中國國電集團(tuán)公司（下稱“國電集團(tuán)”）在內(nèi)控建設(shè)方面另辟蹊徑，從基建財務(wù)入手，進(jìn)行基建財務(wù)專項內(nèi)控體系建設(shè)，同時搭建形成內(nèi)控體系運(yùn)行的信息化平臺。
這套體系通過在國電集團(tuán)試點(diǎn)單位近4個月的實(shí)際運(yùn)行，“控與不控”效果對比明顯，特別是凸顯出的四大特點(diǎn)，即：管控的統(tǒng)一性、監(jiān)控的實(shí)時性、業(yè)務(wù)的貫通性和數(shù)據(jù)的唯一性，令人耳目一新。
管控的統(tǒng)一性
基建財務(wù)內(nèi)控體系運(yùn)行前，各電廠基建期間計劃、物資、工程、財務(wù)等各業(yè)務(wù)管理部門對基建工程建設(shè)目標(biāo)的統(tǒng)一性認(rèn)識不足，制度的制定、信息系統(tǒng)的設(shè)立以及日常業(yè)務(wù)的管理都是從部門角度出發(fā)，缺乏全局觀念。上述管理現(xiàn)實(shí)造成工程管理過程中各業(yè)務(wù)部門管理難以協(xié)調(diào)，信息不對稱，管理效率低下。
國電集團(tuán)對于各分（子）公司、各電廠的基建管理主要依靠審閱文件和統(tǒng)計資料的方式，而各分（子）公司、各電廠的基建管理方式不統(tǒng)一、管理水平參差不齊，造成上報的統(tǒng)計資料口徑不一致、內(nèi)容不準(zhǔn)確，且存在統(tǒng)計資料上報不及時等諸多問題，導(dǎo)致集團(tuán)難以開展規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的基建管理，也不利于對各項目進(jìn)行統(tǒng)一的考核。
基建財務(wù)內(nèi)控體系運(yùn)行后，電廠層面規(guī)范計劃、物資、工程、財務(wù)管理等各項工作，在基建項目“質(zhì)量、進(jìn)度、安全、投資”四大目標(biāo)的統(tǒng)領(lǐng)下，將主要基建業(yè)務(wù)納入基建財務(wù)內(nèi)控體系之中，使各項業(yè)務(wù)管理規(guī)范，運(yùn)行順暢，各個管理部門既權(quán)責(zé)清晰，又協(xié)調(diào)配合。
同時，所有與資金流相關(guān)的計劃、工程、物資、財務(wù)等業(yè)務(wù)活動都在明確工程總體目標(biāo)的基礎(chǔ)上，由基建財務(wù)內(nèi)控體系統(tǒng)一規(guī)范、在一個信息化平臺上統(tǒng)一運(yùn)行，通過對與資金流相關(guān)的業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管控，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理和資金使用的透明化，體現(xiàn)“陽光操作”，使各項業(yè)務(wù)職責(zé)明確、權(quán)利制約制衡，流程順暢、協(xié)調(diào)高效。
國電集團(tuán)在推廣實(shí)施基建財務(wù)內(nèi)控體系后，一方面能將在長期基建管理中積累起來的先進(jìn)經(jīng)驗進(jìn)行推廣，提高集團(tuán)公司基建管理整體水平；另一方面能通過信息化平臺實(shí)現(xiàn)對所屬分（子）公司、電廠的基建業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管控。
監(jiān)控的實(shí)時性
基建財務(wù)內(nèi)控體系運(yùn)行前，基建過程中各相關(guān)管理部門對投資監(jiān)控不深入、不及時，投資控制分析、反饋機(jī)制不健全，未能實(shí)現(xiàn)對工程投資的實(shí)時反映、動態(tài)控制，也沒有實(shí)現(xiàn)對體系運(yùn)行有效性、合理性的監(jiān)控。同時，由于缺乏統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺，各業(yè)務(wù)信息不能共享，導(dǎo)致各相關(guān)崗位人員之間缺乏實(shí)時、有效的監(jiān)督。
基建財務(wù)內(nèi)控體系運(yùn)行后，一方面實(shí)現(xiàn)了對工程投資實(shí)際發(fā)生過程的動態(tài)監(jiān)控?；ㄘ攧?wù)內(nèi)控體系是“有目標(biāo)、有執(zhí)行、有分析、有反饋”的投資管理體系，通過實(shí)時與控制目標(biāo)的對比、分析和調(diào)整，既能夠動態(tài)地反映工程成本，又能夠?qū)崟r為決策者制定和調(diào)整投資控制策略提供可靠的信息，避免項目總投資超概算，達(dá)到控制成本的目標(biāo)。
另一方面實(shí)現(xiàn)了各相關(guān)業(yè)務(wù)人員之間的實(shí)時監(jiān)督。由于基建財務(wù)內(nèi)控體系通過梳理業(yè)務(wù)流程明確了各個部門、各個崗位的職責(zé)和工作內(nèi)容，同時業(yè)務(wù)流程在信息系統(tǒng)中實(shí)施，每個人該做什么、應(yīng)該在什 么時間做、已經(jīng)做了哪些工作、還有哪些工作沒有做、因為誰的原因?qū)е抡麄€工作滯后甚至無法完成一目了然，這樣就形成了“人人工作、人人監(jiān)督”的工作氛圍。
業(yè)務(wù)的貫通性
基建財務(wù)內(nèi)控體系運(yùn)行前，計劃管理部門在對合同進(jìn)行管理時，由于未能建立起概算與合同的對應(yīng)關(guān)系，不利于以概算為目標(biāo)對建設(shè)投資進(jìn)行控制，導(dǎo)致投資超概算的情況時有發(fā)生。
財務(wù)管理部門在進(jìn)行會計核算時，由于未能建立起“會計核算與概算”的對應(yīng)關(guān)系，導(dǎo)致會計核算過程中不能及時反映投資情況，財務(wù)管理部門對投資的監(jiān)督職能弱化；由于未能建立“資產(chǎn)與概算”的對應(yīng)關(guān)系，導(dǎo)致工程竣工后不能及時形成固定資產(chǎn)。
