施工企業(yè)要想生存和發(fā)展，就必須把影響企業(yè)成本的各項耗費控制在計劃范圍之內(nèi)，才能增強施工企業(yè)的適應(yīng)能力和競爭能力,最終實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化。作為施工企業(yè)基層單位的工程項目部，是直接的責(zé)任成本中心，其對成本的控制能力，駕馭能力，直接影響著工程項目的盈利情況。
一、目前施工企業(yè)項目成本管理中存在的問題
1.工程項目部各部門成本管理意識差。有些項目簡單地將項目成本控制的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員，沒有實現(xiàn)成本的責(zé)任控制。財務(wù)人員只是成本管理和控制的組織者，而不是成本管理和控制的主體，不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理和控制。
2.成本管理全過程中管理粗放，重點不突出。雖然工程項目各部門、各崗位有明確的崗位責(zé)任制度，卻沒有具體、明確的成本管理責(zé)任，沒有真正將項目成本與項目管理人員的經(jīng)濟利益掛鉤，沒有形成完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。
3.未能正確處理好工期、質(zhì)量與成本的關(guān)系。企業(yè)生存發(fā)展的根基就是質(zhì)量，沒有質(zhì)量其他都是空談。隨著建筑市場的進一步完善，質(zhì)量已經(jīng)上升到工程項目的第一位。而片面追求質(zhì)量，放松對成本的管理，則會造成工程成本的增加。對于一些工期要求緊的工程，為了保證工程的按期交付，盲目趕工期要進度，同樣會造成工程成本的額外增加。只有將三者的關(guān)系科學(xué)的、合理的進行安排，才能達(dá)到完美的統(tǒng)一。
4.現(xiàn)階段間接成本支出呈上升趨勢。由于工程項目越來越偏向于大型建設(shè)項目，導(dǎo)致項目經(jīng)理部機構(gòu)設(shè)置增加，管理人員增多，各種費用膨脹。雖然客觀因素占一定比例，大多數(shù)項目經(jīng)理部沒有嚴(yán)格施行財務(wù)預(yù)算管理，間接成本開支沒有很好地施行責(zé)任成本管理，非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)投入大。
5.作為施工企業(yè)的基層單位，一個工程項目的經(jīng)理部雖然是成本中心，但同時也要負(fù)擔(dān)很多其他職能，也會導(dǎo)致成本增加。
二、加強施工企業(yè)項目成本管理的對策
1.加大成本管理宣傳力度，增強全員責(zé)任成本意識。工程項目成本管理和控制，是管理、經(jīng)濟、技術(shù)與法律等的綜合反映。成本管理要做到全員參與，樹立全員經(jīng)濟意識。通過簽訂內(nèi)部合同，將合同細(xì)化，讓各部門管理人員和項目成本直接掛鉤；加大成本管理的宣傳力度，將一切影響成本的因素納入強化管理范疇，形成人人關(guān)心，處處把關(guān)，層層控制的管理網(wǎng)絡(luò)。只有依靠廣大員工，調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，才能形成強大的凝聚力和群體的敬業(yè)精神，樹立企業(yè)是我家，人人都有責(zé)的大局觀念。只有切實增強全員責(zé)任成本意識，才能使成本得到有效控制，實現(xiàn)成本控制的根本轉(zhuǎn)變。
2.加強部門配合，強化全過程管理和控制。成本管理，要經(jīng)過開工前成本核算、施工中成本控制、完工后成本考評三個主要階段，只有把握好各個階段，才能有效控制成本。施工企業(yè)在進行成本管理和控制過程中，各業(yè)務(wù)部門要相互配合，加強橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系，充分發(fā)揮成本管理部門的核算職能作用，技術(shù)部門的龍頭作用，計劃部門的基礎(chǔ)作用，物資、設(shè)備、質(zhì)檢、安全等部門的管理作用，財務(wù)和審計部門的監(jiān)控作用，黨支部和工會的法律監(jiān)督作用，各級領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用等，才能確保責(zé)任成本管理系統(tǒng)的正常運行，成本管理運作能力的不斷完善和加強。
3.從安全、質(zhì)量、工期中要效益。施工企業(yè)為了在競爭中求得生存和發(fā)展，確保與業(yè)主的合同條款中的承諾得以實現(xiàn)，要有效地對“三大目標(biāo)”進行控制，即合理地處理好成本目標(biāo)、工期目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，要樹立安全、質(zhì)量就是效益的大效益觀念，在確保安全質(zhì)量的基礎(chǔ)上，科學(xué)安排工期。安全控制又是一切工作的重中之重，是企業(yè)的生命，所以從可持續(xù)發(fā)展的角度來說，安全、質(zhì)量、工期是提高經(jīng)濟效益的出發(fā)點，是企業(yè)發(fā)展的支撐點。
