（一）財(cái)務(wù)管理權(quán)限的配置
企業(yè)集團(tuán)管理權(quán)限配置包括兩大方面的內(nèi)容，一是集團(tuán)單個(gè)成員企業(yè)的權(quán)限配置，其中以母公司的財(cái)權(quán)配置為主；另一方面是對(duì)母子公司財(cái)權(quán)配置為主的成員企業(yè)之間財(cái)務(wù)管理權(quán)限劃分?，F(xiàn)以母公司（股份公司形式）為例來闡述這一問題。
從一個(gè)股份公司看，瓜分財(cái)權(quán)的主體是股東大會(huì)→董事會(huì)→總經(jīng)理→財(cái)務(wù)副總經(jīng)理或財(cái)務(wù)總監(jiān)→財(cái)務(wù)經(jīng)理，這五個(gè)層級(jí)都是行使財(cái)權(quán)的主體，股東大會(huì)，董事會(huì)的財(cái)權(quán)配置屬所有者管理體制范疇，以總經(jīng)理為代表的財(cái)務(wù)權(quán)限配置屬經(jīng)營者財(cái)務(wù)管理的體制范疇，所有者財(cái)務(wù)體制與經(jīng)營者財(cái)務(wù)體制共同構(gòu)成公司財(cái)務(wù)體制，確切講是公司財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制。實(shí)際上，公司法對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)中的各主體的財(cái)權(quán)配置已作出明確的界定。
股東大會(huì)享有的財(cái)權(quán)是對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)如重大投資、籌資、資本變動(dòng)、利潤分配及公司重組等行使最終決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)，其主要職能是制衡和監(jiān)督董事會(huì)以免其濫用財(cái)權(quán)。董事會(huì)享有的財(cái)權(quán)是代表股東大會(huì)行使日常決策權(quán)，除對(duì)投資、籌資、資本及資產(chǎn)變動(dòng)、利潤分配進(jìn)行決議外，還決定如何設(shè)置財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu)和制定財(cái)務(wù)管理制度，以及怎樣激勵(lì)和約束經(jīng)理班子等?？偨?jīng)理享有執(zhí)行董事會(huì)所授予的財(cái)權(quán)，即作為公司行政總負(fù)責(zé)人的財(cái)務(wù)管理權(quán)限?？偨?jīng)理把專職財(cái)務(wù)事務(wù)管理權(quán)授予財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)副總經(jīng)理，同時(shí)把部分財(cái)權(quán)授予其他副總經(jīng)理。財(cái)務(wù)副總經(jīng)理行使部分日常財(cái)務(wù)決策權(quán)、指揮權(quán)和控制權(quán)，并授權(quán)財(cái)務(wù)經(jīng)理行使日常財(cái)務(wù)管理權(quán)?？偨?jīng)理對(duì)財(cái)務(wù)副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)副總經(jīng)理對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理依法進(jìn)行財(cái)權(quán)的制衡和監(jiān)督，財(cái)務(wù)副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)其他領(lǐng)域如生產(chǎn)、銷售、人事、研究與開發(fā)等的主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行專職財(cái)務(wù)約束和監(jiān)督。監(jiān)事會(huì)享有對(duì)董事會(huì)和經(jīng)營班子的財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)。
從一個(gè)企業(yè)集團(tuán)看，子公司只不過是母公司資本擴(kuò)張和經(jīng)營延伸或多角化的結(jié)果，母公司為了調(diào)控好子公司的經(jīng)營活動(dòng)，必然要參與子公司的財(cái)權(quán)配置，把母公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司，一旦母公司采取下派董事和高級(jí)管理人員，制定財(cái)務(wù)管理制度等實(shí)質(zhì)性措施，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制就相應(yīng)形成。
（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制模式
1.統(tǒng)管制
統(tǒng)管制亦稱集權(quán)制，是指財(cái)權(quán)決大部分集中于母公司，母公司對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理方式的財(cái)務(wù)體制。統(tǒng)管制的特點(diǎn)是：財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有很少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人財(cái)物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤分配、費(fèi)用開支、工資及獎(jiǎng)金分配、財(cái)務(wù)人員任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。
