中國一拖集團有限公司財務(wù)部 宋紅偉 王小軍
集團公司是指擁有其它公司達到?jīng)Q定性表決權(quán)的股份，而行使控制權(quán)或從事經(jīng)營管理的公司，集團公司也稱母子公司。應(yīng)收帳款是企業(yè)因銷售商品、產(chǎn)品、提供勞務(wù)等，應(yīng)向購貨單位或接受勞務(wù)單位收取的款項，其主要目的是為資金不足的買方提供一種信用。目前我國許多企業(yè)因應(yīng)收帳款居高不下造成資金周轉(zhuǎn)不靈，嚴重影響了經(jīng)營發(fā)展。尤其是集團公司，因其銷售規(guī)模大、組織結(jié)構(gòu)復雜、管理鏈條長、內(nèi)部控制難度大。集團公司巨額應(yīng)收帳款的成因很復雜，從產(chǎn)品交易的全程看，它是由于信用管理薄弱而使信用決策失敗造成的；從管理角度講，它是由于對應(yīng)收帳款持有水平的疏忽引起的；從內(nèi)部控制來說，它是因為對整個交易過程的無效控制導致的。成熟的市場經(jīng)濟已驗證，實施信用管理是防范應(yīng)收帳款風險的有效辦法。
一、集團公司應(yīng)收帳款管理的長期、有效、規(guī)范的手段是實施信用管理
現(xiàn)代市場經(jīng)濟本質(zhì)上是信用經(jīng)濟，信用關(guān)系或信用方式已構(gòu)成社會經(jīng)濟運行的主要形式。企業(yè)若沒有一個完善、有效的信用管理體制和政策，將缺少足夠的市場競爭力。目前我國的信用管理仍處于薄弱環(huán)節(jié)，但隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展及我國加入WTO后，經(jīng)濟運行方式將逐步向規(guī)范的市場經(jīng)濟靠攏。故而我國大中型企業(yè)都應(yīng)未雨綢繆，率先采取信用管理模式。概括說來，信用管理就是企業(yè)為了增強信用能力、控制交易中的信用風險而實施的一整套業(yè)務(wù)方案、政策以及為此建立的一系列組織制度。它是市場營銷、財務(wù)管理和信息管理相互交叉的一個管理領(lǐng)域。
?。ㄒ唬┘瘓F公司信用管理模式
集團公司擬實施兩級信用管理模式。母公司可單獨設(shè)立信用管理部門，作為公司中層管理機構(gòu)，其職能是計劃、組織、指導、協(xié)調(diào)、監(jiān)督集團公司的信用管理。其子公司、分公司、其它相關(guān)企業(yè)（以下統(tǒng)稱子單位）都應(yīng)單獨設(shè)立信用管理機構(gòu)，子單位信用管理機構(gòu)的主要職能就是在母公司信用管理部門的指導下做好客戶信息管理、客戶信用分析、應(yīng)收帳款管理、追帳管理四方面工作，并在此基礎(chǔ)上強化信用決策，其主要目的是增加銷售、加速現(xiàn)金周轉(zhuǎn)、減少貸款、改進客戶關(guān)系等。
（二）子單位信用管理內(nèi)容
1. 客戶風險管理
?。?）客戶信息收集
全面、準確的客戶信息是對其進行資信評級和信用額度審批的依據(jù)，是企業(yè)信用管理的基礎(chǔ)?？蛻粜畔⒅饕ㄒ韵聨讉€方面：1）基本信息。主要是客戶的注冊記錄及相關(guān)信息；2）發(fā)展史。包括客戶的歷史進程、重大變更事件、近期大事記；3）組織管理。包括客戶的股東結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)及主要管理人員背景；4）經(jīng)營狀況。主要包括客戶主營業(yè)務(wù)、主要供應(yīng)商及付款方式、產(chǎn)能產(chǎn)量及品牌、銷售及收款方式、經(jīng)營場所及人員情況；5）財務(wù)狀況。包括客戶的財務(wù)報表和重要財務(wù)比率分析；6）信用記錄。包括客戶在銀行、法院的公共記錄，交易付款記錄和同行評價等；7）內(nèi)部評價。它是企業(yè)銷售人員及其它相關(guān)主管在與客戶的長期接觸中對客戶全面評價的總匯；8）實地考察。對客戶進行實地考察獲得的信息和印象；9）行業(yè)分析。包括行業(yè)的產(chǎn)品概況、產(chǎn)品需求、競爭環(huán)境、經(jīng)營管理、付款慣例、壞帳情況、利潤水平、清償能力、資本結(jié)構(gòu)、資本報酬率等。子單位可據(jù)此建立客戶信息庫。
