摘要：
文章首先闡述了當代房地產成本經濟管理的現狀以及存在的問題，提出全面成本管理的重要性，對全面成本管理模式的內含與特性做出了詳細的分析，并敘述了全面成本管理模式中的具體實施措施。
關鍵詞：房地產；成本管理；思考
目前，我國房地產企業(yè)比較重視經營，對管理的重視是不夠的，并且這種現象十分嚴重。現在我國房地產管理水平還相對較低，與其本身的大資產運作的地位是極其不相稱的。如何加強企業(yè)的內部管理、如何提高管理水平拉升經濟效益，這些問題越來越迫切的需要我國房地產企業(yè)來解決。而在開發(fā)過程中首先要解決好的問題就是成本管理問題。
一、房地產成本管理的現狀以及存在的問題
1、實物與財務賬面數目不一致
目前，對購買或者自建拆遷用房、商品房的內部調整或是劃轉自用以及在銷售方面，還缺乏規(guī)范的操作程序。這樣就造成了財務賬面與實物數量不符的現象，例如房屋拆遷中的差價調房收入是不能直接計入賬目沖減拆遷成本的，等等這些問題都出自管理的不規(guī)范。成本核算的真實性大打折扣，使得成本管理中的可靠依據也變得相當缺乏。
2、無法及時獲取成本核算的依據
在房地產企業(yè)工程項目中，必須先獲取施工單位開出的發(fā)票才能進行成本核算。對于施工承包單位，如果要開出發(fā)票就得先繳納營業(yè)稅、附加稅、所得稅，而如果房地產企業(yè)不能及時的支付款項給已經基本完工的工程，施工承包單位就不給開發(fā)票。由于房地產企業(yè)不能及時的取得施工方開出的正式發(fā)票，進行成本核算時就會致使成本核算缺乏真實性。這就會給企業(yè)在經營決策上造成影響。
3、成本的分攤隨意或不分攤
沒有根據實際用途對用于拆遷商品房的成本進行轉出，而在用來支付不同成本對象時的同一筆費用，有時相關科目根本就不做分攤。由于成本費用分攤隨意性過高，造成工程成本核算脫離了企業(yè)經營實際，在提供成本資料資料上，缺乏真實性、完整性。
4、設立成本核算對象時不夠規(guī)范
按理來說，應該依據成本項目核算的內容來設立成本對象。例如：住宅小區(qū)建設的開發(fā)項目，應該在“開發(fā)成本”科目下按照合同或者工程名來設立不同的成本核算對象。有的房地產企業(yè)卻將原本應該歸屬于同一工程的項目分成了好幾個成本核算對象，這樣成本項目費用的歸集就反映不出項目投入情況的真實性。致使成本資料缺乏科學性、真實性、可靠性，影響著企業(yè)經營的決策。
二、推行全面成本管理的重要性
對于房地產企業(yè)來說，是以最大化的利潤為運營目標的。房地產企業(yè)開發(fā)項目是一種商業(yè)行為，也就是說要有經濟收益的。而開發(fā)項目的質量、進度目標都是圍繞著成本指標來進行的，所以說成本管理無疑至關重要的。隨著施工企業(yè)的中標，在合同簽訂后后，合同價格也就確定下來。房地產企業(yè)要想獲得最大化的經濟效益，就只有抓好項目成本管理，做到對成本的切實控制和最大化的縮減。目前市場變得越來越規(guī)范化、透明化了，這就對開發(fā)商的項目管理方法提出了更高的要求。對于房地產行業(yè)來說，開發(fā)項目變得困難了，現實是殘酷的，那些成本管理不當、資金實力薄、不太講究信譽的企業(yè)必將在這個市場中難以生存最后被淘汰出局。這樣項目成本管理的重要性就凸顯出來了，采用先進的、科學的項目成本管理方法，施行全面成本管理已變得越發(fā)重要起來。
三、全面成本管理的內含與特性
房地產公司開發(fā)項目全面成本管理的定義為：房地產公司全面成本管理是在一定制度環(huán)境下貫穿于房地產開發(fā)項目管理活動的一個整個的過程，它涉及到項目的投標、中標簽約、前期的設計施工準備、整個施工過程、竣工的驗收、工程決算中的各個環(huán)節(jié)，在全過程中都力爭耗費的最大化縮減，以獲得最大化的經濟效益為目標的一項動態(tài)管理控制活動。而成本控制內容包括對人工費用、材料費用、機械設備使用費用等等這些實物成本的合理縮減。
當代房地產企業(yè)開發(fā)項目全面成本管理的內含與特性主要體現在以下幾個方面：
1）成本分層歸集與核算
房地產企業(yè)應當實施項目管理制及部門制。按照施工特點和要求，房地產企業(yè)應當具備以下幾個部門：策劃部、設計規(guī)劃部、質量部、項目施工部、銷售部、人力資源部、用戶反饋部等等。每個部門對各自的成本進行管理，然后再統(tǒng)一到項目經理部。體現全面成本管理中的全員成本管理的特性。
2）做好階段性的成本控制與反饋工作