統(tǒng)管制的優(yōu)點(diǎn)：(1)便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；(2)有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)；(3)有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；(4)有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本。
統(tǒng)管制存在明顯的缺陷：(1)財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；(2)高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險(xiǎn)，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。
2.分管制
分管制亦稱分權(quán)制，是指子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對(duì)子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)體制。分權(quán)制的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為：在財(cái)權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況作出重大的財(cái)務(wù)決策；在管理上，母公司不采用指令性計(jì)劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競爭，搶占市場(chǎng)份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。
財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利與弊也大致相反。分權(quán)制有優(yōu)點(diǎn)主要是：(1)子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)；(2)減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。
分權(quán)制的缺陷主要有：(1)難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；(2)弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問題；(3)難以有效約束經(jīng)營者，從而造成子公司“內(nèi)部控制人”問題，挫傷廣大職工積極性。
3.統(tǒng)分結(jié)合制
極端的集權(quán)，集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)制必然僵化，子公司沒有任何積極性；相反，極端的分權(quán)，必然導(dǎo)致子公司及其經(jīng)營者在失控狀態(tài)下過度追求經(jīng)濟(jì)利益，從而侵蝕集團(tuán)整體利益。恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)的結(jié)合既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。所以，適當(dāng)?shù)募瘷?quán)或分權(quán)即集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合有利于克服過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)，是很多企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制所追求的模式。
4.選擇集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)考慮的主要因素
一般而言，企業(yè)集團(tuán)選擇財(cái)務(wù)管理體制模式時(shí)應(yīng)主要考慮這些因素：股權(quán)集中度、子公司性質(zhì)、集團(tuán)規(guī)模、母公司經(jīng)營者風(fēng)格等。
從集團(tuán)層次看，母公司對(duì)子公司的控制要嚴(yán)于對(duì)關(guān)聯(lián)公司的控制，對(duì)全資子公司的控制要嚴(yán)于對(duì)相對(duì)控股子公司的控制，因此，母公司對(duì)參股關(guān)聯(lián)公司和協(xié)作企業(yè)應(yīng)采用分權(quán)制，對(duì)子公司尤其是絕對(duì)控股子公司應(yīng)采用集權(quán)制，對(duì)相對(duì)控股子公司采用統(tǒng)分結(jié)合制。如子公司是上市公司，則應(yīng)根據(jù)持股比例選用統(tǒng)分結(jié)合、或偏于分散、或偏于集權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式。
小型企業(yè)集團(tuán)母公司因缺乏充足的資金來源和優(yōu)秀的財(cái)務(wù)專家，通常較多地把財(cái)務(wù)管理決策權(quán)授予子公司經(jīng)理，宜實(shí)行分權(quán)制的管理模式，大型企業(yè)集團(tuán)有雄厚的資金實(shí)力和大批優(yōu)秀財(cái)務(wù)管理專家，有實(shí)行集中財(cái)務(wù)管理的能力，但由于大型集團(tuán)往往進(jìn)行多角化經(jīng)營，涉及業(yè)務(wù)和經(jīng)營的品種較為廣泛，所處的環(huán)境較為復(fù)雜，因而有實(shí)行分散管理的要求，可見，大型企業(yè)集團(tuán)一般應(yīng)采用統(tǒng)分結(jié)合制模式。中型企業(yè)集團(tuán)擁有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和較多的財(cái)務(wù)專家，且經(jīng)營的業(yè)務(wù)較為單一，因而應(yīng)實(shí)行偏向集權(quán)的體制模式。