目前我國的資信渠道還不夠健全，子單位可從下列途徑獲取客戶信息：1）對客戶的必要文件資料或證明進行審查；2）對客戶實地走訪；3）與客戶的同行進行信息交換與溝通；4）通過大眾傳媒收集信息；5）通過行業(yè)主管部門、行業(yè)協(xié)會和政府其他相關(guān)部門收集信息；6）聘請各類咨詢機構(gòu)、評估公司對客戶進行資信調(diào)查。
（2）資信評級，選擇客戶
子單位信用管理機構(gòu)對客戶信息進行匯總、整理、分析、歸檔，并利用信用分析模型對客戶的資信進行評級。常用的信用評價模型有兩種：
第一種方法根據(jù)5C系統(tǒng)進行判定，即：品質(zhì)（Character），指顧客的信譽，即履行償債義務(wù)的可能性，常被視為評價顧客信用的首要因素；能力（Capacity），指顧客的償債能力，即其流動資產(chǎn)的數(shù)量和質(zhì)量以及與流動負債的比例；資本（Capital），指顧客的財務(wù)實力和財務(wù)狀況；抵押（Collateral），指顧客拒付款項或無力支付款項時能被用作抵押的資產(chǎn)；條件（Conditions），指可能影響顧客付款能力的經(jīng)濟環(huán)境。子單位可選擇一些能夠反映客戶償付能力的有代表性的財務(wù)指標及其它反映客戶自身特征、行業(yè)特點的非財務(wù)量化指標，通過設(shè)定不同資信好壞程度的評價標準來獲得客戶的資信評級分數(shù)。
第二種方法是信用評分模型法，信用評分把幾個財務(wù)變量結(jié)合起來，并產(chǎn)生出測定公司信用的分數(shù)或指數(shù)，建立在四個財務(wù)變量基礎(chǔ)上的分值可以是：
S=W1X1+ W2X2+ W3 X3+ W4 X4= 2 X1-0.3X2+0.1X3 +0.6X4[1]
式中：X1=凈營運資本/銷售收入*100%；X2=負債/資產(chǎn)*100%；X3=資產(chǎn)/銷售收入*100%；X4=凈利潤/銷售收入*100%；W為系數(shù)或權(quán)數(shù)；S為綜合信用分數(shù)。
以上兩種方法可將限額以上的客戶進行資信排序，然后授予信用額度。此外，還要結(jié)合集團公司整體戰(zhàn)略，市場競爭情況，庫存水平，營運資金狀況，客戶在一定期限內(nèi)定單的連續(xù)性、定單數(shù)額、還款情況，對客戶資信等級進行適宜調(diào)整；
2. 子單位的信用政策
信用政策是指信用管理部門在特定的市場環(huán)境下，通過權(quán)衡與應(yīng)收帳款有關(guān)的效益與成本，處理應(yīng)收帳款發(fā)生與收款措施所制定的一系列政策。信用政策主要包括信用期限、現(xiàn)金折扣、信用標準、信用額度政策等。
（1）信用期限。信用期限是子單位為客戶規(guī)定的最長的付款時間界限；（2）現(xiàn)金折扣?，F(xiàn)金折扣是子單位為鼓勵客戶提前付款而在商品價格上所做的扣減。采用現(xiàn)金折扣要與信用期間結(jié)合起來考慮，并考慮折扣所帶來的收益與成本孰高孰低；（3）信用標準。信用標準是子單位給予客戶信用時，對客戶資信要求的最低標準；（4）信用額度。信用額度是在信用條件下，企業(yè)授予客戶的賒銷限額。它包括客戶群總體信用額度和發(fā)給某一具體客戶的信用額度兩個方面，信用額度在一定程度上代表了企業(yè)的實力，反映其資金能力和對客戶所承擔的機會成本及壞帳風險的承受能力。子單位信用管理部門應(yīng)根據(jù)其信用政策，審查客戶的信用申請，確定客戶的信用額度以便控制對其進行信用銷售的規(guī)模，避免客戶因過度賒銷而影響客戶的支付能力。
二、集團公司應(yīng)收帳款持有水平的確定
對應(yīng)收帳款占用額的疏忽會導致其慢慢累積，最后形成沉重包袱。集團公司應(yīng)收帳款的持有水平包括其總體持有水平和子單位持有水平。
?。ㄒ唬┘瘓F公司總體應(yīng)收帳款持有水平的確定
集團公司總體應(yīng)收帳款持有水平采取三種方法確定：
