導讀：“十二五”時期，國家已經(jīng)強調(diào)要將文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展成國民經(jīng)濟的支柱性產(chǎn)業(yè)，華僑城面對新的形勢，重新制定了自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，以并購為手段，一改自己原有的商業(yè)模式，走到了順應(yīng)時代發(fā)展的前端。
房地產(chǎn)并購整合已經(jīng)成為房企實現(xiàn)戰(zhàn)略定位、重塑商業(yè)模式、拓展市場份額、突破融資困境、企業(yè)轉(zhuǎn)型的一條便捷途徑。房地產(chǎn)行業(yè)并購數(shù)量繼2010年井噴增長之后，2011年依然熱潮不減，居眾多行業(yè)并購數(shù)量之首。房企并購既是一種主動選擇，也是一種戰(zhàn)略放棄。2012年，正逢很多信托、民間融資到期的時間，房企的資金鏈將會進一步吃緊，想必屆時有更多的企業(yè)參與到這場激烈的大洗牌中。隨著國家的調(diào)控政策深入以及市場的發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)正沿著愈發(fā)規(guī)范的道路前行，雖然并購是提高房地產(chǎn)市場集中度的有效手段，是房地產(chǎn)市場發(fā)展到一定程度的必然產(chǎn)物，是房企迅速做大規(guī)模、快速發(fā)展的有效手段，但是如果并購不當，不但行業(yè)受損，也會給企業(yè)帶來毀滅性的災(zāi)難。筆者認為，2012年，并購的目的不清、并購商業(yè)模式的選擇之惑、并購后的整合以及不同行業(yè)對地產(chǎn)經(jīng)營的垂涎與割舍仍將是熱議的話題。
目的，并購成功的基礎(chǔ)
盡管并購分為事前、事中、事后，但是筆者認為，根據(jù)其目的與階段，可以分為完成并購與整合完成。完成并購是指并購的交易完成，雙方已經(jīng)完成了交易，而整合完成，則是指交易完成后的整合協(xié)調(diào)過程的成功。對于一個企業(yè)來說，并購一定要在交易之前就要有一個清晰、明確的并購戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是什么？企業(yè)面對的外部環(huán)境如何？企業(yè)自身具有什么樣的能力？企業(yè)究竟要如何發(fā)展自身的業(yè)務(wù)？企業(yè)的不足是什么？并購的目的是什么？也就是說，企業(yè)并購前必須要有一系列明確的目標。并購是一種自覺的、有目的的行為，如果在并購之前不能清晰的描述其目的以及要實現(xiàn)的目標，并購不可能成功。企業(yè)一定要避免為并購而并購的盲目行為，很多失敗的并購案例研究表明，選擇收購對象與企業(yè)自身的戰(zhàn)略定位不符，既不能改變公司當前的運營，有的甚至是拖累了公司原有的經(jīng)營，也不能改變公司未來的戰(zhàn)略發(fā)展前景。
現(xiàn)階段的大型房地產(chǎn)企業(yè)有兩個發(fā)展趨勢，一是產(chǎn)品線基本不變，在規(guī)模上不斷擴張，項目越來越多的經(jīng)營模式，典型的代表是萬科；而另一類則是延長產(chǎn)品線，從長期的出租物業(yè)到短期的住宅開發(fā)應(yīng)有盡有。2005年截止到如今，萬科已耗資數(shù)百億完成百余起收購。通過并購、合作來擴大業(yè)務(wù)，是萬科近年降低土地成本的慣用策略，其目的一是通過并購進入之前沒有開展業(yè)務(wù)的地區(qū)，實現(xiàn)其戰(zhàn)略地域布局；二是通過收購成品項目或成熟土地，節(jié)省開發(fā)時間，從而降低成本。2011年，一批大牌地產(chǎn)公司逆勢搶灘木瀆，卻被萬科斥巨資15億一舉奪魁。這絕不是偶然成功的，一切要從2005年的那場并購說起，根據(jù)當時的戰(zhàn)略規(guī)劃，萬科要在浙江進行布局，當時浙江基本沒有大型的地產(chǎn)開發(fā)商，并且杭州的土地供應(yīng)也不多，很多有名的房企也是與人合作拿地，外來房企的機會微乎其微。區(qū)域布局是萬科聚焦城市圈戰(zhàn)略的必經(jīng)之路，因此其采取了并購南都來切入這個市場。