導(dǎo)讀：通過價值發(fā)現(xiàn)成為企業(yè)的營利模式的設(shè)計師，并甚而以企業(yè)資源的調(diào)度者的身份為企業(yè)創(chuàng)造價值不失為財務(wù)經(jīng)理人的努力方向。
價值的發(fā)現(xiàn)—營利模式的設(shè)計師
分析任何一個企業(yè)的價值鏈，都能得出該企業(yè)的利潤區(qū)分布。也就是說在企業(yè)的整個價值鏈中，有些比較能夠賺錢，有些則比較不能夠賺錢。
好的營利模式就是把公司的資源按照利潤區(qū)來分配，把企業(yè)的大部分資源放在產(chǎn)生更多利潤的地方。如此，公司便能夠賺取利潤。反之若公司把資源錯放在不產(chǎn)生利潤的地區(qū)，則公司必將虧損，甚至倒閉。同時，任何一個企業(yè)在它成長的過程中，利潤區(qū)也會隨著時間與產(chǎn)業(yè)的成長而移動。公司若要生存，則必需適時調(diào)整公司的營利模式。如果無法抓住并掌握調(diào)整的時機(jī)和機(jī)遇，則新利潤區(qū)就變成其它企業(yè)公司成長的機(jī)會。
價值鏈管理是以顧客需求為導(dǎo)向，以實現(xiàn)價值增值和增強(qiáng)企業(yè)競爭力為目標(biāo)，運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)管理思想、方法和技術(shù)，達(dá)到對整個供應(yīng)鏈上的信息流、物流、資金流、價值流有效規(guī)劃和控制。價值鏈管理通過對企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)內(nèi)部整個價值鏈的戰(zhàn)略性分析，尋找出企業(yè)在市場競爭中實現(xiàn)價值增值優(yōu)勢環(huán)節(jié)，集中配置資源，打造企業(yè)核心競爭力，形成競爭優(yōu)勢。
可以看出，成本管理的重點在于對企業(yè)內(nèi)部的成本控制，而價值鏈管理的長處在于對產(chǎn)出的重視和資源的有效配置。因此完全可以將兩者有機(jī)結(jié)合起來，互動有機(jī)地應(yīng)用價值鏈管理和成本管理的優(yōu)勢，通過對企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈和企業(yè)內(nèi)部整個價值鏈的分析，尋找出企業(yè)的優(yōu)勢和增值環(huán)節(jié)，通過對企業(yè)資源的戰(zhàn)略性整合和集中配置實現(xiàn)價值增值，營造競爭優(yōu)勢，同時對微觀作業(yè)活動進(jìn)行成本價值分析，消除資源浪費(fèi)，節(jié)省投入，實現(xiàn)投入／產(chǎn)出兩個方面的價值增值。
價值的創(chuàng)造—企業(yè)資源的調(diào)度人
資源的分配機(jī)制是創(chuàng)造競爭力的來源。資源都是有限的，你將資源怎樣運(yùn)用，直接影響到企業(yè)的競爭力。在營利模式的設(shè)計上，“有限的資源”是一個邊界條件，誰能把有限的資源放在最有效的地方，誰就能勝出。
一般而言，對于已經(jīng)處于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)，其策略應(yīng)該考慮把資源投入定位于始終比處于行業(yè)第二的競爭者領(lǐng)先20%.如果領(lǐng)先幅度太大，便是資源的浪費(fèi)。在任何情況下爭取比競爭者快一點的速度要比在任何情況下爭取最快的速度智慧得多，其原因便在于，資源是有限的。無限量的投入是浪費(fèi)，對于取勝是完全不必要的。
隨著市場競爭的范圍迅速擴(kuò)展到全球，各個行業(yè)領(lǐng)域都碰到一個瓶頸，那就是產(chǎn)品的毛利率下降很快。每次一個新產(chǎn)品出籠過不久就碰到降價壓力，由于競爭者多，降價變得很快，新產(chǎn)品推出不久，馬上就會碰到品質(zhì)相當(dāng)?shù)膬r格競爭者。
于是，“告別暴利時代”、“微利時代的競爭策略”便成為當(dāng)前管理界的熱門話題。如果單純從毛利角度來看，微薄的單位利潤自然很難維持經(jīng)營目標(biāo)的需要。然而，分析本源，微利其實是必然的，而且不值得大驚小怪的。企業(yè)該做的反而是如何爭取最大投資報酬而不是在乎毛利率了。
獲利能力比產(chǎn)品的毛利率更為重要。以企業(yè)產(chǎn)生價值的角度來衡量企業(yè)的獲利能力，在研發(fā)產(chǎn)品的工作完成之后，微利是必然的。一個企業(yè)為市場或者客戶提供了兩種價值，第一，是研發(fā)出新的產(chǎn)品和服務(wù)方式；第二，是企業(yè)制造和分銷的功能，把產(chǎn)品或者服務(wù)有效率地傳達(dá)到客戶那里，并方便地使得客戶實現(xiàn)其效用。
由于企業(yè)提供這兩種價值，才能獲得利潤。
第一種價值是短暫的。因為研發(fā)出來的新產(chǎn)品和新的服務(wù)，固然有很高的價值，但是等到其競爭者研發(fā)出類似產(chǎn)品和服務(wù)時，研發(fā)所產(chǎn)生的價值就消失了。剩下的就是營銷與交貨的價值了。營銷與交貨的單位毛利很低，它的核心能力是銷售、后勤、行政管理、資源分配以及長遠(yuǎn)核心策略的制定，而不是研發(fā)。于是毛利率下降也就是必然的結(jié)果了。
微利時代，從提供價值的角度出發(fā)，財務(wù)方面是有很多作為的：
一、由于是微利，銷售量大，賬款相應(yīng)也很大。從資源使用的角度來看，周轉(zhuǎn)資金可資利用，因此若在企業(yè)營利模式的設(shè)計上面努力，則可以充分運(yùn)用營業(yè)收入所產(chǎn)生的大量的周轉(zhuǎn)資金。這些資金不用支付利息，相當(dāng)于給企業(yè)提供了一筆龐大的免息貸款，可以提高資產(chǎn)報酬率。
二、進(jìn)入微利時代的同時也就意味著產(chǎn)業(yè)的成熟。產(chǎn)業(yè)由初生到成熟，許多無效率的管理制度和作業(yè)流程都能簡化。重復(fù)程序可以公式化，工人技能越來越成熟，可使用工具也越來越多，因此所有管理流程和商務(wù)操作流程都能標(biāo)準(zhǔn)化，毛利率低。但由于工具的進(jìn)步，成本也跟著降低。管理的進(jìn)步，使得通過大量生產(chǎn)依然能產(chǎn)生利潤。依靠程序的簡化創(chuàng)造利潤是微利時代的企業(yè)特性。
三、微利時代競爭在管理。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入純熟的操作作業(yè)之后，內(nèi)部管理變成企業(yè)競爭的核心力量，而管理模式難以抄襲、無法移植的，因而進(jìn)入門檻會大大地提高。因此即使在微利時代，通過適當(dāng)?shù)臓I利模式設(shè)計也可以提高毛利率。
微利時代代表知識經(jīng)濟(jì)的來臨。依靠知識改進(jìn)流程、改善管理，讓無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形收入，提高獲利能力才是微利時代的做法。
