摘 要：
關(guān)鍵詞：
前不久，路局下發(fā)了《全面深入推進(jìn)多元化經(jīng)營實施意見》，對構(gòu)建“多元化經(jīng)營、一體化管理、全口徑核算”的多元化經(jīng)營格局進(jìn)行全面部署,促進(jìn)了運(yùn)輸與非運(yùn)輸業(yè)高度融合，實現(xiàn)了一體化、網(wǎng)絡(luò)化、規(guī)范化發(fā)展格局。創(chuàng)新總分公司結(jié)構(gòu)財務(wù)管理構(gòu)建模式，將財務(wù)與人力、資產(chǎn)等統(tǒng)籌運(yùn)用，會很大程度提高企業(yè)經(jīng)營管理質(zhì)量，最終實現(xiàn)企業(yè)扁平化管理和整體效益最大化。
一、非運(yùn)輸企業(yè)組織現(xiàn)狀
目前，全局直屬非運(yùn)輸企業(yè)19家，承擔(dān)經(jīng)營任務(wù)340億元，占全局經(jīng)營任務(wù)的35％。從企業(yè)構(gòu)成情況看，二級企業(yè)總量近220家，企業(yè)主要有3種組織形式，即子公司、分公司和事業(yè)部。其中以子、分公司為主，分公司比例達(dá)到60％左右。而隨著企業(yè)專業(yè)化、規(guī)?；⒈馄交墓芾砟Ｊ缴钊氚l(fā)展，總分公司形式將是企業(yè)未來主要的組織框架。
二、總分公司財務(wù)管理模式構(gòu)建
在以總分公司結(jié)構(gòu)為主的企業(yè)架構(gòu)下，總公司應(yīng)以實現(xiàn)整體效益最大化、提高各級企業(yè)實力、增強(qiáng)持續(xù)發(fā)展能力，作為企業(yè)最終目標(biāo)。通過采取集中管理與委托授權(quán)相結(jié)合的管理模式，實現(xiàn)對分公司的有效管理。關(guān)鍵環(huán)節(jié)的具體操作如下：
?。?）財務(wù)委派。集團(tuán)總公司向各分公司委派財務(wù)主管，財務(wù)主管相對獨(dú)立于分公司，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在總公司。財務(wù)委派制實現(xiàn)了總公司對分公司的有效集權(quán)，有利于財務(wù)主管充分發(fā)揮監(jiān)督管理作用。
?。?）預(yù)算管理?？偣靖鶕?jù)年度經(jīng)營、投資、開發(fā)等預(yù)算目標(biāo)，將有關(guān)經(jīng)營指標(biāo)分解下達(dá)給各分公司。分公司結(jié)合本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際，細(xì)化企業(yè)業(yè)務(wù)、收入、支出、資金等預(yù)算指標(biāo)，再按分工逐級分解?？偣緦Ψ止镜念A(yù)算目標(biāo)擁有最終決定權(quán)，在預(yù)算執(zhí)行過程中,可根據(jù)實際執(zhí)行情況隨時調(diào)整偏差,保證預(yù)算的完成。
?。?）可控授權(quán)。按照有利于提高分公司經(jīng)營自主權(quán)，體現(xiàn)“權(quán)責(zé)”對等的原則，結(jié)合多元化經(jīng)營環(huán)境下對分公司的管理要求，梳理企業(yè)日常支出項目，對于分公司生產(chǎn)經(jīng)營的直接費(fèi)用，如生產(chǎn)成本、營業(yè)稅金、人員工資、社會保險以及管理費(fèi)用中的辦公、勞動保護(hù)等日常經(jīng)營支出，實行在預(yù)算額度內(nèi)授權(quán)管理。
（4）非控審批。在生產(chǎn)經(jīng)營過程中會產(chǎn)一些具有特殊性或重要性的費(fèi)用支出，如勞務(wù)派遣費(fèi)、廣告費(fèi)、關(guān)聯(lián)交易、與運(yùn)輸站段的相關(guān)維護(hù)費(fèi)用等等。對于這些分公司自身不便于管理或無法控制的項目支出，應(yīng)將其管理權(quán)限上移，由總公司統(tǒng)一規(guī)定，對所涉項目單獨(dú)下達(dá)支出標(biāo)準(zhǔn)，實行專項管理。相關(guān)費(fèi)用支出前一律要取得總公司的審核同意。
（5）大額核準(zhǔn)。總公司依據(jù)分公司行業(yè)現(xiàn)狀、經(jīng)營特點及支出特征，對各分公司超過一定標(biāo)準(zhǔn)限額的大額資金支付，實行總公司審核批準(zhǔn)制度，超過分公司審批權(quán)限的經(jīng)濟(jì)事項，一律由總公司專業(yè)部門審核批準(zhǔn)。
