我國家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)模式大致相同，基本上都經(jīng)歷過一個(gè)由創(chuàng)業(yè)者及其家人或親友靠自有資金、選擇技術(shù)含量低、勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)白手起家的艱苦奮斗過程。但是，隨著資本原始積累階段的完成，進(jìn)入成長期時(shí)，不同的家族式企業(yè)由于經(jīng)濟(jì)特征和文化特征上的差異，它們所呈現(xiàn)的成長模式卻不大相同?，F(xiàn)階段我國家族式企業(yè)成長的模式主要有內(nèi)部整合創(chuàng)新型成長模式和外部聯(lián)“網(wǎng)”型成長模式兩大類，前者通過強(qiáng)化企業(yè)創(chuàng)新將家族企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)制度有機(jī)地融合起來，從而進(jìn)入企業(yè)成長的新階段;后者利于企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)之間的信任與合作，這是建立企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織形成中小企業(yè)集群。家族企業(yè)成長歷程的不同階段，也會(huì)選擇不同的成長方式。而無論采用何種成長模式，當(dāng)企業(yè)面臨轉(zhuǎn)軌時(shí)，都將進(jìn)入一個(gè)敏感期。此時(shí)的家族企業(yè)戰(zhàn)略選擇開始由一體化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向多樣化戰(zhàn)略中，企業(yè)利用外部資源迅速進(jìn)入其它業(yè)務(wù)領(lǐng)域。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)由依靠“自上而下”的指導(dǎo)型管理方式將開始漸漸變得不適應(yīng)，開始進(jìn)入依靠授權(quán)成長階段，并逐步過渡到依靠協(xié)調(diào)成長階段，倡導(dǎo)革新精神，管理培訓(xùn)和人才開發(fā)成為是企業(yè)極具價(jià)值的投資。產(chǎn)品也從專業(yè)化大規(guī)模生產(chǎn)開始轉(zhuǎn)向依靠產(chǎn)品多樣化和開辟新事業(yè)追求發(fā)展，生產(chǎn)規(guī)模乃至企業(yè)規(guī)模亦可能持續(xù)擴(kuò)大，企業(yè)走向合并或拆分成為必然。家族企業(yè)如何在這敏感期突破成長中后期的發(fā)展瓶頸，采用合適的管理模式，特別是財(cái)務(wù)管理模式，是實(shí)現(xiàn)的成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。
一、家族企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式存在問題：
1.沒有形成良好的現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理念。家族企業(yè)財(cái)務(wù)管理意識(shí)淡薄,無視財(cái)務(wù)信息對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的指導(dǎo)作用。由于職責(zé)不清，越權(quán)行事，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理混亂，財(cái)務(wù)監(jiān)控不嚴(yán)，難以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理對企業(yè)運(yùn)作的指導(dǎo)作用。特別是當(dāng)家族企業(yè)要轉(zhuǎn)變成公眾公司時(shí),財(cái)務(wù)制度不得不做出許多調(diào)整。因此未能保證財(cái)務(wù)透明、賬目公開嚴(yán)重阻礙了家族企業(yè)的順利轉(zhuǎn)型。
2.財(cái)務(wù)管理方式陳舊。由于易受到不規(guī)范的人為因素影響以及出于節(jié)約成本的考慮，許多家族企業(yè)的財(cái)務(wù)部門仍然沿用落后的傳統(tǒng)方式反映企業(yè)的經(jīng)營情況和財(cái)務(wù)狀況，沒有建立匹配的電子計(jì)算機(jī)財(cái)務(wù)信息傳遞、核算、查詢、監(jiān)控系統(tǒng)，從而造成財(cái)務(wù)信息失真，信息滯后，效率低下。
