徐建明
[關(guān)鍵詞] 財務管理目標措施；管理體制；港口集團公司
[摘 要] 本文就港口集團公司組建后，所涉及的實現(xiàn)財務管理目標措施，財務管理體制中的相關(guān)問題展開討論。
隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展及加入WTO，全國各地的港務局逐步進行體制改革，組建港口經(jīng)營性的集團公司和港口管理局（或部門），政企徹底分開。
新組建的港口集團公司與原政企合一的港務局有著質(zhì)的區(qū)別。港口集團公司與下屬各港務公司不再是上下級行政關(guān)系，取而代之的是以資產(chǎn)關(guān)系為基本紐帶的全資子公司、持有50%以上股份的絕對控股公司、持有35%以上股份的相對控股公司上市公司、參股形式的聯(lián)營公司及中外合資股份有限公司等。其最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源的聚集整合性與管理的協(xié)同性，包括人力資源整合、生產(chǎn)資料資源整合、財務資源整合、技術(shù)信息資源共享、管理資源協(xié)同等優(yōu)勢。財務資源整合優(yōu)勢的基本保障在于港口集團公司的財務管理體制。而財務管理體制，就是企業(yè)管理當局或集團總部為界定各方面財務管理的責權(quán)利關(guān)系，規(guī)范理財行為所確立的基本制度，是企業(yè)或集團公司管理體制的重要組成部分，包括財務組織制度、財務決策制度和財務控制制度三個主要方面。下面就港口集團公司的財務管理體制談些體會。
一、港口集團公司實現(xiàn)財務管理目標的必要措施
港口集團公司在社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境中，完全自主經(jīng)營。全國各地的港口集團公司規(guī)模的大小、管理模式不一，因此其財務管理目標的定位也不可能是一樣的，但基本目標是一致的，就是國有資產(chǎn)的保值增值。以上海為例，新組建的上海國際港務（集團）有限公司，處于上海國際航運中心的重要地位，目前擁有全資子公司、中外合資控股公司、上市公司、還有跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)（如：長江沿岸的武漢集裝箱碼頭、重慶集裝箱碼頭、南通集裝箱碼頭等），隨著不斷發(fā)展還將成為跨境經(jīng)營或跨行業(yè)經(jīng)營的集團公司，因而財務管理目標必須具有超前意識。港口集團公司與子公司及成員企業(yè)都是獨立的法人，都是依法自主經(jīng)營、自負盈虧的法人實體。由于上述結(jié)構(gòu)的復雜性，決定了財務管理活動的復雜性，增加了經(jīng)營理財、籌資決策和投資決策的難度。為防止子公司或成員企業(yè)脫離集團公司的核心領(lǐng)導而完全依照自身偏好進行理財，避免子公司或成員企業(yè)以自身局部財務目標最大化取代集團整體財務目標的最大化。必須制定統(tǒng)一的財務戰(zhàn)略、財務政策與財務制度，引導和規(guī)范各子公司或成員企業(yè)的經(jīng)營理財?shù)娜^程，強調(diào)子公司或成員企業(yè)經(jīng)營理財活動的集團化協(xié)作精神。港口集團公司總部在財務管理目標上，必須從港口集團公司整體利益出發(fā)，依據(jù)一體化戰(zhàn)略，對港口集團公司與子公司、港口集團公司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他成員企業(yè)相互間的利益沖突與財務目標進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與規(guī)劃，最終在確保港口集團整體財務目標最大化的前提下，實現(xiàn)子公司或成員企業(yè)個體財務目標最大化，從而在整體與個體財務目標間形成一種依存互動機制，保證港口集團公司整體的市場價值與所有者財富的最大化。
二、港口集團公司的財務組織與決策制度
財務組織與決策制度主要包括：財務管理機構(gòu)設(shè)置、財務人員配備、財務管理機構(gòu)及財務人員的職能定位與權(quán)限劃分、財務決策的程序安排等。
