21世紀，世界政治、經(jīng)濟、軍事、科技變化莫測，機會唾手可得卻又稍縱即逝，競爭更加劇烈。2008年的金融危機，在重創(chuàng)世界經(jīng)濟的同時，更使中國在出口、匯率、失業(yè)方面爆發(fā)危機的風險進一步加大；資源成本上漲不斷挑戰(zhàn)企業(yè)的盈利能力，“走出去”企業(yè)飽嘗了當?shù)卣?、貿易戰(zhàn)爭、地方保護等原因導致的巨大損失；經(jīng)濟發(fā)展與資源稀缺、環(huán)境污染的矛盾日益突出，自然災害不斷挑戰(zhàn)人類自身的可持續(xù)發(fā)展；國民經(jīng)濟面臨從投資型到消費型的結構調整……這些都給作為產(chǎn)業(yè)鏈低端的勞務密集型施工企業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)。
一、ABC公司財務管理現(xiàn)狀
目前，某公司（文中公司名稱用ABC）已經(jīng)提出了新平臺、新起點、新征程的戰(zhàn)略，擴大公司在國際市場的影響力。ABC公司是一家純粹的施工企業(yè)，公司員工6000多人，從業(yè)人員3萬多人。目前公司實現(xiàn)了財務集中管理，包括所有分公司、子公司的資金集中管理、財務人員集中管理（人員任用和薪酬發(fā)放）。公司推行全面預算管理，但主要以財務預算為主。
各子公司、各項目派有財務團隊，一般設財務經(jīng)理一名，資金、成本主管各一名。全公司下屬單位總會計師四名，有的在公司層面，有的在事業(yè)部層面，有的在事業(yè)部延伸機構層面，不一而足。財務管理主要以財務會計為主線，履行會計計量、報告和資金管理的職責。
（一）優(yōu)勢
（1）最大限度地實現(xiàn)了資金集中管理優(yōu)勢。（2）最大程度上實現(xiàn)了會計核算與會計報告的規(guī)范化與標準化。（3）提高了財務工作效率與質量，便于財務資源的有效使用。（4）有利于整個財務團隊的能力建設，增加了財務人員的凝聚力。
（二）不足
（1）參與企業(yè)經(jīng)營管理程度不足，尤其下級單位的財務部門，在組織關系上缺乏足夠的緊密。（2）過分重視財務會計即財務報告，日漸遠離管理會計包括成本管理與控制管理的職責，使財務部納入支出的角色更加明顯，不利于財務部在企業(yè)中的正確定位。（3）財務人員受雙重領導，如果溝通中存在問題，會導致角色模糊、歸屬不清的尷尬局面。（4）人員考核與薪酬管理存在一定的現(xiàn)實問題，增加了管理難度。（5）下級單位總會計師配備不均，不利于財務梯隊培養(yǎng)建設。
二、公司戰(zhàn)略調整后財務戰(zhàn)略的轉變
財務戰(zhàn)略作為職能戰(zhàn)略，要根據(jù)公司戰(zhàn)略調整進行適當?shù)卣{整和改變。目前公司明確提出了走出去戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)升級戰(zhàn)略等一系列擴張戰(zhàn)略，因此，財務戰(zhàn)略應繼續(xù)集中管控型，對于在建項目，加強預算管理和成本管理；對于新市場，加強投資風險管理；同時加強資本運作，加快公司整合與合并，積極利用資本市場進行融資，為公司的“走出去”戰(zhàn)略提供資金支持。另外，要探索公司不同管理模式下的考核指標體系，以此引導生產(chǎn)為經(jīng)營服務，真正實現(xiàn)考核的引領作用。具體歸納如下：
（1）創(chuàng)新會計核算體系，建立符合市場化經(jīng)營的核算體系。（2）加強風險管理，增加財務預測的準確性，為決策提供正確的依據(jù)。（3）加強全面預算管理，培育優(yōu)秀企業(yè)良好的成本管理素養(yǎng)和優(yōu)秀的財務文化。（4）提高分析能力，利用財務工具為企業(yè)經(jīng)營者提供解決問題思路。（5）提高信息化管理手段，加強企業(yè)經(jīng)營信息的科學性、及時性、完整性與真實性。（6）加強復合性財務管理人員隊伍建設。
三、財務管理模式的具體措施
根據(jù)目前財務組織管理中存在的人員考核與薪酬問題，角色定位與職責未盡，財務管理手段偏軟，分析考核缺位等問題，公司財務管理應重點開展以下工作：
（一）變革財務機構組織管理
在保持財務集中管理總原則不變的情況下，繼續(xù)執(zhí)行資金集中管理。各單位財務部受本單位總經(jīng)理直接領導，財務人員由總部確定，各單位任命。
（1）總部財務部統(tǒng)一管理財務人員的任職資格，擁有人員任用權（崗位確定），用人單位有使用權，有權提出人員更換。（2）由用人單位進行薪酬發(fā)放和業(yè)績考核。（3）總部財務部定期進行資格考核并統(tǒng)一考慮崗位輪換。（4）設置財務分析崗位，提升財務分析能力。（5）總部財務部負責整體財務人員隊伍建設。