3.管理制度不健全。家族企業(yè)資本及產(chǎn)權(quán)的界限模糊，財(cái)務(wù)管理制度簡單且流于形式,內(nèi)部控制制度不健全或有關(guān)內(nèi)容不夠合理,如沒有建立財(cái)務(wù)預(yù)算體制,隨意開支;資金管理不嚴(yán),造成資金閑置或不足;應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢,造成資金回收困難;企業(yè)缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃,盲目投資等。但更多的是執(zhí)行力薄弱,已訂立的企業(yè)內(nèi)部控制制度流于形式,失去了應(yīng)有的嚴(yán)肅性和執(zhí)行力。
4.管理職能不健全，財(cái)務(wù)管理組織落后?，F(xiàn)代財(cái)務(wù)管理應(yīng)該具有參與企業(yè)決策、計(jì)劃、分析、控制等職能，但在多數(shù)家族企業(yè)中，財(cái)務(wù)部門常處于被動(dòng)的附屬地位，完成簡單的記賬職能。家族企業(yè)多采用集權(quán)式理財(cái)，沒有完善的財(cái)務(wù)管理組織，通常把信任但非專業(yè)的人安排在財(cái)務(wù)部門。由于理財(cái)知識(shí)欠缺，理財(cái)方式陳舊，這些人難以為管理層提供有效的財(cái)務(wù)信息，而那些優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理人員，因?yàn)闆]有血緣親緣關(guān)系很難參與家族企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作，即便進(jìn)入了財(cái)務(wù)部門工作，由于缺乏信任與歸屬感，對財(cái)務(wù)工作表現(xiàn)出應(yīng)付、敷衍的態(tài)度，缺乏參與企業(yè)管理活動(dòng)的積極性和主動(dòng)性。很多時(shí)候只能按家族企業(yè)主的意圖處理財(cái)務(wù)，造成財(cái)務(wù)管理職能的進(jìn)一步弱化。5.融資渠道狹窄，融資成本偏高。首先，家族制企業(yè)企業(yè)賬務(wù)不清,財(cái)務(wù)報(bào)告不實(shí),會(huì)計(jì)信息失真,由于信息不對稱，財(cái)務(wù)狀況不透明，銀行很難獲得關(guān)于企業(yè)信用的完全信息，難以對企業(yè)做出客觀的風(fēng)險(xiǎn)評定，資信受損,給銀行的管理增加了難度,從而失去了銀行的信任。很難獲得貸款尤其是中長期貸款,制約了企業(yè)的發(fā)展壯大。其次，家族企業(yè)出于保持家族控制權(quán)的目的，極力排斥股權(quán)融資，往往僅靠自身積累來發(fā)展，或只能通過民間高息借貸來維持，埋下了極高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。最后，在股票上市方面家族企業(yè)很難滿足上市資格的要求，有些即使符合上市要求，考慮到日后需充分披露會(huì)計(jì)信息的成本可能會(huì)高于融資收益，因此對上市的積極性不高。凡此種種制，致使家族企業(yè)所面臨的資金矛盾十分突出，許多企業(yè)由于籌資難而不得不放棄有盈利潛力的投資項(xiàng)目或由于流動(dòng)資金不足影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。
二、建立合適的財(cái)務(wù)管理模式。
那么如何在家族企業(yè)轉(zhuǎn)型期建立有效的財(cái)務(wù)管理模式呢？我國學(xué)者多從靜態(tài)角度，分析家族企業(yè)的優(yōu)劣勢和存在的問題，認(rèn)為家族企業(yè)要想長期發(fā)展，就必須摒棄家族式管理模式，引入外部職業(yè)經(jīng)理，使家族企業(yè)社會(huì)化為公眾公司，但這種思路往往在實(shí)踐中受挫。世界上絕大部分企業(yè)是家族企業(yè)，只是不同國家不同地區(qū)家族企業(yè)的數(shù)量比例、所處的發(fā)展階段和成長模式有所區(qū)別。美國湯普森金融咨詢公司一次對歐洲家族企業(yè)的最新調(diào)查顯示，在法國、德國、意大利、西班牙、瑞士及英格蘭的股市中，家族企業(yè)板塊近10年總體走勢要強(qiáng)于沒有血脈傳遞關(guān)系的企業(yè)板塊。McConaughyetal.(1998)研究了美國商業(yè)周刊提供的1000家公司的CEO背景與公司價(jià)值之間的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)始人或其后裔同時(shí)擔(dān)任CEO的公司的經(jīng)營效率顯著高于其他企業(yè)。Fama和Jensen（1983）指出，在所有者和管理者存在家庭關(guān)系會(huì)降低企業(yè)代理成本。這些，其實(shí)很大一部分得益于家族間的凝聚力，管理者將自身與企業(yè)融合在一起，會(huì)更加為企業(yè)效力。