在通過全員參與，成本分解，逐級負(fù)責(zé)加強項目成本管理的同時，在重點費用的使用上要嚴(yán)格把關(guān)，強化互控措施，堵塞漏洞，杜絕浪費。
三、施工企業(yè)項目成本管理的具體措施
1.材料費用的管理和控制。在新建項目中材料費往往能占到工程項目成本的60%～70%以上，在整個工程成本控制中占有舉足輕重的地位。因此，在材料采購和管理環(huán)節(jié)上要加強管理，努力降低各種材料消耗。材料和技術(shù)部門應(yīng)當(dāng)及時掌握建材市場的動態(tài)，采用“雙控”原則，不僅材料部門把原料的價格控制在預(yù)算價格之內(nèi)，技術(shù)部門也要對材料的規(guī)格和性能指標(biāo)進行技術(shù)分析。要考慮資金時間價值，爭取材料直撥，減少中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，計算好經(jīng)濟庫存，合理確定進貨批量和批次，并加快貨物的周轉(zhuǎn)，減少流動資金的占用，盡可能降低材料儲備，做好“批量采購，合理庫存”，實現(xiàn)使用庫存最優(yōu)化。
2.人工費的管理和控制。作為直接成本中的人工費，主要指施工過程中支付勞務(wù)分包隊的費用。在施工前期對勞務(wù)分包隊的選擇很重要，自身素質(zhì)較高，理解能力強，接受速度快的勞務(wù)隊伍應(yīng)當(dāng)擇優(yōu)錄用。合同簽訂中要在兼顧雙方利益的同時，保證農(nóng)民工切身利益，根據(jù)施工需求簽訂責(zé)任明確的用工合同。在施工過程中，嚴(yán)格按照合同進行管理和監(jiān)督控制。同時，可將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%～10%）進行包干控制，做到節(jié)獎超罰。提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，根據(jù)施工進度、技術(shù)要求，合理搭配各工種工人的數(shù)量，減少和避免無效勞動，減少工時浪費。
3.機械費和周轉(zhuǎn)材料的成本管理和控制。首先要嚴(yán)格控制機械使用費的支出，充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備進行內(nèi)部合理調(diào)度，力求主要機械的利用率，在設(shè)備選型中，注意一機多用。如果需自行購買，可通過分期付款，融資租入等方式購入。其次，機械使用過程中，要嚴(yán)格執(zhí)行機械的保養(yǎng)程序，減少不必要的修理費，并配備技術(shù)素質(zhì)高的機械手，開展機械設(shè)備責(zé)任制，把料耗和人為損失降到最低點，提高臺班出勤率。此外，應(yīng)當(dāng)成立設(shè)備管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)設(shè)備調(diào)度、檢查、維修、評估等具體事宜。在周轉(zhuǎn)材料的采購、租賃和管理環(huán)節(jié)上加強管理，努力降低周轉(zhuǎn)材料的租費及消耗。周轉(zhuǎn)材料要進行嚴(yán)格的數(shù)量與規(guī)格的驗收，對租用的周轉(zhuǎn)材料特別要注重其進場的時間。應(yīng)與施工隊伍簽訂明確的損耗率和周轉(zhuǎn)次數(shù)的責(zé)任合同，在使用過程中，應(yīng)嚴(yán)格控制損耗，同時加快周轉(zhuǎn)材料的使用次數(shù)，并且在使用完成之后，及時退還周轉(zhuǎn)材料，以達(dá)到降低周轉(zhuǎn)材料成本的目的。
4.間接成本的管理和控制。間接成本的管理和控制程度直接反映出整個工程項目的管理水平，影響到企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。項目經(jīng)理部要按項目要求組建，人員流動性相對較大，除去項目經(jīng)理，總工程師，財務(wù)主管及必要崗位之外，其他人員按工程流程合理使用，力爭一人多崗，一職多能，提高工作效率，合理降低本部員工使用成本。對于間接成本的控制是一個系統(tǒng)的過程，應(yīng)編制合理、適度、可行的年度管理費用計劃，這是控制間接成本的有效手段。在編制管理費用計劃時，分析企業(yè)各職能部門業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)濟現(xiàn)狀，基本做到費用開支趨于合理化。
工程項目成本管理和控制的最終目的，就是向成本要效益。施工企業(yè)要不斷地分析、改進和克服在工程項目管理中所面臨的困難和問題，加強項目管理層及全體員工的效益觀念和成本意識，根據(jù)工程項目實際情況，運用客觀規(guī)律組織施工，對建設(shè)項目的每個環(huán)節(jié)進行嚴(yán)格的成本管理和控制，以獲得最佳的經(jīng)濟效益。