財務組織與決策制度制約并服務于不同的財務管理體制。全國各港口集團公司的集權(quán)和分權(quán)情況不同，其財務的組織制度和決策制度也不同，一般來講，較多的是體現(xiàn)為一種集權(quán)與分權(quán)相互有機糅合的體制特征，只是集權(quán)或分權(quán)的程度有所差異而已。以上海國際港務（集團）有限公司為例，它是以建成世界性跨國碼頭經(jīng)營公司為戰(zhàn)略目標，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，引入多元化投資，建立法人治理結(jié)構(gòu)，行使資產(chǎn)收益、重大決策和選擇經(jīng)營者權(quán)利，承擔國有資產(chǎn)保值增值責任，履行資產(chǎn)運作、國際化經(jīng)營、港口資源整合、老港區(qū)功能轉(zhuǎn)換、港口市場開發(fā)等職責，在積極參與和國際大集團的較量中培育競爭能力。其財務管理機構(gòu)基本上分成三個層次，即：港口集團公司最高領(lǐng)導層（包括財務總監(jiān)）——港口集團公司財務部（包括資金結(jié)算中心）——子公司及成員企業(yè)財務部門。由于港口集團公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標定位相當高，因此港口集團公司總部的財務組織機構(gòu)與運行機制，就是要根據(jù)集權(quán)與分權(quán)的相互有機糅合，為實行港口集團公司上述經(jīng)營目標而進行的財務權(quán)利、責任、控制等關(guān)系的協(xié)調(diào)，并擔負著整個港口集團公司的投資、籌資、資金運行、分配及各部門協(xié)調(diào)的重任。鑒于此，上海國際港務（集團）有限公司總部財務機構(gòu)必須是科學的組織機制，配備高質(zhì)量的財務管理人才，組織、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、落實各項財務活動，具體組織港口集團公司內(nèi)部財務管理制度的落實。
子公司和成員企業(yè)也是自主經(jīng)營的法人，其財務機構(gòu)的設(shè)置可以與港口集團公司相似，但不是照搬，應根據(jù)各自特點設(shè)置相應崗位。子公司或成員企業(yè)財務機構(gòu)的權(quán)限僅限于港口集團公司規(guī)定的范圍內(nèi)，也就是說，子公司必須遵循港口集團公司的財務戰(zhàn)略、財務政策，將自身的財務活動納入港口集團公司的一體化范疇，發(fā)揮港口集團公司資金運作優(yōu)勢，以保證港口集團公司財務資源的統(tǒng)合性。
三、港口集團公司的財務控制制度
財務控制是指為確保實現(xiàn)財務目標所展開的協(xié)調(diào)、監(jiān)督、檢查等一系列活動。財務控制的宗旨是為了更好地發(fā)揮激勵機制的功能效應。財務控制制度包括：財務全面預算控制制度、會計核算制度、財務報告制度、財務主管委派推薦制度及財務控制的主要內(nèi)容等。
預算控制制度 能否建立健全責任預算制度，并將港口集團總部的一切活動納入嚴格的預算控制體系，對于保障港口集團總部戰(zhàn)略與政策的貫徹實施，提高決策管理的科學性與高效率性，具有重大的戰(zhàn)略意義。以前上海港務局的預算管理主要是對收入、成本費用及利潤的預算，隨著港口集團公司的成立，其預算管理模式應按集團公司管理的組織形式而定。一般有三種模式：一是以“通用”公司為代表的集權(quán)預算管理模式。其主要表現(xiàn)為，集團公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的規(guī)模及發(fā)展趨勢，由上而下下達預算指標，包括分公司、子公司的各項費用。這種預算管理模式適用于分公司占絕對比例較大的集團公司。二是以“杜邦”公司為代表的相對分權(quán)的預算管理模式。即各子公司、控股公司根據(jù)自身經(jīng)營發(fā)展狀況，編制全面財務預算上報集團公司，集團公司總部根據(jù)各子公司、控股公司的財務預算，按照集團經(jīng)濟利益和發(fā)展趨勢，再向各子公司、控股公司下達上繳利潤和投資收益的預算指標。這種預算管理模式適用于子公司、控股公司占絕對比例較大的集團公司。三是集權(quán)和分權(quán)預算管理相結(jié)合的模式。采用不同的預算管理模式是劃分經(jīng)營權(quán)、事權(quán)和財權(quán)大小的重要措施，也是促進各子公司、控股公司的生產(chǎn)率、保障集團公司獲利率的重要手段。
