在競(jìng)爭(zhēng)的中，外貿(mào)公司為了求生存謀發(fā)展，走規(guī)模經(jīng)營(yíng)、集約化道路是必然趨勢(shì)，其組織形式是集團(tuán)公司。外貿(mào)集團(tuán)公司內(nèi)部體制采用哪一種模式？是當(dāng)前研究的熱點(diǎn)。筆者從實(shí)踐中體會(huì)到，建立集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的體制是較佳的選擇。
一、 集團(tuán)公司內(nèi)部三種財(cái)務(wù)管理體制的比較研究
集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制，概括地說， 可分為1．集權(quán)制，2．分權(quán)制，3．集權(quán)制和分權(quán)制相結(jié)合的體制。這三種體制各有自身的特點(diǎn)，現(xiàn)簡(jiǎn)述如下：
?。ㄒ唬┘瘷?quán)制的特點(diǎn)
集權(quán)制是指集團(tuán)內(nèi)部的主要管理權(quán)限集中于母公司，子公司是執(zhí)行母公司的各項(xiàng)指令。它的優(yōu)點(diǎn)在于：集團(tuán)內(nèi)部的各項(xiàng)決策均由母公司制定和布署，集團(tuán)內(nèi)部可充分展現(xiàn)其規(guī)模與效益，并最大限度地降低資金、風(fēng)險(xiǎn)損失，同時(shí)也可充分利用母公司的人才、智力、信息資源，達(dá)到機(jī)構(gòu)健全、內(nèi)部目標(biāo)控制制度完善，使決策的統(tǒng)一化、制度化得到有力的保障。當(dāng)前，生產(chǎn)型的跨國(guó)集團(tuán)公司，一般均采用集權(quán)制，它有利于實(shí)行內(nèi)部調(diào)撥價(jià)格，有利于內(nèi)部采取避稅施及防患匯率風(fēng)險(xiǎn)等等，旨在獲取經(jīng)濟(jì)效益最大化。
外貿(mào)集團(tuán)公司由于搞資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，使經(jīng)營(yíng)多元化，既可以經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)外外貿(mào)易，也可以經(jīng)營(yíng)倉(cāng)儲(chǔ)、生產(chǎn)等諸方面的經(jīng)營(yíng)。如果采用集權(quán)制，則不利于調(diào)動(dòng)子公司的積極性和主動(dòng)性，另外還有可能誤入吃大鍋飯的老路。對(duì)于新組建外貿(mào)集團(tuán)公司內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)層，面對(duì)多元化的經(jīng)營(yíng)，若采用集權(quán)制，一旦重大決策失誤會(huì)給集團(tuán)公司造成極大損失，也容易貽誤經(jīng)營(yíng)機(jī)遇。
?。ǘ?分權(quán)制的特點(diǎn)
分權(quán)制是指集團(tuán)內(nèi)部的管理權(quán)限分散于各子公司，子公司在人、財(cái)、物、供、產(chǎn)、銷等方面有決定權(quán)。它的優(yōu)點(diǎn)是：由于子公司負(fù)責(zé)人于有權(quán)對(duì)影響經(jīng)營(yíng)成果的因素進(jìn)行控制，加之身在基層，了解情況，有利針對(duì)企業(yè)問題及時(shí)做出有效決策，因地制宜地搞好各項(xiàng)業(yè)務(wù)，也有利分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)子公司管理人員及財(cái)務(wù)人員的成長(zhǎng)。它的缺點(diǎn)是：各子公司大都從本位利益出發(fā)安排財(cái)務(wù)活動(dòng)，缺乏全局觀念和整體意識(shí)，從而導(dǎo)致資金管理分散、資金成本增大、費(fèi)用失控、利潤(rùn)分配無(wú)序。
?。ㄈ?集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合管理體制的特點(diǎn)
集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的主要目的是以效益為中心，追求資本的最大化。結(jié)合型體制意在以集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目的為核心，將集團(tuán)內(nèi)重大決策權(quán)集中于母公司，而賦予子公司自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。
