(quán)控制系統(tǒng)而發(fā)出的警告，以提醒有關(guān)人員進行必要的判斷，并決定相應(yīng)的預(yù)算彌補措施。(3)預(yù)算外事項預(yù)警。是指預(yù)算方案中沒有預(yù)計而執(zhí)行中即將發(fā)生某項業(yè)務(wù)事項時而出具的預(yù)警提示。它是通過預(yù)算管理中的授權(quán)控制系統(tǒng)而發(fā)生作用的，提醒有關(guān)人員按照授權(quán)制度進行分析和審核，以決定是否應(yīng)該發(fā)生及如何分配資源。(4)反常事項預(yù)警。在實際業(yè)務(wù)活動中，針對某些反常經(jīng)濟現(xiàn)象而發(fā)出的預(yù)警。反常現(xiàn)象并不一定成為隱患事項，但如果不對反?，F(xiàn)象提起注意，一旦轉(zhuǎn)換成隱患事項并最終發(fā)生將釀成重大損失，影響預(yù)算完成。
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