內部控制是指經濟單位和各個組織在經濟活動中建立的一種相互制約的業(yè)務組織形式和職責分工制度。內部控制的目的在于改善經營管理、提高經濟效益。它是因加強經濟管理的需要而產生的，是隨著經濟的發(fā)展而發(fā)展完善的。最早的控制主要著眼于保護財產的安全完整，會計信息資料的正確可靠，側重于從錢物分管、嚴格手續(xù)、加強復核方面進行控制。隨著商品經濟的發(fā)展和生產規(guī)模的擴大，經濟活動日趨復雜化，才逐步發(fā)展成近代的內部控制系統(tǒng)。
給企業(yè)穿上合適的內控“外衣”
對于最近上市公司發(fā)布的內控報告，我們可以用五花八門來形容，這也從側面體現(xiàn)出內控在一定程度上遇阻。
內控從何處著手
由于關注角度問題，不同人對內控有不同的看法。某公司財務總監(jiān)陳冶認為，內控需要由上而下做。他稱，自己所談到的風險點，在老板眼里并不一定就是關鍵的，而老板所指出的風險點則綜合了各個部門的關注。這也說明內控是基于業(yè)務流程的，而非站在部門職能的角度來談的。
確定了風險所在后，還有一個風險評估的問題。如果解決風險所投入的成本大于風險造成的損失，那無疑是得不償失的。
上海某區(qū)國有資產管理公司的財務經理余修江認為，站在財務的角度看，任何業(yè)務都是存在風險的，而關鍵是要評估風險到底有多大。
針對內控實施的現(xiàn)狀，一直從事內控研究的中匯事務所合伙人陸友毅考慮得更多，他認為一個完整的內控體系，需要考慮企業(yè)的發(fā)展時期、企業(yè)文化、管理層的風險觀等多方面的因素。他舉例說，快速發(fā)展的企業(yè)，其管理架構也會不斷變化，那么內控體系也應是不斷更新完善的。
內控誰來做?很多人想當然地認為這是財務的事，但是財務主導的內控遇到了不少阻力。某服裝公司內審經理黃霞深有體會地說，其他部門會問你是為了財務還是為了公司，財務沒有足夠的公信力在里面。所以，設計制度的人應該站在整體的立場上，而非從財務出發(fā)，這樣就解決了實質和形式的雙重問題。
陳冶建議，公司主導做內控的負責人，位置一定要高，最好是公司“二把手”，這樣的話，其對風險的控制點和控制目標非常熟悉，起碼不會在方向上出錯。
內控著眼點決定了內控的方向和角度，必要時企業(yè)還需要借助外部的力量。
重在執(zhí)行
內控在市場上并非都是叫 好聲一片，對內控重視不夠的企業(yè)也有不少。
一個典型的案例，足以反映一些企業(yè)的態(tài)度。某快速消費品企業(yè)雖然建立了完善的內控制度，但在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了一些問題。由于受金融危機影響較大，管理層認為今年銷售不好，可以不去嚴格要求業(yè)務部門。
另一個日用品企業(yè)的情況則正好相反。同樣因受金融危機影響而業(yè)績下滑較大，但管理層認為應該趁此機會修煉內功，把內控制度充分梳理一下，并關注內控的可操作性和實際的執(zhí)行情況。
同類型的企業(yè)，在同樣的經濟環(huán)境下卻做出了截然不同的選擇。陸友毅分析說，生存是企業(yè)最高和最終的要求，內控只有建立在能夠持續(xù)經營的經營體上才能發(fā)揮作用，在生存出現(xiàn)問題的情況下，管理層是不愿意做這些事的。
對于內控的執(zhí)行問題，上海眾華滬銀會計師事務所合伙人陳立認為，企業(yè)的管理層要把經營理念和戰(zhàn)略指導思想貫徹到每個員工身上。只有員工對內控的認識清晰了，內控才能做好，才能細化到各個環(huán)節(jié)。
黃霞則立足于解決問題而非發(fā)現(xiàn)問題，她看業(yè)務以原則為主，主要看出發(fā)點，不單純認為不符合制度的就是錯誤的，而認為應讓內控擁有容忍度和彈性。
余修江則致力于簡化制度，理清業(yè)務主線，他認為讓復雜的制度變得簡單清晰是財務要做的事。
“千里之堤，毀于蟻穴?！眱瓤氐挠行泽w現(xiàn)在細節(jié)方面，如某跨國公司檢查子公司內控的時候就用了很簡單的辦法，即先打公布的投訴電話看是否有效，而結果一直沒打通，最后將其作為重大內控缺陷體現(xiàn)出來。
某家居集團財務部部長張曜根據單據上的簽字人員和順序，就可以推知內控執(zhí)行情況，可見內控執(zhí)行的細節(jié)將管理思想體現(xiàn)得一覽無遺。
對正處于進行時的內控，也許可以做如此的比喻，即年輕人(企業(yè))選擇合適的服裝(內控)，需要考慮季節(jié)(階段)、身材(規(guī)模)、喜好(風險意識)等等不同的因素，才能夠很好地選擇一身合體的服裝，而服裝的有效期又是根據年輕人的發(fā)展而決定的。
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