通過收購浙江南都的股權(quán)，萬科獲得了位于蘇州工業(yè)園區(qū)的玲瓏灣項目。萬科進一步開始展開在蘇州的布局。2006年萬科金色家園成為了古城區(qū)內(nèi)第一個由外來開發(fā)商打造的項目。然后，萬科便開始了與木瀆政府的接觸，在木瀆站穩(wěn)了腳步，萬科開始了其西進的布局。2006年，萬科在斥資3.89億元購得北京市朝萬房地產(chǎn)開發(fā)中心的60%國有產(chǎn)權(quán)，也是其“3+X”發(fā)展戰(zhàn)略中環(huán)渤海區(qū)域一步妙棋，而之前，萬科在北京的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)一直發(fā)展緩慢。正是由于萬科并購的目的明確，才使得2004年銷售額僅為為91.6億元的它，近7年來銷售額增長了10倍，在2010年跨入了民營企業(yè)千億級的門檻。可見，并購目的清晰是因，企業(yè)發(fā)展壯大是果。
模式，地產(chǎn)之路亦創(chuàng)新
通過并購來重塑商業(yè)模式，適應(yīng)社會發(fā)展與消費者需求也是重要的一環(huán)。通過并購來重塑業(yè)務(wù)，建立新的經(jīng)營模式、理念，為地產(chǎn)長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)。德魯克曾經(jīng)說過，當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。在過去的地產(chǎn)黃金時期里，鮮有房地產(chǎn)開發(fā)商將住房等當成產(chǎn)品來做，考慮到很多消費者買房不是考慮到其產(chǎn)品屬性，而是其投資屬性，因此開發(fā)商在其產(chǎn)品的設(shè)計、售后管理以及自身品牌建設(shè)等方面都不是很重視，更談不上房地產(chǎn)的商業(yè)模式了。正所謂生于憂患，死于安樂，本輪嚴厲的宏觀調(diào)控，激起了房地產(chǎn)商開始反思昔日的運營模式，地產(chǎn)的粗放發(fā)展或?qū)⒔K結(jié)。當焦點聚在如何實現(xiàn)產(chǎn)品精益化時，重視商業(yè)模式的創(chuàng)新更是走到了時代前端。
“十二五”時期，國家已經(jīng)強調(diào)要將文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展成國民經(jīng)濟的支柱性產(chǎn)業(yè)，華僑城面對新的形勢，重新制定了自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，以并購為手段，一改自己原有的商業(yè)模式，走到了順應(yīng)時代發(fā)展的前端。此前華僑城一直以“旅游+地產(chǎn)”的模式發(fā)展，隨著國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)發(fā)展的變化，它開始力推文化概念，以現(xiàn)代服務(wù)業(yè)聚焦性開發(fā)與運營模式發(fā)展。筆者認為，商業(yè)模式的創(chuàng)新，離不開企業(yè)自身的資源與能力，否則就是空談。對于像華僑城這樣一家年接待游客超過2000萬人次、連續(xù)四年躋身“全球旅游景區(qū)集團八強”，并在全國建設(shè)了13個大型文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展示范基地的公司來說，以前的戰(zhàn)略發(fā)展以及商業(yè)模式均需要改變?！艾F(xiàn)代服務(wù)業(yè)綜合運營商”概念的提出，說明其將發(fā)展文化、旅游、生態(tài)、商業(yè)等更多的業(yè)態(tài)以及產(chǎn)業(yè)鏈延伸等問題提到了戰(zhàn)略的高度。戰(zhàn)略已經(jīng)清晰，商業(yè)模式也已確定，要成功進入文化這個陌生的領(lǐng)域，并購則成了實現(xiàn)目的的不二手段。美國迪斯尼公司一直是華僑城的標桿，雖然其公園及度假區(qū)業(yè)務(wù)中也有房地產(chǎn)與酒店業(yè)務(wù)，但迪斯尼確是一家旅游、文化為主的公司，華僑城也想淡化自己地產(chǎn)的屬性。比如，華僑城收購了像落星山這樣擅長文化旅游科技以及4D數(shù)碼動畫影視設(shè)計的公司，提升了自己在數(shù)碼影視、多媒體交互、虛擬仿真等領(lǐng)域的地位，為自己打造文化旅游地產(chǎn)增加了砝碼。一流的企業(yè)玩模式，二流的企業(yè)做品牌，三流的企業(yè)賣產(chǎn)品，華僑城這種以戰(zhàn)略發(fā)展為目的、以并購為手段、以商業(yè)模式為創(chuàng)新的發(fā)展方式值得業(yè)界學習。