研究表明，成功轉(zhuǎn)型的家族企業(yè)公司治理方面大多采用了下列方式：通過建立現(xiàn)代家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度打破家族產(chǎn)權(quán)“一股獨(dú)占”的封閉結(jié)構(gòu)，通過吸納社會(huì)資本和產(chǎn)權(quán)流動(dòng)形成合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)。在內(nèi)部產(chǎn)權(quán)清晰的前提下，家族成員絕對(或相對)控股，保證家族對企業(yè)的控制權(quán)，核心員工持有部分產(chǎn)權(quán)，有條件的可實(shí)行員工持股計(jì)劃?，F(xiàn)代家族企業(yè)董事會(huì)由持有產(chǎn)權(quán)的家族成員、部分高管人員及外部專家組成，承擔(dān)以下職責(zé):制定公司的生產(chǎn)和發(fā)展戰(zhàn)略;確定公司的具體政策及重大戰(zhàn)略，對股東和投資者負(fù)責(zé);聘任和解聘經(jīng)理;對經(jīng)理及其他高層管理者的業(yè)績做出評價(jià)并決定他們的報(bào)酬。核心員工作為監(jiān)事會(huì)的主要成員，經(jīng)理層采取內(nèi)、外結(jié)合形式?，F(xiàn)代家族企業(yè)對于管理者及職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)采用引進(jìn)和開發(fā)并行，貫徹“任者為賢，能者居之”的用人方針;強(qiáng)化制度管理，具有相對完善的監(jiān)督機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。尤其是建立家族成員的職業(yè)生涯管理、員工內(nèi)部晉升制度及嚴(yán)格的獎(jiǎng)酬考核制度。企業(yè)主由日常管理者轉(zhuǎn)化為決策管理者，實(shí)行集權(quán)與分權(quán)并立，企業(yè)具體的日常經(jīng)營管理工作由經(jīng)驗(yàn)豐富的非家族成員職業(yè)經(jīng)理人和家族成員負(fù)責(zé)完成。企業(yè)經(jīng)營者向董事會(huì)負(fù)責(zé)，而不是對某一個(gè)家族成員負(fù)責(zé)。因此在上述觀點(diǎn)的指導(dǎo)下，家族企業(yè)轉(zhuǎn)型期的財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)當(dāng)與上述治理模式相匹配，主要從以下方面加強(qiáng)建設(shè)：
1.明晰股權(quán)，把握控股權(quán)的比例，股權(quán)適度集中。首先家族企業(yè)有若干個(gè)大股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，適當(dāng)實(shí)行經(jīng)理人持股，將最有利于對企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行有效監(jiān)督并激發(fā)經(jīng)營者的工作動(dòng)力。Morcketal(1988)的研究表明，管理者持股與公司業(yè)績間存在著“區(qū)間效應(yīng)”，當(dāng)管理人員持股在0%~5%之間時(shí)，與公司業(yè)績呈正相關(guān)關(guān)系，在5%~25%之間時(shí)，隨著管理人員持股比例的增加降低了公司績效，此后隨管理者股權(quán)的增加又對公司業(yè)績有正效用。McConnell和Servaes(1990)也發(fā)現(xiàn)內(nèi)部人持股與公司業(yè)績間呈倒“U”型關(guān)系。這是因?yàn)椋诩易褰^對控股時(shí)，家族成員既是經(jīng)營者又是監(jiān)督者，難以形成有效的監(jiān)督機(jī)制；而在股權(quán)高度分散時(shí)，中小股東普遍存在搭便車的心理，不想獨(dú)自付出監(jiān)督成本，會(huì)形成經(jīng)理層控制企業(yè)的局面。只有在家族股東和若干大股東相對控股的情況下，大股東因其持有一定數(shù)量的股權(quán)而具有監(jiān)督的動(dòng)力，并且其監(jiān)督收益大于監(jiān)督成本，同時(shí)經(jīng)營者在股東的監(jiān)督下，不得不努力工作，否則將隨時(shí)面臨被撤換的風(fēng)險(xiǎn)。其次要保證股份的適當(dāng)流動(dòng)性。因?yàn)楣煞莶涣魍ê茈y反映股票的真實(shí)價(jià)值，股東會(huì)有被套住的感覺,他們會(huì)要求更多的分紅,但是太多的現(xiàn)金分紅又消耗了業(yè)務(wù)發(fā)展所必需的資金,這反過來損害了公司股份的長期價(jià)值。保證股份的適當(dāng)流動(dòng)性,可以促使參與公司管理和不參與公司管理的股東都更注重長期股東價(jià)值的增長。