1. 自上而下。這種方法建立于財務(wù)管理的集權(quán)模式。第一根據(jù)集團公司戰(zhàn)略目標進行調(diào)整，集團公司不同發(fā)展時期的應(yīng)收帳款持有水平不同，當其處于平穩(wěn)期時，應(yīng)收帳款應(yīng)當保持適宜水平；當其執(zhí)行擴張戰(zhàn)略時，為了提高市場占有率，可采用相對寬松的信用模式，即較正常時期適當提高應(yīng)收帳款投資額；而當其在某個領(lǐng)域采取收縮或退出戰(zhàn)略時，對應(yīng)收帳款的持有水平就應(yīng)該采取謹慎態(tài)度，就要比正常時期適當降低；第二，由集團公司整體營運資金松緊程度決定。采取集權(quán)管理模式時，母公司統(tǒng)一運籌資金。集團公司可通過現(xiàn)金流量表來決策應(yīng)收帳款的占用情況：A，現(xiàn)金流量表若顯示經(jīng)營凈現(xiàn)金流量偏小，則表明兩種情況：①首先可能是市場份額縮小，這時要找出形成原因；②其次是銷售額沒下降，而由應(yīng)收帳款上升所致，此時就要決策是否提高應(yīng)收帳款回收率，可以通過比較應(yīng)收帳款減少帶來現(xiàn)金流的增加與銷售額減少所帶來的現(xiàn)金流的減少孰大孰??；B，如果現(xiàn)金流量表顯示經(jīng)營現(xiàn)金流量充裕，則可以通過比較加大應(yīng)收帳款占用額所帶來銷售收入的現(xiàn)金增量與應(yīng)收帳款增加所帶來的成本孰大孰小，從而制定合理的應(yīng)收帳款占用數(shù)額；
2. 歷史水平。通過比較集團公司財務(wù)狀況較好時期的應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率，然后結(jié)合集團公司年度、季度、月度銷售計劃，核定出合理的應(yīng)收帳款占用額度。
3. 由下而上。由兩級信用管理部門擬定相關(guān)信用政策，決策各子單位信用額度，確定應(yīng)收帳款持有水平；
集團公司確定出總體應(yīng)收帳款占用水平之后，再結(jié)合具體情況將應(yīng)收帳款占用指標分解落實到子單位。
（二）子單位應(yīng)收帳款的持有水平的確定
子單位的財務(wù)運行質(zhì)量與應(yīng)收帳款的持有水平密切相關(guān)，其持有應(yīng)收帳款主要有五方面成本，即：短缺成本、管理成本、機會成本、收帳成本和壞帳損失。子單位確定應(yīng)收帳款持有水平有三種方法：
1. 測算應(yīng)收帳款的最小成本法。若收帳成本忽略不計，則與子單位持有應(yīng)收帳款相關(guān)的成本就變成四種，即管理成本、機會成本、壞帳損失和短缺成本，由于前三種成本曲線與第四種成本的曲線呈反比例變化關(guān)系，這四種成本曲線的疊加值曲線所表示的應(yīng)收帳款相關(guān)總成本呈拋物線形狀，子單位持有應(yīng)收帳款的相關(guān)成本曲線上存在一個底點，與這一點相對應(yīng)的應(yīng)收帳款額度就是應(yīng)收帳款的最佳額度；
2. 測算應(yīng)收帳款持有水平的最大收益法。這種方法就是通過找出與子單位持有應(yīng)收帳款呈正比例關(guān)系的銷售收入，然后在銷售收入中減去被占用資金的機會成本、管理費用、壞帳損失等得出的凈收益值。在比較了多種應(yīng)收帳款持有額度方案后，找出取得凈收益最大的方案。
3. 信用額度確定。子單位信用部門對客戶進行資信評級后，確定出客戶群的信用額度及每個客戶的信用額度。
三、集團公司應(yīng)收帳款的內(nèi)部控制
對應(yīng)收帳款的日常管理主要側(cè)重于對應(yīng)收帳款的內(nèi)部控制。筆者通過調(diào)查某一特大型國有集團公司，其應(yīng)收帳款問題嚴重，現(xiàn)經(jīng)過調(diào)查分析已探索出應(yīng)收帳款控制的有效方法。這家企業(yè)的主要經(jīng)驗如下：
1. 對產(chǎn)品交易進行全程控制
企業(yè)銷售產(chǎn)品過程如下圖所示?？蓳?jù)此劃分為三個環(huán)節(jié)進行控制，從接觸客戶到簽約發(fā)貨屬第一環(huán)節(jié)，為事前控制；發(fā)貨到收款是第二環(huán)節(jié)，為事中控制；從欠款到追收是第三環(huán)節(jié)，為事后控制。如果企業(yè)能夠控制好這三個環(huán)節(jié)，則應(yīng)收帳款持有水平將會大大降低。
據(jù)統(tǒng)計結(jié)果：
實施事前控制 可以防止70%的拖欠風險