能力，漫漫長路不好走
房企并購，也就意味著自身與被并購企業(yè)雙方的資源與能力在行業(yè)中重新組合，共同分享在市場、產(chǎn)品、管理、多業(yè)務(wù)模式運作等方面的經(jīng)驗，有助于其進一步開發(fā)出規(guī)模經(jīng)濟效益，業(yè)務(wù)協(xié)同以及財務(wù)協(xié)同等能力。但并購后的整合是一項專業(yè)性很強的工作，絕不是將標的企業(yè)并購過來就草草了事，如果不重視并購后的整合工作，不能形成一套合理的有效機制，企業(yè)的并購也注定將走向失敗。隨著住宅限購等政策的不斷出臺，許多曾經(jīng)只關(guān)注住宅品牌的開發(fā)商紛紛開始轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)。雖說隔行如隔山，其實同屬房地產(chǎn)行業(yè)的住宅與商業(yè)地產(chǎn)兩大業(yè)態(tài)，也完全不是一個概念。住宅的本質(zhì)是商品，定位所依據(jù)的是市場中的供需原理；商業(yè)地產(chǎn)的本質(zhì)是長期收益權(quán)的金融工具，定位依據(jù)的是投資與金融理論，根據(jù)其本質(zhì)與定位出發(fā)，導致兩者在選址分析、目標群體選擇、功能用途、物業(yè)管理、產(chǎn)品設(shè)計、營銷手段、投資回報以及對地產(chǎn)開發(fā)商的管理專業(yè)程度與綜合實力等方面均有不同的要求。
號稱只專注住宅地產(chǎn)的萬科也開始將加大持有型物業(yè)的儲備，并陸續(xù)推出養(yǎng)老物業(yè)、酒店及商業(yè)配套等多種物業(yè)類型，比如2010年萬科以11.5億元收購贏嘉中心轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)的事件就曾備受關(guān)注。對于不差錢的萬科，砸巨資收購商業(yè)地產(chǎn)不是問題，但問題是收購商業(yè)地產(chǎn)后的萬科在后期整合方面是否具備相應(yīng)的能力。商業(yè)地產(chǎn)的專業(yè)運營、利益分配、退出機制三大難題，是包括萬科在內(nèi)的眾多涉足商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域企業(yè)需共同面對的。當時萬科拿下贏嘉中心的時候，正是市場最好的時期，收購價格不菲，但是當面臨市場下行時，萬科也不得不選擇將其盡快脫手。擁有住宅開發(fā)的能力不等于具備駕馭商業(yè)地產(chǎn)業(yè)態(tài)的優(yōu)勢。商業(yè)地產(chǎn)是一個復雜的產(chǎn)業(yè)鏈，是一個需要不斷積累經(jīng)驗、整合資源的過程，需要開發(fā)商去把控所有的問題，認真對待每一個細節(jié)，構(gòu)建系統(tǒng)化的資源渠道和網(wǎng)絡(luò)，高效無縫地完成開發(fā)的各個環(huán)節(jié)。素以商業(yè)地產(chǎn)龍頭老大著稱的萬達，最近也頻繁遭遇質(zhì)量門事件，并且其在持有物業(yè)運營水平上也亟待提高；一直依托商業(yè)項目散售，實現(xiàn)資金高周轉(zhuǎn)率的SOHO中國，目前在北京經(jīng)營的項目也較為混亂，這些專業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)大鱷們都開始hold不住了，試問其他業(yè)態(tài)的地產(chǎn)商們要進軍商業(yè)地產(chǎn)，如何才能避免不受其害，這的確是個令人苦惱的問題。目前不少地產(chǎn)商一味的為了追逐商業(yè)利益，抱著開發(fā)住宅地產(chǎn)的思想去并購商業(yè)地產(chǎn)資源，然后又以開發(fā)住宅地產(chǎn)的理念去整合這些資源，這種缺乏長期戰(zhàn)略布局，以短期利益為主導，毫不考慮并購后是否具備整合能力的做法是極其危險的。2012年以及未來的時間里，還請三思而后行。