1．在制度上，集團(tuán)內(nèi)應(yīng)制定統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度，明確財(cái)務(wù)權(quán)限及收益分配方法，各子公司中應(yīng)遵照?qǐng)?zhí)行，并根據(jù)自身的特點(diǎn)，加以補(bǔ)充。
2．在管理上，利用母公司的各項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)部分權(quán)限集中管理。目前企業(yè)籌資、渠道已不僅是依靠貸款，還可以通過向股民籌集或通過發(fā)行短期商業(yè)票據(jù)和長(zhǎng)短期債券向籌資，通過海外企業(yè)吸引外資等等。從理論上講，集團(tuán)內(nèi)存在著一個(gè)在滿足資金需要的前提下籌資風(fēng)險(xiǎn)最小、籌資成本最低的參數(shù)，而這一參數(shù)的取得可充分依賴于母公司龐大的信息資源。因此集團(tuán)內(nèi)應(yīng)集中籌資權(quán)，同時(shí)，集團(tuán)內(nèi)各子公司因經(jīng)營(yíng)管理的需要購(gòu)置固定資產(chǎn)，也因轉(zhuǎn)產(chǎn)等情況使資產(chǎn)閑置，集中固定資產(chǎn)購(gòu)置權(quán)，有利于集團(tuán)內(nèi)調(diào)劑余缺，杜絕鋪張浪費(fèi)。是擴(kuò)大集團(tuán)內(nèi)多元經(jīng)營(yíng)的渠道，但集團(tuán)內(nèi)應(yīng)避免重復(fù)，避免自我競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)根據(jù)財(cái)力合理投放，統(tǒng)一進(jìn)行可行性研究，可在眾多投資項(xiàng)目中，選擇最有利的項(xiàng)目。
3．在經(jīng)營(yíng)上，充分調(diào)動(dòng)了子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性。各子公司圍繞集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的目的，在遵守集團(tuán)統(tǒng)一制度的前提下，可自主制訂生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)決策，為避免配合失誤，明確責(zé)任，凡需要由母公司決定的在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，母公司應(yīng)明確答復(fù)，否則，子公司有權(quán)自行處置。
?。ㄋ模?當(dāng)前形勢(shì)下，外貿(mào)集團(tuán)公司采用結(jié)合型體制的必然性
外貿(mào)易集團(tuán)公司的宗旨是遵循國(guó)家有關(guān)、法令、條例和對(duì)外貿(mào)易方針政策，在平等互利的基礎(chǔ)上，以為龍頭，生產(chǎn)企業(yè)為依托，業(yè)為后盾，逐步發(fā)展成為信息網(wǎng)絡(luò)健全，科、工、農(nóng)、貿(mào)一體，內(nèi)、外銷功能完備的商社目標(biāo)。其主要成員由三部分組成：第一部分是原有自屬?gòu)S、庫(kù)、隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)連帶后改組建成的子公司；第二部分是外貿(mào)公司將其業(yè)務(wù)部室從內(nèi)部分離出來組建成的二級(jí)法人公司；第三部分為控股50％以上的聯(lián)合經(jīng)營(yíng)投資企業(yè)。
由于外貿(mào)集團(tuán)成員的多樣化，要想使集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)大，加強(qiáng)內(nèi)部調(diào)控機(jī)制已成必然。但由于成員本身內(nèi)部不同，單純采用集權(quán)型管理體制或分權(quán)型管理體現(xiàn)體制均不能滿足集團(tuán)管理的需要，必須采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制。
二、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合內(nèi)部管理體制的具體內(nèi)容
結(jié)合型體制下集團(tuán)內(nèi)應(yīng)集中籌資、融資權(quán)，投資權(quán)，用資、擔(dān)保權(quán)，固定資產(chǎn)購(gòu)置權(quán)，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)，收益分配權(quán)，分散經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，人員管理權(quán)，進(jìn)出口商品的定價(jià)權(quán)，費(fèi)用開支的審批權(quán)。
（一） 集中籌資、融資權(quán)