計劃管理部門對概算、合同的管理與財務(wù)管理部門對會計核算、固定資產(chǎn)的管理處于平行狀態(tài)，未能有效貫通，財務(wù)管理難以實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)管理的有效反映和監(jiān)督。
基建財務(wù)內(nèi)控體系運(yùn)行后，新體系突出“以概算為核心、以資金流為主線”，將基建過程中與資金流相關(guān)的所有業(yè)務(wù)以“概算”為核心貫穿起來，實(shí)現(xiàn)基建管理過程中各項業(yè)務(wù)的貫通性，保證了投資的動態(tài)控制以及財務(wù)管理的及時反映和有效監(jiān)督的職能。
“以概算為核心”具體實(shí)施時有如下表現(xiàn)：在合同的執(zhí)行過程或者說投資的發(fā)生過程中，通過“合同與概算”的對應(yīng)關(guān)系將實(shí)際投資與投資控制目標(biāo)—— —概算進(jìn)行對比分析，實(shí)現(xiàn)對投資的動態(tài)控制；通過“會計核算與概算”的對應(yīng)關(guān)系實(shí)現(xiàn)會計核算對投資的實(shí)時反映，強(qiáng)化財務(wù)對投資過程的監(jiān)督職能；通過“資產(chǎn)與概算”的對應(yīng)關(guān)系實(shí)現(xiàn)工程竣工后及時形成固定資產(chǎn)，順利完成竣工決算并交付生產(chǎn)使用。
“以資金流為主線”就是突出基建過程中資金管理的重要作用，實(shí)現(xiàn)從資金預(yù)算、到資金籌集再到資金使用全過程的閉環(huán)管理。以資金預(yù)算指導(dǎo)資金籌集，以資金籌資控制資金使用，以資金實(shí)際使用情 況考核資金預(yù)算編制水平，避免基建資金浪費(fèi)，提高基建資金使用效率和基建資金管理水平。
將基建管理過程中各項業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)以“核心”和“主線”聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)基建業(yè)務(wù)的環(huán)環(huán)相扣，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，在其它環(huán)節(jié)均有反映，這樣既能保證基建業(yè)務(wù)控制的嚴(yán)密性，又能體現(xiàn)內(nèi)控體系的系統(tǒng)性。
數(shù)據(jù)的唯一性
基建財務(wù)內(nèi)控體系運(yùn)行前，各個業(yè)務(wù)部門使用的信息系統(tǒng)彼此割裂，造成全廠計劃、工程、物資和財務(wù)管理難以協(xié)調(diào)，各部門信息不對稱。比如，計劃管理、物資管理使用基建MIS系統(tǒng)，財務(wù)管理使用財務(wù)管控系統(tǒng)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)未能實(shí)現(xiàn)對接，難以保證業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)一致性。此外，由于基建管理過程中業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)量龐大，導(dǎo)致業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)不一致的問題難以查清原因，管理難度較大。
基建財務(wù)內(nèi)控體系運(yùn)行后，對于各分項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，管理部門通過信息平臺，保證了各業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)源頭、業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)過程以及業(yè)務(wù)末端的一致性，有效的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不會因為流轉(zhuǎn)而發(fā)生差異或者錯誤，且通過信息平臺，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在各相關(guān)部門、各相關(guān)人員之間共享，通過共享也能夠保證數(shù)據(jù)的正確性。
同時，對于各分項業(yè)務(wù)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，信息平臺能夠?qū)崿F(xiàn)定期對各業(yè)務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)和分項數(shù)據(jù)進(jìn)行校核，且對于同一項業(yè)務(wù)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，信息平臺能夠自動核對各相關(guān)部門之間的一致性，保證了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的唯一性。
國電集團(tuán)有關(guān)負(fù)責(zé)人表示，基建財務(wù)內(nèi)控體系有效地解決了其基建管理中存在的制度執(zhí)行不力、投資管理粗放、物資管理薄弱、竣工結(jié)（決）算辦理滯后等突出問題，對提高基建管理水平進(jìn)而進(jìn)一步培育國電集團(tuán)的核心競爭力具有重要意義。因此計劃從2012年開始在系統(tǒng)內(nèi)向火電企業(yè)、水電企業(yè)、風(fēng)電企業(yè)和煤炭企業(yè)全面推廣基建財務(wù)內(nèi)控體系。