?。?）財務(wù)監(jiān)察。對分公司建立會計監(jiān)察和預(yù)算監(jiān)察相結(jié)合的財務(wù)監(jiān)察制度。會計監(jiān)察針對會計核算體系的合理性、內(nèi)部控制制度的完備性和有效性、會計報表的真實性等，進(jìn)行有效的監(jiān)督管理；預(yù)算監(jiān)察是對分公司預(yù)算編制體系的合理性、預(yù)算的分解落實與執(zhí)行、考核體系的有效性等進(jìn)行的檢查和評估，是一種管理性監(jiān)察。通過財務(wù)監(jiān)察活動，做到事前、事中、事后的過程控制，達(dá)到防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險、保障企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的目的。
三、管理模式推進(jìn)的配套保障措施
為確保財務(wù)管理模式的健康運(yùn)行，總公司應(yīng)做好相關(guān)制度辦法的配套補(bǔ)充，以滿足整個管理模式的運(yùn)行需要，達(dá)到合理、有序、有效的管理目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期管理。
1、加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，確保有序推進(jìn)取得實效
管理模式的成功與否，除了制度本身的科學(xué)性外，更為重要的是人的執(zhí)行因素，其實施應(yīng)用必將牽汲到各方的利益。各級管理理的認(rèn)可與支持，是推進(jìn)新型管理的重要組織保障，更是管理模式順利實施和成功應(yīng)用的關(guān)鍵。因此，必須加強(qiáng)對該項管理的組織領(lǐng)導(dǎo)，從總公司到分公司，逐級明確相關(guān)部門、企業(yè)管理職責(zé)，按照“誰決策誰負(fù)責(zé)、誰支配誰負(fù)責(zé)”的原則，從領(lǐng)導(dǎo)、組織、人員上保證管理模式的推廣應(yīng)用，確保管理模式取得實效，達(dá)到預(yù)期管理目標(biāo)。
2、加強(qiáng)對委派財務(wù)主管的管理與考核，發(fā)揮關(guān)鍵人員作用
在管理模式中財務(wù)主管作為核心人員，發(fā)揮著不可替代的作用，其作用的發(fā)揮將直接決定整個管理的成敗。因此，要注重委派財務(wù)主管的管理與考核，既要充分調(diào)動其積極主動性，又要確保監(jiān)督管理職能的認(rèn)真落實，發(fā)揮委派人員的服務(wù)、管理與監(jiān)督職能。總公司采取月度小結(jié)、季度考核和年度述職相結(jié)合的方式，做好對委派財務(wù)主管的管理考核工作。
3、細(xì)化成本費(fèi)用支出項目，明確管理責(zé)任
根據(jù)分公司經(jīng)營特點、費(fèi)用支出特性、管理參與度、可控性、重要性以及與運(yùn)輸業(yè)的關(guān)聯(lián)度等，細(xì)化費(fèi)用支出項目分類，明確分公司管理項目和總公司管理項目，按著“誰使用誰負(fù)責(zé)、誰管理誰負(fù)責(zé)”的原則，實行分類管理、明確責(zé)任、區(qū)別考核。以保證費(fèi)用支出的合規(guī)、有序、可控。
4、下達(dá)資金審批權(quán)限，防范資金風(fēng)險
按照分公司日常經(jīng)營和大宗貿(mào)易等重要業(yè)務(wù)類型，并結(jié)合企業(yè)歷史數(shù)據(jù)，測算并下達(dá)分公司資金支付審批限額，嚴(yán)格控制企業(yè)資金支付額度，嚴(yán)格控制資金支付流程，提高資金使用效率、防范企業(yè)資金風(fēng)險。
5、完善監(jiān)察制度，發(fā)揮防范、修正及激勵功能
完善修訂財務(wù)監(jiān)察的形式和內(nèi)容，將收入專戶管理、費(fèi)用支付審批、大額資金運(yùn)用、內(nèi)控制度的落實等作為監(jiān)察重點，特別注意將監(jiān)控關(guān)鍵點前移，進(jìn)一步減少企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。將財務(wù)監(jiān)察結(jié)果與分公司班子及財務(wù)經(jīng)理的考核、獎懲、任用等充分結(jié)合，形成一套監(jiān)控全面、約束到位、激勵有效的財務(wù)監(jiān)察機(jī)制。