港口集團的預算管理和控制應與其內(nèi)部管理組織及其運轉(zhuǎn)機制相對接。從預算管理的組織程序方面，由港口集團總部依據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以及階段性目標，提出擬決策的總體預算框架，由上而下、有下而上的預算組織程序，依據(jù)市場發(fā)展趨勢以及人力資源、生產(chǎn)資料資源、財務資源、技術(shù)信息資源、管理資源等各項經(jīng)濟資源有效支持能力，對擬決策方案進行全方位的分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協(xié)調(diào)。通過從預算目標擬定與預算編制、責任落實與推動實施、業(yè)績報告與偏差診治、業(yè)績評價與責任辨析、獎罰兌現(xiàn)到總結(jié)改進的預算控制循環(huán)，進行全面預算管理。預算管理的內(nèi)容應包括：生產(chǎn)、收入、成本費用、籌資、資本性支出、對外投資及分配等。
會計核算制度 集團公司應根據(jù)《企業(yè)會計制度》，結(jié)合集團公司內(nèi)各行業(yè)的特點，制定集團公司的會計制度和統(tǒng)一的會計科目（一至三級的會計科目，特殊行業(yè)可以根據(jù)相關(guān)的會計制度，制定適合本公司的會計制度，但必須上報集團公司備案），規(guī)定統(tǒng)一的會計核算辦法和會計政策。采用相同的會計電算化軟件，制定相應的會計電算化管理辦法，通過網(wǎng)絡進行遠程管理和規(guī)范各分公司、子公司和控股公司的會計核算行為，以保障各分公司、子公司和控股公司財務信息的真實性和完整性。
財務報告制度 集團公司的管理活動，實質(zhì)上是信息的搜集、整理、篩選與傳遞的過程。就港口集團公司而言，財務報告顯然是最為核心的信息報告載體與來源途徑。財務報告除了會計報表外，還包括大量的有關(guān)財務報告生成基礎(chǔ)的支持性資料，如股東大會簡介、股東變動及股東情況、懂事會報告、監(jiān)事會報告、業(yè)務報告、審計報告以及重大事項提示等。要使港口集團公司的決策者能夠?qū)r間與精力集中于重大的發(fā)展戰(zhàn)略事宜方面，必要而有用的信息成為戰(zhàn)略制定與組織實施的重要前提。而繁瑣的無用的信息，將耗費集團公司總部管理人員的時間和精力。因此集團公司內(nèi)部不僅要建立起一套控制嚴密的、高質(zhì)量、高效率的信息傳遞與處理系統(tǒng)，更重要的是集團公司總部應以制度的形式從信息質(zhì)量標準、報告標準、內(nèi)容結(jié)構(gòu)以及組織程序等方面確定一整套明晰的、可操作的信息報告制度，以提高財務信息質(zhì)量，發(fā)揮信息決策與控制價值。
財務主管委派推薦制 隨著港口集團公司的成立和法人治理結(jié)構(gòu)的確立，與此相適應的按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，健全港口集團公司內(nèi)部監(jiān)控機制，加強財務管理和財務監(jiān)督，已成為健全港口集團公司法人治理結(jié)構(gòu)的重要內(nèi)容。其中，通過委派財務主管和推薦財務經(jīng)理，加強財務監(jiān)督是港口集團公司財務控制制度的重要組成部分。財務主管委派制是港口集團公司以總部管理者身份，通過行政任命的方式對子公司派出財務主管人員，在納入港口集團公司財務部門的人員編制并進行統(tǒng)一管理與考核獎罰的同時，使之總理子公司的財務事務，從而直接介入子公司的管理決策層。而對控股則由集團公司推薦控股公司聘用財務經(jīng)理的管理模式。財務主管和財務經(jīng)理薪金標準由集團公司確定，并根據(jù)考核情況予以獎罰。通過財務主管委派制和財務經(jīng)理推薦制加強了財務管理中事權(quán)和人權(quán)的管理，能起到即治事又治人的效果。財務主管委派制應當根據(jù)港口集團公司和被委派的子公司特點進行實施。對于較大的子公司、合資公司等則應委派專責財務主管（財務經(jīng)理），而對于一些較小的子公司委派兼職財務主管或一個財務主管兼管幾個較小的子公司。集團公司應根據(jù)財務主管委派制和財務經(jīng)理推薦制的目的和要求制定“財務主管管理辦法”、“財務主管聯(lián)簽制度”和“財務主管報告制度”等相應的規(guī)章制度，明確規(guī)定財務主管和財務經(jīng)理權(quán)利和義務。
財務控制的主要內(nèi)容 港口集團公司的財務控制不是全面控制，而應根據(jù)各自的情況，選擇一些主要方面實施重點控制，并應隨著港口集團公司自身整體戰(zhàn)略目標和內(nèi)外環(huán)境的變化不斷調(diào)整財務控制的主要內(nèi)容。一般情況下，港口集團公司的財務控制主要內(nèi)容應包括：資本結(jié)構(gòu)控制、對外投資控制、重大工程項目控制、對外擔?？刂?、重要職務控制、基本制度控制和非生產(chǎn)費用控制等。通過對以上重要內(nèi)容的控制，可以達到港口集團公司整體戰(zhàn)略目標的預期效果。