2.規(guī)范會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理觀念,建立健全科學(xué)規(guī)范的財(cái)務(wù)管理制度。保證財(cái)務(wù)管理的權(quán)威地位，留住會(huì)計(jì)人才，保持會(huì)計(jì)崗位人員的穩(wěn)定性并進(jìn)行定期培訓(xùn)，不斷提高其專業(yè)素質(zhì)是家族企業(yè)做大做強(qiáng)的關(guān)鍵之一。管理者應(yīng)該在整個(gè)企業(yè)深化財(cái)務(wù)管理理念，健全財(cái)務(wù)清查制度，成本核算制度，財(cái)務(wù)收支審批制度，重視內(nèi)部審計(jì)在家族企業(yè)的作用。利用財(cái)務(wù)人員提供的財(cái)務(wù)信息全面制定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，做出科學(xué)的可持續(xù)的經(jīng)營決策：首先，我們減少甚至消除家族制管理模式的負(fù)面影響，明確內(nèi)部的職責(zé)，任何人不能越權(quán)行事，家族企業(yè)主的任何決策都應(yīng)該有準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息為依據(jù)，有專業(yè)團(tuán)隊(duì)共同商議，將決策風(fēng)險(xiǎn)降到最低；其次，家族企業(yè)財(cái)務(wù)部門要按照法律法規(guī)的要求，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，建立健全符合企業(yè)自身發(fā)展要求的財(cái)務(wù)管理制度，重點(diǎn)突出企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中有關(guān)利益主體與財(cái)務(wù)管理部門的財(cái)務(wù)權(quán)限和責(zé)任,突出各利益主體間授權(quán)控制方式及職責(zé)分工，并保證企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)緊密配合，及時(shí)提出財(cái)務(wù)建議，使目前的核算型財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頉Q策型財(cái)務(wù)管理；再次，以現(xiàn)代信息技術(shù)為依托，利用先進(jìn)的管理技術(shù)，全面、準(zhǔn)確、迅速、有效地搜集和利用各種各樣的信息用于財(cái)務(wù)管理的各個(gè)方面，來構(gòu)筑功能強(qiáng)大的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)；最后，要建立企業(yè)財(cái)務(wù)責(zé)任指標(biāo)體系，各部門要按照財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)加強(qiáng)管理、定期檢查、嚴(yán)格考核、落實(shí)責(zé)任、兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲措施，形成以財(cái)務(wù)制度為主對經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行定性約束，以財(cái)務(wù)預(yù)算為主對經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行定量約束的格局,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理制度的科學(xué)化和規(guī)范化。
3.健全內(nèi)部控制制度和內(nèi)部審計(jì)制度，建立完善的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。家族企業(yè)要建立健全內(nèi)部控制制度和內(nèi)部審計(jì)制度，首先要制定制度標(biāo)準(zhǔn)體系，明確規(guī)定每一個(gè)環(huán)節(jié)的監(jiān)控制度來確保其有效地執(zhí)行；其次，要推行職務(wù)不相容制度，杜絕企業(yè)高層管理人員交叉任職，防止因權(quán)限集中，職務(wù)重疊造成的貪污舞弊行為，實(shí)行重大決策集體審批制度；最后要建立并完善內(nèi)部審計(jì)制度，將審計(jì)方法從事后審計(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂茷橹鲗?shí)行全過程審計(jì)。風(fēng)險(xiǎn)控制可以表述為管理者對風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別,選擇相應(yīng)的手段,以最小支出獲取最大安全效果的過程。家族企業(yè)在投資上有走極端的傾向，成功的創(chuàng)業(yè)激情導(dǎo)致企業(yè)主拍腦袋式?jīng)Q策，缺乏理智的運(yùn)作原則,未將資本進(jìn)行有效配置,迅速擴(kuò)張的要求使企業(yè)陷入困境;又或者滿足現(xiàn)狀,追求短期效益,缺乏長期規(guī)劃。