房地產開發(fā)投資生產項目，其產品擁有生產周期長的特性，涉及到的部門也比較多。因此，在不同階段都要對各個環(huán)節(jié)成本管理做出相應的成本控制措施。這也開展房地產開發(fā)項目中全面成本管理的基本要求。同時，還應在各個階段、各個環(huán)節(jié)對成本管理的反饋意見的進行收集和整理，將這些信息及時的反饋給項目經理層或者是企業(yè)最高管理層，這樣做的目的是為了保證全面成本管理能順利進行。另外還需要做好單項工程的成本歸集工作，這樣便于核算和分析工作的進行。體現出全面成本管理中的全要素以及全過程成本管理的特性。
另外，在房地產企業(yè)開發(fā)項目的全面成本控制與管理中，同樣也不可忽視了施工質量與進度方面的控制管理。
四、全面成本管理模式的原則
1、例外管理的原則
在西方國家，企業(yè)經營者在管理上要求人們把注意力放到那些不正常的問題上，通常這些不正常的問題都是很關鍵的問題。例外管理原則就是特別針對成本指標日?？刂浦械摹袄狻边M行管理，在“例外”的確定標準中，通常注重“例外”的重要性、可控性、特殊性。
2、整體性原則
在全面成本管理的整體性原則中，將房地產公司開發(fā)的全過程作為一個整體來看，要求各級各部門在各個階段各個環(huán)節(jié)都要按照整體性原則來進行管理，每一階段中的各個小階段、小環(huán)節(jié)都要做到整體性原則的統(tǒng)一管理。
3、成本效益原則
用成本效益原則來測評房地產公司的全面成本管理系統(tǒng)，要求全面成本管理系統(tǒng)所帶來的效益超過投入建立、完善該系統(tǒng)的耗費。
4、開源、節(jié)流相結合的原則
成本管理的重點在于開源、節(jié)流的雙管齊下，開展價值管理工程，繼續(xù)加強成本管理的質量。對公司的內部潛力進行努力開掘，創(chuàng)增收節(jié)支的大氛圍。同時對成本效益進行分析，把公司的成本、業(yè)務量、利潤有機的結合起來，真正實現利潤的最大化為，做到最佳成本、最佳產銷量，使成本管理發(fā)揮出它的作用。
五、全面成本管理模式中的具體實施措施
1、建立成本管理網絡
全面成本管理系統(tǒng)是一項復雜的管理工程，必須具有堅強的領導班子。房地產公司應當設立一個成本管理系統(tǒng)中心，由公司的經理直接來領導。作為公司成本管理與控制的中樞，負責起整個公司的成本管理計劃、協(xié)調、組織、監(jiān)督、考核等工作，對公司的經營效益承擔全責。在各個項目部成立一個以項目經理為領頭羊的成本管理、控制小組，對本項目的成本起到規(guī)范的管理工作，同時也將承擔起本項目成本管理工作的全部責任。依次往下發(fā)展，就是班組長將承擔起本班組的成本控制的全部責任。公司的成本管理部門為每一個項目部提供服務，同時也對每一個項目部進行監(jiān)督，這就需要項目部與管理部做好協(xié)調溝通工作。
2、加強成本教育提高全職工的成本意識
全面成本管理工作涉及的面比較廣，包括產品的設計、技術、生產與管理等各個方面。因此，房地產公司必須對職工進行培訓，將成本理念深入貫徹到設計、技術、生產領域中的每一個職工，樹立全公司全職工“成本責任人人有責”的成本意識，真正做到成本控制的全面性。
3、建立成本責任體系
在房地產公司內部，各級單位、各個部門都施行成本管理責任制度。成本的分級管理包括以下兩個方面的內容：
1）正確地處理公司成本管理中心與下屬各級各單位在成本管理與控制中的關系。以總部為主，明確各級經各位成本管理的內容，將二者有機的結合起來。
2）正確處理公司財務部門與其他各級各單位業(yè)務部門在成本管理與控制中的關系。公司成本管理中心要將財務部與生產部、技術部、勞資部、設計部等部門的工作有機結合起來，使財務職能貫穿與整個公司，從而使整個公司的成本管理控制工作在財務部得到明晰。
4、全面成本管理模式下評估體系的建立
房地產公司開發(fā)項目需要一個標準來衡量全面成本管理是否合理，所以，就應該建立一個評估體系，科學的對全面成本管理體系進行考評?？荚u公司的全面成本管理體系的工作是否做到位，切實落實到工作中的方方面面；是否與公司實際現狀相符合；是否與公司的發(fā)展方向相符合等等。這個評估體系可以窺探出公司全面成本管理體系的不足，有助于公司全面成本管理體系的進步，同時對公司全變成本管理體系的改進方向具有指導作用。
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