(二)明確財務部門職責定位
財務管理是企業(yè)管理活動中非常重要的領域之一。為了充分發(fā)揮財務管理職責，公司需要對財務職能重新定位，要增加經(jīng)營考核權重、成本管理職責以及內控管理比重。
（1）在公司經(jīng)營考核體系中，經(jīng)營業(yè)績指標應由財務部牽頭確定，并以管理會計主要指標為主?？己藭r，應當由財務部提交有關數(shù)據(jù)，必要時可請審計部參與審計。（2）成本管理職責從商務部還原到財務部，財務部應當牽頭建立管理會計體系，形成財務會計報告與管理會計報告并行的企業(yè)財務管理系統(tǒng)。（3）由財務部牽頭建立基于風險管理的內部控制系統(tǒng)（公司也可以考慮單獨成立內控部門，但實際效果并不好），包括合同流程的形式審核（合同專用章的管理），采購合同等經(jīng)濟合同的形式審核，以及合同支付的電子審批控制等。
（三）完善全面預算管理體系
預算管理是財務管理的重要手段之一，目前公司雖然實施了全面預算管理，但還需要在以下幾方面取得實質性突破，才能真正發(fā)揮預算管理的作用：
（1）加強預算的全局性。預算應當根據(jù)公司的戰(zhàn)略總目標進行層層分解，同時自下而上進行層層匯總，才能形成符合公司實際的預算指標體系，而公司的預算指標應當建立在實際經(jīng)營結果的基礎上，即管理會計系統(tǒng)而不是財務會計系統(tǒng)。（2）強化預算考核的科學性。預算考核應當從預算編制開始到預算執(zhí)行，以解決預算虛報的問題，從而使公司的預算趨向于真實和合理。（3）加強現(xiàn)金預算管理?，F(xiàn)金是企業(yè)經(jīng)營的血液，是企業(yè)抵御風險的直接因素?，F(xiàn)金在財務管理中占有越來越重要的地位。公司應當加強現(xiàn)金收支計劃的剛性，合理配置融資與存量資金額度，降低資金成本。（4）預算管理信息化。在會計核算系統(tǒng)中，要將預算數(shù)據(jù)、執(zhí)行數(shù)據(jù)、調整數(shù)據(jù)等同期反應，才能真正加強預算的過程管控。
(四)加強內控制度建設
監(jiān)督是財務的一大職能，最早的內部控制制度也源自會計系統(tǒng)。在企業(yè)生存環(huán)境日益復雜、風險無處不在的今天，加強企業(yè)內控建設尤為重要。內控的核心理念就是基于風險管理的職責分離與相互牽制和制約，不能全部寄希望于個人的品質來保證企業(yè)業(yè)務的經(jīng)濟與效益，而是需要良好的機制和制度來激勵和調動人的積極性，約束人性的弱點。盡管財務部不是所有內控制度的制定者，但是能夠直到主導作用。要解決國有企業(yè)制度形式化和無效性，應當做好以下幾方面工作：
（1）內控制度流程化。也就是說將控制管理體現(xiàn)在工作流程中，才能起到實質性的控制作用。（2）支付流程電子化。通過計算機手段，將合同支付、備用金支付等通過電子審批控制支付風險，預算執(zhí)行通過預算計劃進行計算機分期控制，以加強預算執(zhí)行的剛性。（3）資產(chǎn)配置標準化。根據(jù)業(yè)務情況，制定資產(chǎn)配置標準，嚴格采購計劃的審批，在全公司范圍內最大限度的調用資產(chǎn)。（4）進一步提升信息化管理手段，使各個信息系統(tǒng)信息共享并存在特定的可驗證的勾稽關系，實現(xiàn)系統(tǒng)的報表自生成，減少人為調整。
（五）加強財務人員培養(yǎng)企業(yè)的競爭
實際是人才的競爭。建立一支高素質的財務隊伍是體現(xiàn)財務專業(yè)素養(yǎng)的根本。
（1）建立崗位競聘制。對于主管以上崗位，通過專業(yè)技能考試、綜合素養(yǎng)測試和競聘演講進行選聘，從而建立靈活的用人機制，打破終身崗位資格的傳統(tǒng)做法，激勵員工不斷學習，更新思想。（2）建立財務專家制度。聘請外部機構進行財務專家的確認，并制定年度學習計劃和調研課題，通過專家制度培育高素質的財務專業(yè)人才，逐漸形成公司經(jīng)營決策的專業(yè)智囊團隊。（3）進行定期資格考核。每年對主管以上及申請主管以上崗位的人員進行任職資格的考核，考核合格后有資格參加崗位競聘，以此激勵員工學習的自覺性，同時為員工職業(yè)生涯成長指明了道路和方向。
財務管理要根據(jù)公司戰(zhàn)略的調整而進行戰(zhàn)略調整，但一定是以企業(yè)長期價值最大化為終極目標。這就要求財務管理要能夠參與到企業(yè)商務模式制定的過程中，同時要制定激發(fā)企業(yè)創(chuàng)造力而不是束縛生產(chǎn)力的考核制度。財務管理不僅是財務部的專業(yè)能力，更是優(yōu)秀企業(yè)的必備素養(yǎng)。
