我國大型水電企業(yè)大都是國有獨資或國有控股的股份公司，在企業(yè)管理中，帶有比較濃重的國有大型企業(yè)的特征。大多數(shù)大型水電企業(yè)財務管理的地位不夠明確，實際上多處于附屬于生產(chǎn)的地位；也有一些企業(yè)的財務部門盲目跟風，提出“企業(yè)管理以財務管理為中心”，但很難取得共識，無法予以落實。筆者現(xiàn)結合我國大型水電企業(yè)財務管理現(xiàn)狀，淺談大型水電企業(yè)財務管理的正確定位以及目標選擇。
一、大型水電企業(yè)的經(jīng)營特征
大型水電企業(yè)是我國電力工業(yè)的重要組成部分，在電力生產(chǎn)中具有重要地位。計劃經(jīng)濟時期，我國大型水電企業(yè)是靠國家拿錢，組建工程指揮部，指定設計、施工和設備制造單位，進行大會戰(zhàn)，電站建成后移交電力部門管理。這種以行政機制為內(nèi)核的建設管理體制，造成投資、建設、經(jīng)營三脫節(jié)，導致水電工程建設普遍患有“投資無底洞，工程馬拉松”的頑疾，這種水電工程建設中軍事化的指揮部已不再適應時代的要求。
隨著我國市場經(jīng)濟的建立，大型水電企業(yè)打破了長期沿用的“行政指揮”的慣例，實行業(yè)主、建管、營運三位一體的運營模式。大型水電企業(yè)的經(jīng)營過程分為兩個階段：一是工程建設階段；另一是運營階段。第一階段的業(yè)務主要是項目投資與管理，第二階段的業(yè)務是電力生產(chǎn)與經(jīng)營。由于電力產(chǎn)品的特殊性，決定了大型水電企業(yè)自身的一些業(yè)務經(jīng)營特征，這些特征主要表現(xiàn)如下。
1．資源的壟斷性
大型水電企業(yè)是建立在大型水利工程基礎上的，大型水利工程對自然條件的依賴度相當高，是一種短缺資源。大型水電企業(yè)一旦投資興建，便對與其生產(chǎn)所依存的自然資源具有獨占性和壟斷性。
2．投資額巨大，回收期長
大型水電工程一般都是集水利、發(fā)電、通航為一體的大型項目，工程量很大，建設期一般都在10年以上，投資額數(shù)百億元甚至數(shù)千億元。項目建成后，需要很長時間才能收回投資。
3．負債規(guī)模大，利息負擔重
由于大型水電項目需要巨額投資，單靠股東投資遠遠不能滿足投資需求，所以需要大量負債。工程建設期的巨額負債給營運期往往帶來沉重的還款壓力和利息負擔。
4．以生產(chǎn)經(jīng)營為重心
大型水電企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品——電，在相當長的一段時期內(nèi)都將是我國的短缺商品，處于供不應求狀態(tài)。電生產(chǎn)出來后，直接賣給電網(wǎng)公司，電力企業(yè)不愁其商品賣不出去。同時，水電企業(yè)不同于火電企業(yè)，其生產(chǎn)成本中，折舊比重較大，而付現(xiàn)成本較小。在這種情況下，水電企業(yè)的經(jīng)營重點將是生產(chǎn)過程。
5．強調(diào)安全生產(chǎn)
由于電力產(chǎn)品的物理特征所決定，容易出現(xiàn)安全事故；同時，大型水利工程對安全性也有很高要求。
6．生產(chǎn)過程受自然條件影響大
水的流量對發(fā)電量影響很大，豐水期與枯水期的發(fā)電量截然不同，而影響豐水期和枯水期的主要因素是降雨量。不同的季節(jié)降雨量不同，對發(fā)電量有重大影響。
7．經(jīng)濟效益、生態(tài)效益、社會效益兼顧
大型水電工程一般不是單一的發(fā)電工程，而是兼有水利、通航等功能，所以大型水電企業(yè)的經(jīng)營過程就不但追求經(jīng)濟效益，而且必須關注生態(tài)效益和社會效益。