企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營業(yè)務(wù)單一和便于集中管理的，或經(jīng)營高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)如金融業(yè)及高科技產(chǎn)業(yè)的需要嚴(yán)格控制，相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)是集權(quán)或傾向于集權(quán)的統(tǒng)分結(jié)合制。相應(yīng)地，集團(tuán)經(jīng)營多角化、涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣、品種多、難以集中管理的，則需要相應(yīng)的分權(quán)制或偏向分權(quán)的統(tǒng)分結(jié)合制。
理財(cái)環(huán)境對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的反作用是不可忽視的，理財(cái)環(huán)境的變化會(huì)促進(jìn)財(cái)務(wù)管理體制的改變。經(jīng)營者的管理觀念和風(fēng)格對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制也會(huì)產(chǎn)生重要的影響。有的經(jīng)營者推崇的是悟性管理，注重子公司經(jīng)理的悟性和人格魅力，要求子公司經(jīng)理悟出母公司領(lǐng)導(dǎo)的意圖，并進(jìn)行相應(yīng)的管理。在這樣情況下，集團(tuán)管理體制必然是分權(quán)制。相反，有的經(jīng)營者作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)，注重制度而不是子公司經(jīng)理的人品，要求子公司的經(jīng)理按制度辦事，那么，他會(huì)主張安排集權(quán)或統(tǒng)分結(jié)合的管理模式。
（三）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)體制的組成部分有母公司、子公司、分公司或事業(yè)部、直屬分部的財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)，在某種模式下審計(jì)部門是集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的組成部分，設(shè)立財(cái)務(wù)公司的集團(tuán)可把財(cái)務(wù)公司視為財(cái)務(wù)調(diào)控機(jī)構(gòu)的組成部分，在沒有財(cái)務(wù)公司的集團(tuán)中財(cái)務(wù)結(jié)算中心是集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)極其重要的組成部分。
1.“超級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)”
在通常意義上，我們所指的財(cái)務(wù)總監(jiān)是經(jīng)營班子中專門負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理的最高領(lǐng)導(dǎo)人，其職責(zé)是充當(dāng)總經(jīng)理財(cái)務(wù)參謀并全面負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)管理。在實(shí)踐中，我國公司的許多財(cái)務(wù)總監(jiān)的實(shí)際地位是較低的，一般在副總經(jīng)理之下，好一點(diǎn)的可享受副總經(jīng)理的待遇，最好的是副總經(jīng)理兼財(cái)務(wù)總監(jiān)。在這種體制下，財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)及其他財(cái)會(huì)人員完全忙于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方面的事務(wù)，很少考慮公司經(jīng)營戰(zhàn)略，這也就是為什么我國很多公司和企業(yè)集團(tuán)都沒有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的原因。實(shí)際上，只要進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的公司會(huì)無一例外地發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與公司經(jīng)營戰(zhàn)略密切相關(guān)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略由財(cái)務(wù)總監(jiān)統(tǒng)一負(fù)責(zé)是很恰當(dāng)?shù)氖?。從?zhàn)略眼光看，股東或出資人的目標(biāo)是公司價(jià)值最大化，要實(shí)現(xiàn)這一財(cái)務(wù)目標(biāo)，必須充分發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控生產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營的功能，而資本經(jīng)營本身就是一種戰(zhàn)略行為，從某種意義看也是一種財(cái)務(wù)運(yùn)作的戰(zhàn)略行為。