資金籌集是企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的起點(diǎn)，為了使集團(tuán)內(nèi)部籌資風(fēng)險(xiǎn)最小，籌資成本最低，應(yīng)由母公司統(tǒng)一籌集資金，各子公司有償使用。如需銀行貸款，可由母公司辦理貸款總額，各子公司分別辦理貨款手續(xù)，按規(guī)定自行付息；如需發(fā)行短期商業(yè)票據(jù)，母公司應(yīng)充分考慮集團(tuán)內(nèi)資金占用情況，并注意到期日存足款項(xiàng)，不要因?yàn)槠睋?jù)到期不能兌現(xiàn)而影響集團(tuán)信譽(yù)；如需利用海外兵團(tuán)籌集外資，應(yīng)統(tǒng)一由母公司根據(jù)國(guó)家現(xiàn)策辦理相關(guān)手續(xù)，并嚴(yán)格審查貸款條款，注意匯率及利率變動(dòng)因素,防止出現(xiàn)損失。 母公司對(duì)子公司進(jìn)行追蹤審查現(xiàn)金使用狀況，具體做法是各子公司按規(guī)定時(shí)間向母公司上報(bào)現(xiàn)金流量表，該表動(dòng)態(tài)地描述各子公司的營(yíng)業(yè)活動(dòng)現(xiàn)金流量、投資活動(dòng)現(xiàn)金流量、理財(cái)活動(dòng)現(xiàn)金流量、本期現(xiàn)金流量?jī)粼鰷p額、期初現(xiàn)金流量余額、期末現(xiàn)金流量余額等指標(biāo)增減狀況和分析各子公司資金存量是否合理。遇有子公司資金存量過多，運(yùn)用不暢時(shí)，母公司可調(diào)動(dòng)資金，并應(yīng)支付利息。集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)嚴(yán)禁各子公司之間放貸， 獲取高額利息收入，如需臨時(shí)拆借資金， 在規(guī)定金額之上的，應(yīng)報(bào)母公司批準(zhǔn)。
?。ǘ?集中投資權(quán)
集團(tuán)對(duì)外投資必須遵守的原則為：效益性、分散風(fēng)險(xiǎn)性、安全性、整體性及合理性。無(wú)論母公司還是子公司的對(duì)外投資都必須經(jīng)過立項(xiàng)、可行性研究、論證、決策的過程，其間除專業(yè)人員外，必須有財(cái)會(huì)人員參加。財(cái)會(huì)人員應(yīng)會(huì)同有關(guān)專業(yè)人員，通過仔細(xì)了解，開展可行性分析，預(yù)測(cè)今后若干年內(nèi)市場(chǎng)變化趨勢(shì)及可能發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的概率、投資該項(xiàng)目的建設(shè)期、投資回收期、投資回報(bào)率等，寫出財(cái)務(wù)報(bào)告，報(bào)送領(lǐng)導(dǎo)參與。
為了保證投資效益實(shí)現(xiàn)，分散及減少投資風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)內(nèi)對(duì)外投資可實(shí)行限額管理，超過限額的投資其決策權(quán)屬母公司。被投資項(xiàng)目一經(jīng)批準(zhǔn)確立，財(cái)務(wù)部門應(yīng)協(xié)助有關(guān)部門對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤管理，對(duì)出現(xiàn)的與可行性報(bào)告的偏差，應(yīng)及時(shí)報(bào)有關(guān)部門予以糾正。對(duì)投資效益不能達(dá)到預(yù)期目的項(xiàng)目應(yīng)及時(shí)清理解決，并應(yīng)追究有關(guān)人員的責(zé)任。同時(shí)應(yīng)完善投資管理，集團(tuán)內(nèi)可根據(jù)自身特點(diǎn)建立一套具有可操作性的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)體系，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
?。ㄈ?集中用資、擔(dān)保權(quán)
母公司加強(qiáng)資金使用安全性的管理，對(duì)大額資金撥付要嚴(yán)格監(jiān)督，建立審批手續(xù)，并嚴(yán)格執(zhí)行。這是因?yàn)樽庸矩?cái)務(wù)狀況的好壞關(guān)系到母公司所投資本的保值和增值問題，同時(shí)子公司因資金受阻導(dǎo)致獲利能力下降，會(huì)降低母公司的投資回報(bào)率。因此，子公司用于經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的資金，要按照經(jīng)營(yíng)規(guī)劃范圍使用，用于資本項(xiàng)目上的資金支付，應(yīng)履行集團(tuán)的報(bào)批手續(xù)。