二、大型水電企業(yè)財務管理的正確定位
如何正確定位大型水電企業(yè)財務管理的地位，對于做好財務管理工作、提高企業(yè)的整體管理水平具有非常重要的意義。
1．必須考慮現(xiàn)代企業(yè)財務管理的特征
在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，無論財務管理在企業(yè)中如何定位，都必須樹立“價值創(chuàng)造的財務管理觀”的理念，明確財務管理工作本身能夠直接或間接創(chuàng)造價值，財務管理不再是被動地服從于生產(chǎn)的需求，而是通過資金管理積極主動配合業(yè)務部門工作，共同創(chuàng)造企業(yè)價值。
2．根據(jù)大型水電企業(yè)的業(yè)務經(jīng)營特征來確定其財務管理的地位
大型水電企業(yè)的核心業(yè)務是電力生產(chǎn)，其產(chǎn)品特殊，在其生產(chǎn)過程中需要特別強調(diào)“安全生產(chǎn)”和“綠色生產(chǎn)”；同時，大型水電企業(yè)的資源具有壟斷性，且資金投入量大，進入門檻高；另外，在可以預見的相當長的一段時間內(nèi)，我國電力產(chǎn)品將會處于供不應求的態(tài)勢，且實行計劃調(diào)度。在這種情況下，財務管理應當圍繞著電力生產(chǎn)而進行，嚴格控制成本支出，監(jiān)督各個環(huán)節(jié)的資金使用，提高資金使用效率。
3．大型水電企業(yè)的治理特征約束其財務管理的地位
我國大型水電企業(yè)一般都是依托某一大型水電項目而組建的電力生產(chǎn)公司，隸屬于某一電力集團公司，盡管在不同的組織形式及不同的股權結構條件下，公司治理結構存在差異，但就我國目前情況看，控制大型水電企業(yè)的主要有電力集團公司和水電企業(yè)（公司）兩級。在水電企業(yè)（公司）層面，主要由公司董事會和經(jīng)理層控制企業(yè)，董事會實際上對集團公司負責，總經(jīng)理對董事會負責。從集團公司角度看，一般不把水電企業(yè)作為投資中心，而是將其定位于生產(chǎn)中心（利潤中心）。在這種情況下，水電企業(yè)的業(yè)務就是單一的發(fā)電，大型水電企業(yè)的財務職能因此受到很大限制。事實上，大型水電企業(yè)具有雄厚的實力，如果允許大型水電企業(yè)進行資本運作，財務管理地位會有很大提升。
4．大型水電企業(yè)的管理特征也影響其財務管理的地位
由于我國電力集團公司不是一個單純性的控股公司，而是一個具有經(jīng)營功能的公司，因此大型水電企業(yè)管理受其上級集團公司的影響很大。我國大型水電企業(yè)現(xiàn)有管理模式的特點是集權程度比較高，企業(yè)的管理重點是生產(chǎn)管理，企業(yè)管理的目標主要是在安全生產(chǎn)基礎上提高發(fā)電數(shù)量。在此情況下，財務管理的任務是為電力生產(chǎn)提供資金保障，同時監(jiān)控資金的使用，提高資金使用效率。
事實上，大型水電企業(yè)有能力也要必要發(fā)展一些相關業(yè)務，拓展發(fā)展空間，尋求新的利潤增長點。譬如，可以成立旅游公司，開發(fā)生態(tài)旅游和休閑旅游項目；也可以成立漁業(yè)公司，利用庫區(qū)進行水產(chǎn)養(yǎng)殖業(yè)務；還可以適當進行金融投資，或者成立房地產(chǎn)公司等。當然，大型水電企業(yè)的主營業(yè)務是發(fā)電，這一點不能動搖。拓展新業(yè)務應當與自身的水電項目相關，不宜無限制地擴展。同時，新業(yè)務的拓展必需要符合集團公司發(fā)展戰(zhàn)略。如果大型水電企業(yè)進行多種經(jīng)營的話，資金管理的地位將大大提升。