所以，公司戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略由財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)組織是非常有利的?？梢?，“超級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)”的職能除主管財(cái)務(wù)外還主管公司戰(zhàn)略，企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)就應(yīng)具備這種職能，并居于副總經(jīng)理的地位。并且，我國的公司控制權(quán)市場(chǎng)近兩年來發(fā)展速度很快，理財(cái)環(huán)境要求財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)具備公司戰(zhàn)略規(guī)劃的能力，主管戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)是順勢(shì)而為。
2.集團(tuán)財(cái)務(wù)調(diào)控機(jī)構(gòu)的設(shè)置
按照財(cái)務(wù)副總經(jīng)理具有主管財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略的主要思路，設(shè)計(jì)如下財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的框圖。財(cái)務(wù)專家董事的主要功能作用是制衡經(jīng)營班子的財(cái)權(quán)，促使其合理運(yùn)用董事會(huì)所賦予的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，其主要運(yùn)作方式是對(duì)經(jīng)營班子所進(jìn)行的重大財(cái)務(wù)活動(dòng)和事項(xiàng)作進(jìn)一步評(píng)估，以便董事會(huì)作出科學(xué)的決策。
(1)財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃及審計(jì)部
戰(zhàn)略規(guī)劃部可與財(cái)務(wù)部平行設(shè)置，以示重視，其經(jīng)理與財(cái)務(wù)部經(jīng)理一樣直接對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，充當(dāng)財(cái)務(wù)總監(jiān)的助手，具有相同的行政級(jí)別，都屬于公司中層行政人員。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的重要組成部分，包括規(guī)模投資戰(zhàn)略、投資差異戰(zhàn)略、負(fù)債經(jīng)營戰(zhàn)略、收益與風(fēng)險(xiǎn)配比戰(zhàn)略、資源優(yōu)化配置戰(zhàn)略、資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、利潤優(yōu)先戰(zhàn)略、資本
附圖：{圖}（產(chǎn)）增值戰(zhàn)略及資金收支平衡戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略由戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)并協(xié)同財(cái)務(wù)部共同制訂。營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略應(yīng)在財(cái)務(wù)總監(jiān)主持下，由生產(chǎn)部門、銷售部門和財(cái)務(wù)部門會(huì)同規(guī)劃部制訂。當(dāng)然，在公司戰(zhàn)略管理還比較薄弱的情況下，戰(zhàn)略規(guī)劃部門可設(shè)為財(cái)務(wù)部的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，主要承擔(dān)制定計(jì)劃和預(yù)算管理的職責(zé)。
在財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和會(huì)計(jì)組織機(jī)構(gòu)應(yīng)分別設(shè)立，相應(yīng)地設(shè)置兩個(gè)主管副經(jīng)理。財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的職責(zé)要明確區(qū)分，同時(shí)機(jī)構(gòu)要盡量精簡，要特別注意財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的交叉部分，避免管理和核算的盲區(qū)。財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)承擔(dān)組織具體資本運(yùn)作、財(cái)務(wù)資金活動(dòng)和調(diào)控子公司財(cái)務(wù)等職責(zé)，故應(yīng)根據(jù)集團(tuán)規(guī)模、母公司性質(zhì)、經(jīng)營領(lǐng)域、資本市場(chǎng)等具體情況設(shè)置相應(yīng)的分支機(jī)構(gòu)，如籌資部、投資部、收益分配部、仲裁部、財(cái)務(wù)政策部、財(cái)務(wù)結(jié)算中心等。會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)承擔(dān)組織核算和收集處理及提供信息、會(huì)計(jì)控制等活動(dòng)，應(yīng)設(shè)置相應(yīng)的分支機(jī)構(gòu)，如核算部、合并報(bào)表部、預(yù)算編制部、會(huì)計(jì)政策部、信息部等。當(dāng)然，財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)置不必拘泥于某種固定形式，應(yīng)根據(jù)母公司具體情況和對(duì)子公司調(diào)控的要求來設(shè)置。例如，在財(cái)務(wù)部經(jīng)理有能力、精力和時(shí)間直接負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的情況下，就沒有必要專設(shè)一個(gè)副經(jīng)理；會(huì)計(jì)政策部可以歸并到財(cái)務(wù)政策部中，以便統(tǒng)一制定財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)政策、制度和方法；稅收，保險(xiǎn)等可歸并設(shè)在會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)中等。