圍城，抵制不住的誘惑
房地產(chǎn)市場就像一個圍城，城里面總有企業(yè)想出來，而城墻外，許多企業(yè)卻垂涎已久。隨著國家對房地產(chǎn)的調(diào)控力度加大以及立場之堅定，水井坊、酒鬼等白酒企業(yè)不得不忍痛退出昔日曾為其帶來巨大營業(yè)收入的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，回歸到老本行白酒業(yè)。不僅僅是白酒行業(yè)，來自鋼鐵、貿(mào)易、紡織、建筑、鋼鐵等行業(yè)的企業(yè)也在紛紛剝離旗下的地產(chǎn)業(yè)務(wù)，回歸本行。也許這次，大家真的都嗅到了未來政策不確定所帶來的風險。房地產(chǎn)就像是“唐僧肉”，誰都想來吃上一口。資本總是要追逐利潤的，當房地產(chǎn)行業(yè)的利潤是某些行業(yè)利潤十幾倍的時候，總有些企業(yè)家按捺不住了。地產(chǎn)行業(yè)趕上黃金時期，如火如荼的發(fā)展，按說隔行如隔山，但是那些沒有行業(yè)經(jīng)驗、沒有開發(fā)能力的企業(yè)還是賺的缽滿盆滿，其實，這都是在沐浴政策的春風。柳傳志曾經(jīng)說過，大風來了豬都會飛，還是得會放風箏才行。這個會放風箏其實就是指企業(yè)具備駕馭行業(yè)的能力。當一些企業(yè)跨行業(yè)進入地產(chǎn)領(lǐng)域時，其實是種了人家的地，荒了自己的田。某些跨行業(yè)并購的企業(yè)，將原有實業(yè)放在一種維持的局面，將大部分的精力投入到房地產(chǎn)開發(fā)上，主業(yè)反而疏忽掉了，這就是為什么我國產(chǎn)業(yè)空心化的主要原因之一。如水井坊品牌在國內(nèi)外市場雖已有較高的知名度，但在目前高端白酒日趨白熱化的市場競爭環(huán)境中，其影響力有所下滑，水井坊近幾年的品牌優(yōu)勢已經(jīng)邊緣化，與其他高端強勢品牌的差距正在逐漸拉大，主要就是主業(yè)投入不足所致，后院失火讓水井坊開始專注于酒業(yè)，不再從事房地產(chǎn)。
國內(nèi)的一些企業(yè)家們?nèi)狈Ｗ⒌囊庾R，其實通過技術(shù)等方面的創(chuàng)新，通過品牌的塑造，提高產(chǎn)品的附加值，避免同質(zhì)競爭帶來的價格戰(zhàn)，一樣能夠取得不錯的利潤。方太總裁茅忠群就曾坦言，自己只做主業(yè)，不會貿(mào)然進入房地產(chǎn)。方太品牌的主業(yè)是廚電和集成廚房，旗下還有專注于高端集成廚房的“柏廚”子品牌及專注于高端家庭熱水系統(tǒng)的“米博”子品牌。由于專注，方太在其發(fā)展的道路上取得了巨大的成功，也使其與賣掉主業(yè)，進軍房地產(chǎn)的蘇泊爾形成了鮮明的對比。吳曉波曾提到一個事情，國外有一個很著名的生產(chǎn)廚具的品牌，叫雙立人，一個鍋可以在中國賣到3200元，它的一個貼牌民營企業(yè)有一天也做的很大，到了世界第四的份額，它卻把企業(yè)的股份給賣給了國外的一家企，拿著幾十個億的資金進軍房地產(chǎn)，進入它完全陌生的領(lǐng)域。一方面，心存投機目的的眾多非地產(chǎn)主業(yè)企業(yè)，由于面臨經(jīng)驗不足、規(guī)模不大、人才缺少等狀況而紛紛選擇退出房地產(chǎn)領(lǐng)域，從而集中力量發(fā)展主業(yè)；另一方面，不少房地產(chǎn)企業(yè)卻正在通過并購的手段進入它們陌生的領(lǐng)域，試問，你們的核心競爭力在哪？
房企并購具有政策影響性大、風險性強、交易數(shù)額大等特點，因此對資源整合能力要求更高。在房地產(chǎn)調(diào)控政策不動搖的2012年里，房地產(chǎn)并購或?qū)⒃窖菰搅?，但只要房企明確并購的目的，用更新的思維與視角創(chuàng)新商業(yè)模式，積極培育并購后的整合能力以及抵制住各方面的誘惑，房地產(chǎn)行業(yè)必將迎來新的春天。