實施事中控制 可以避免35%的拖欠
實施事后控制 可以挽回41%的拖欠損失
實施全面控制 可以減少80%的呆帳、壞帳損失
因此，降低應(yīng)收帳款風險的重要措施就是實施全程控制，即對銷售的三個環(huán)節(jié)進行事前、事中、事后控制。
?。?）事前控制。包含：①接觸客戶。接觸客戶（選擇客戶）包括從初識客戶直到維護老客戶的全部過程，主要是了解客戶的資信情況，選擇信用良好的客戶進行交易；②談判。談判指從最初與客戶的協(xié)商直到雙方達成一致協(xié)議，談判的主要目的是確定信用條件，包括給予信用的形式、期限和金額，這方面的工作失誤往往直接造成嚴重的信用拖欠，信用部門依據(jù)客戶信息庫定期跟蹤記錄收款情況，隨時檢查每次賒銷與所欠帳款之和是否超過本單位確定的信用額度，記錄不能按時收款的次數(shù)，向業(yè)務(wù)部門提出預(yù)警報告，為今后評定客戶信用等級和額度提供依據(jù)，以減少壞帳損失的風險；③簽約。簽約時要加強銷售合同的審查，合同的每一項內(nèi)容，都有可能成為日后產(chǎn)生信用問題的原因，合同也是解決應(yīng)收帳款追收的最主要文件，為確保收回貨款，往往要使用一定的債權(quán)保障手段，如提供擔保、保險、保理等。
?。?）事中控制。包含兩項內(nèi)容：①發(fā)貨查詢，貨款跟蹤。每次發(fā)貨都應(yīng)保持賬實相對，業(yè)務(wù)部門賒銷貨物后，面臨的一個最直接的問題就是如何對形成的應(yīng)收帳款進行監(jiān)控，要在貨款形成的早期進行適度催收，同時維持良好的客戶關(guān)系；②回款記錄，帳齡分析。財務(wù)部門應(yīng)定期與業(yè)務(wù)部門對帳，不能使管理脫節(jié)，造成互相推諉、責任不清。詳細記錄每筆貨款的回收情況，并經(jīng)常進行帳齡分析。推薦一種帳齡分析表如下：
帳齡 期初 轉(zhuǎn)增 轉(zhuǎn)減 清回 期末
A
B
C
D
E
F
合計
（3）事后控制。即對拖欠帳款的追收，要采用多種方法清欠，催收帳款責任到位。為了緩解資金矛盾，減少壞帳損失，成立由專人負責的清欠小組，是降低應(yīng)收帳款的措施之一。對已發(fā)生的應(yīng)收帳款，可按其帳齡和收取難易程度，逐一分類排序，找出拖欠原因，明確落實催討責任。對于在經(jīng)營中由于質(zhì)量、重量等牽涉到自身因素而客戶拖欠貨款的，應(yīng)主動采取措施，給予折讓或其他補償形式，以盡快收回資金。對于確實由于資金周轉(zhuǎn)困難的企業(yè)，應(yīng)采取訂立還款計劃，限期清欠，亦可采取對其進行新的業(yè)務(wù)交易，并要求其除付清每一筆新款外，每次交易后歸還一部分陳帳，逐步還清欠款；或采取債務(wù)重整策略。實踐中，也可以運用《民事訴訟法》規(guī)定的管理程序，申請支付令。對于清欠小組的業(yè)績要有考核指標，有計劃有進度，并同個人收益掛鉤，鼓勵其采取多種渠道，多種方式，達到降低應(yīng)收款目的。
2. 加強信用管理，樹立企業(yè)形象。集團公司信用管理是個長期漸進過程，對應(yīng)收帳款管理的每個環(huán)節(jié)都應(yīng)常抓不懈。集團公司與應(yīng)收帳款的有關(guān)責任人員都要代表企業(yè)形象，真抓實管，權(quán)責到位，獎懲分明，充分體現(xiàn)出管理的嚴肅性；同時，應(yīng)讓客戶感受到本公司的管理是嚴格健全的，員工工作認真、素質(zhì)很高，這種形象有利于帳款的及時回籠。
3. 總量控制，分級管理。集團公司財務(wù)部門負責子單位應(yīng)收帳款的計劃、控制和考核。應(yīng)收帳款的計劃在本文第二部分已說明，不再贅述；控制就是集團公司總體應(yīng)收帳款額度的控制，集團公司可以制定集團公司及各子單位應(yīng)收帳款的預(yù)警線，當超出預(yù)警線之后，促使其采取措施；考核就是對總體應(yīng)收帳款占用額與子單位應(yīng)收帳款占用額的情況評價，使其作為衡量財務(wù)運行質(zhì)量的指標與子單位負責人收入掛鉤。銷售人員是應(yīng)收帳款的直接責任人，子單位對銷售人員考核的最終落腳點是收現(xiàn)指標，使銷售人員對賒銷手段的利用、賒銷對象的選擇都極為慎重，對應(yīng)收帳款的催收也極為重視，這就從源頭上杜絕了重銷售、輕收款的傾向。