在上述模式中，審計(jì)部與財(cái)務(wù)部平行，直接置于財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下，這有利于母子公司和其他關(guān)聯(lián)公司的審計(jì)監(jiān)督，其缺點(diǎn)是不能監(jiān)督總經(jīng)理和財(cái)務(wù)副總經(jīng)理。所以，有的企業(yè)集團(tuán)把母公司審計(jì)部直接設(shè)于總經(jīng)理之下，這樣克服了不能監(jiān)督財(cái)務(wù)副總經(jīng)理的缺點(diǎn)；有的集團(tuán)則做得更徹底，要么在董事會(huì)下設(shè)立審計(jì)委員會(huì)，或是把內(nèi)部審計(jì)歸監(jiān)事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，以便將整個(gè)經(jīng)營班子和決策班子都納入監(jiān)督體系。
(2)結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心是根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和調(diào)控需要而在集團(tuán)內(nèi)部成立的，為集團(tuán)成員企業(yè)辦理資金融通和結(jié)算，以降低資金成本，提高資金使用效益的財(cái)務(wù)專門機(jī)構(gòu)。結(jié)算中心不是集團(tuán)的經(jīng)營單位，既不是分公司，也不是子公司，而是一個(gè)由集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的資金調(diào)劑和管理機(jī)構(gòu)，其存在的直接目的是提高財(cái)務(wù)資金使用效益，降低資金成本，而不是機(jī)構(gòu)本身的盈利。財(cái)務(wù)結(jié)算中心對(duì)集團(tuán)資金的有效管理很有作用，因而在機(jī)構(gòu)設(shè)置上應(yīng)有相應(yīng)的地位，其負(fù)責(zé)人即中心主任可由財(cái)務(wù)總監(jiān)直接兼任，或財(cái)務(wù)總監(jiān)授權(quán)財(cái)務(wù)部經(jīng)理行使相應(yīng)職權(quán)。
成立結(jié)算中心，有助于集團(tuán)資金統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一貸款、統(tǒng)一收支及統(tǒng)一管理，可避免集團(tuán)子公司和直屬企業(yè)多頭開戶，各自為政的狀況。有利于母公司從命脈上控制和調(diào)節(jié)子公司，從而提高資金使用效益和降低風(fēng)險(xiǎn)；也有利提高集團(tuán)整體信貸信譽(yù)水平，為再融資和拓展新的融資管道打下基礎(chǔ)。
財(cái)務(wù)結(jié)算中心是集團(tuán)管理和調(diào)度資金的專門機(jī)構(gòu)，必須建立相應(yīng)的管理制度，尤其是調(diào)度資金的審批制度。一般運(yùn)作方式是中心負(fù)責(zé)人接到集團(tuán)公司有關(guān)授權(quán)人的指令后進(jìn)行資金的調(diào)度活動(dòng)，資金是企業(yè)集團(tuán)的血液，現(xiàn)金至尊是不變的真理，對(duì)每筆資金的進(jìn)出都須嚴(yán)格審核，以防出現(xiàn)差錯(cuò)。特別值得注意的是，財(cái)務(wù)結(jié)算中心的領(lǐng)導(dǎo)和工作人員不僅僅是作為執(zhí)行上級(jí)指令的主體，還要提出合理化建議，以便保持合理的資金頭寸，杜絕嚴(yán)重事件的發(fā)生。
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是指依據(jù)公司法和人民銀行有關(guān)要求設(shè)立的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供金融服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。很顯然，財(cái)務(wù)公司不是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，而是自主經(jīng)營，自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，自負(fù)盈虧和自我約束的金融企業(yè)，其本身也要設(shè)立相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)?？梢哉f，財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的調(diào)控對(duì)象。然而，這些并不意味著財(cái)務(wù)公司不能作為集團(tuán)財(cái)務(wù)調(diào)控機(jī)構(gòu)。首先，財(cái)務(wù)公司的注冊(cè)資本來自于集團(tuán)成員單位（母公司、子公司及母子公司持股25%以上的企業(yè)），集團(tuán)公司往往是財(cái)務(wù)公司的母公司。