家族企業(yè)的成長發(fā)展很大程度上依賴于它通過資本投資決策更新自身的能力，在投資決策時(shí)一定要把平衡好收益性目標(biāo)和成長性目標(biāo),不能顧此失彼。家族企業(yè)的在作出重大投資決策時(shí)應(yīng)遵循一定的風(fēng)險(xiǎn)控制程序，首先請專業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，需要對客觀和周密的調(diào)查研究,以揭示潛在的風(fēng)險(xiǎn)及其性質(zhì)。然后要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估，準(zhǔn)確估計(jì)各種風(fēng)險(xiǎn)和可能造成的損失程度,作為風(fēng)險(xiǎn)管理的依據(jù)。最后要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)處理。
4.拓寬融資渠道，建立多元化籌資機(jī)制。幾乎所有家族企業(yè)不同程度地受融資困難的困擾,因此,制定長遠(yuǎn)籌資戰(zhàn)略勢在必行?；I資戰(zhàn)略不是具體的資金籌措實(shí)施計(jì)劃,而是為適應(yīng)未來環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的要求,對企業(yè)籌資的重要方面所持的一種長期的、系統(tǒng)的構(gòu)想?；I資戰(zhàn)略的直接目的并不是使企業(yè)達(dá)到短期資金成本的最低化,而是確保企業(yè)長期資金來源的可靠性和靈活性,并以此為基礎(chǔ)不斷降低企業(yè)長期的資金成本。家族企業(yè)轉(zhuǎn)型期的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)比較高，可以考慮采取財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較小的權(quán)益融資為主的籌資策略，如私募權(quán)益性資金、吸收風(fēng)險(xiǎn)投資基金上市融資等，這樣做不僅可以獲得充裕資金，有效避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，還可以降低資產(chǎn)負(fù)債率，優(yōu)化家族企業(yè)資構(gòu)，有利于家族企業(yè)的競爭力。
5.設(shè)計(jì)合適的公司治理模式。單小波和章守明認(rèn)為：“現(xiàn)代家族企業(yè)制度下的家族企業(yè)應(yīng)保留家族企業(yè)的外殼，吸收、借鑒儒家文化和現(xiàn)代企業(yè)制度的合理內(nèi)容，在現(xiàn)代家族觀的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)在一定程度上的分離，引入外部管理，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，從而建立合理的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)”。家族企業(yè)轉(zhuǎn)型的模式可以是多種多樣的，但實(shí)踐證明最成功的模式均包括了兩種形式：一是上市發(fā)行股票，按時(shí)公布財(cái)務(wù)報(bào)表；二是家族掌控大部分股權(quán)，要么由自己親自抓經(jīng)營，要么雇傭職業(yè)經(jīng)理人打理一切。無論是選擇上市進(jìn)行社會(huì)化改造，還是引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的溫和“去家族化”，這樣做的目的無非一是能夠?qū)⑵髽I(yè)的真實(shí)經(jīng)營狀況放到證券監(jiān)管部門或相關(guān)利益者(包括非家族股東)的有效監(jiān)督之下，這當(dāng)中，家族和企業(yè)之間保持適當(dāng)?shù)木嚯x是最重要的。必須看到，中國家族企業(yè)治理的進(jìn)化是一個(gè)自然的過程，溫和的改良和優(yōu)勝劣汰比激進(jìn)的方式更有效。成功的家族企業(yè)會(huì)設(shè)置專門的機(jī)構(gòu)來討論與經(jīng)營相關(guān)的家族事務(wù),這些機(jī)構(gòu)包括家族理事會(huì)、家族完全控制公司和家族股東會(huì)等形式。正是因?yàn)檫@些機(jī)構(gòu)的存在,使董事會(huì)成員能從繁雜的家族事務(wù)中脫身,集中精力去考慮公司戰(zhàn)略問題。綜上所述，家族企業(yè)轉(zhuǎn)型期要面臨的財(cái)務(wù)管理問題將會(huì)很多，實(shí)踐證明，中國家族企業(yè)的轉(zhuǎn)型，絕不是完全鄙棄家族化管理模式，直接過渡到現(xiàn)代企業(yè)制度，而是要建立現(xiàn)代家族企業(yè)制度。