財(cái)務(wù)公司成立之時(shí)也就實(shí)現(xiàn)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)資本轉(zhuǎn)化為金融資本的初級(jí)過程，這本身就是集團(tuán)資本經(jīng)營活動(dòng)。其次，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司雖然不象財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)那樣履行企業(yè)全面價(jià)值管理職能，但其本身的貨幣經(jīng)營業(yè)務(wù)從主客觀方面都影響、調(diào)控著集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)和生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)?？梢哉f，財(cái)務(wù)公司提供金融服務(wù)的過程就是集團(tuán)財(cái)務(wù)資金優(yōu)化配制過程。財(cái)務(wù)公司具有調(diào)劑和融通集團(tuán)財(cái)務(wù)資金、委托投資等功能。從這方面講，財(cái)務(wù)公司又是調(diào)控集團(tuán)成員單位的主體。其開展的業(yè)務(wù)有：成員單位存款業(yè)務(wù)；發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券；對(duì)成員單位產(chǎn)品的購買者提供買方信貸；對(duì)成員單位辦理委托貸款業(yè)務(wù)；辦理同業(yè)拆借業(yè)務(wù)；對(duì)成員單位辦理票據(jù)承兌、票據(jù)貼現(xiàn)；買賣和代理成員單位債券、外匯；辦理成員單位的融資租賃業(yè)務(wù)；辦理成員單位的委托投資業(yè)務(wù)；辦理成員單位間的內(nèi)部轉(zhuǎn)帳結(jié)算；承銷和代理發(fā)行成員單位企業(yè)債券；為成員單位辦理擔(dān)保、信用鑒證、資信調(diào)查、經(jīng)濟(jì)咨詢等業(yè)務(wù)；經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn)的其他業(yè)務(wù)。
財(cái)務(wù)公司作為調(diào)控對(duì)象，集團(tuán)公司要制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理制度，如預(yù)警制度、高級(jí)管理人員和財(cái)務(wù)主管任免制度等。財(cái)務(wù)公司作為調(diào)控組織機(jī)構(gòu)，須建立相應(yīng)的業(yè)務(wù)運(yùn)作規(guī)范制度，以便明確責(zé)任主體，以求提高集團(tuán)財(cái)務(wù)資金配置效率和效益。
(3)子公司財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)
怎樣設(shè)置子公司財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)應(yīng)視子公司的具體情況和母公司的管理要求而定。子公司的具體情況包括其自身性質(zhì)、所屬行業(yè)類型、經(jīng)營方向、經(jīng)營規(guī)模、形成方式、經(jīng)營周期、所處環(huán)境等。母公司的管理要求是指對(duì)子公司采取何種管理模式，即集權(quán)制、分權(quán)制和統(tǒng)分結(jié)合制。如果子公司是金融企業(yè)，則應(yīng)采取集權(quán)制或統(tǒng)分結(jié)合偏集權(quán)的模式，子公司的財(cái)務(wù)副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理由母公司選派，人事和薪金關(guān)系同時(shí)轉(zhuǎn)到子公司，或者仍然留在母公司。如果全資子公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)很單純且側(cè)重生產(chǎn)活動(dòng)，市場(chǎng)拓展依賴于母公司，實(shí)質(zhì)上子公司只是生產(chǎn)基地，那么應(yīng)采取集權(quán)管理模式，其高級(jí)管理人員、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)主管由母公司派出或認(rèn)定，這樣，子公司的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)可以合并設(shè)立，管理方式側(cè)重于成本會(huì)計(jì)管理。如果子公司是由國有企業(yè)或集團(tuán)單獨(dú)改制后以公募方式設(shè)立的上市公司，其在改制過程中一些不良、低級(jí)、無效資產(chǎn)和債務(wù)通常剝離到母公司，這樣母公司雖然可能持有子公司很高比例的股份，但實(shí)質(zhì)上還是空殼化。那么，這類集團(tuán)的財(cái)務(wù)調(diào)控重心可能下移，母公司著重股權(quán)管理和制定財(cái)務(wù)政策，財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)應(yīng)很精簡，而子公司的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)承擔(dān)很大責(zé)任，機(jī)構(gòu)設(shè)置可能龐大但不臃腫，這類子公司通常充當(dāng)母公司角色，控制著多個(gè)子公司。因而，必要時(shí)可設(shè)置象圖2那樣的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。當(dāng)然，這樣或那樣的情況還很多，在此不宜也沒有必要一一列示。