三、大型水電企業(yè)財務管理目標的選擇
正確確定大型水電企業(yè)財務管理的目標，應該考慮三個方面的因素：一是企業(yè)的經(jīng)營目標；二是財務管理目標的理論；三是大型水電企業(yè)自身的特征。
企業(yè)經(jīng)營目標包括財務目標和非財務目標。財務目標主要表現(xiàn)在財務關系和經(jīng)濟指標方面，非財務目標主要表現(xiàn)在企業(yè)的社會責任（環(huán)保、吸納就業(yè)、納稅、捐贈于社會公益事業(yè)等）方面。企業(yè)作為一種經(jīng)濟組織，其經(jīng)濟目標應當是其主要目標。但是，必須明確，企業(yè)的財務目標必須建立在企業(yè)的社會責任基礎上，因為只有這樣，才能保證社會和諧，從而為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供保障。企業(yè)的財務管理活動，必須給企業(yè)履行社會責任提供資金支持。
就財務管理目標理論來看，“價值最大化基礎上的相關者利益最優(yōu)化”應當是最為科學的目標。但是，由于我國資本市場尚不很成熟，企業(yè)價值很難度量，即使是上市公司，股價也往往被扭曲，難以反映企業(yè)的真實價值，所以，“企業(yè)價值最大化”目前還只能作為財務管理目標的一種口號和理念。財務管理目標往往是通過財務管理實務所表現(xiàn)出來，在我國企業(yè)財務管理實務中，財務管理目標實際上主要存在“利潤最大化”和“控股股東利益最大化”兩種。
大多企業(yè)的財務管理目標是“利潤最大化”。利潤是一個綜合的財務成果指標，對企業(yè)財務管理既具有導向作用，又具有可檢驗性。企業(yè)追求利潤時表現(xiàn)為“只有更大，沒有最大”，表明利潤極具目標的導向作用；同時通過預算將每年的利潤指標具體化，可檢驗財務管理目標的實現(xiàn)程度。
對于上市公司而言，其財務管理目標大多表現(xiàn)為“控股股東利益最大化”。在我國特殊的股權結構條件下，大股東容易控制企業(yè)，使企業(yè)為大股東利益服務。一些企業(yè)的控股股東存在“掏空”行為，如“猴王股份”、“三九制藥”等大量的案例反映出這一問題。所以，“控股股東利益最大化”不是一個理想的財務管理目標。
財務管理目標與財務管理的地位是密切相關的。定位于“以財務管理為中心”的企業(yè)，應該是“以資本運營為核心”來組織企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，這種企業(yè)的財務管理目標應當是“企業(yè)價值最大化”，而由大型水電企業(yè)的特征所決定，生產(chǎn)管理是企業(yè)管理的中心，財務管理定位于“為安全生產(chǎn)服務”。根據(jù)財務管理目標的理論以及大型水電企業(yè)財務管理的定位，大型水電企業(yè)的財務管理總體目標應當是“安全生產(chǎn)條件下利潤最大化”。大型水電企業(yè)的主要業(yè)務是電力生產(chǎn)，電力產(chǎn)品的特殊性必須要強調(diào)“安全生產(chǎn)”，財務管理必須保證安全生產(chǎn)所需的資金；同時，無論是“單一發(fā)電業(yè)務”的企業(yè)，還是“以發(fā)電業(yè)務為主同時開展多種經(jīng)營”的企業(yè)，都必須追求經(jīng)濟效益，實現(xiàn)利潤最大化。圍繞著“安全生產(chǎn)條件下利潤最大化”這一總體目標，大型發(fā)電企業(yè)應當實現(xiàn)以下具體的財務管理目標：（1）保證企業(yè)安全生產(chǎn)所需資金的供應；（2）實現(xiàn)資本結構優(yōu)化，能夠有效控制財務風險；（3）做到資金使用節(jié)約，成本費用降低；（4）確保資金回收及時，現(xiàn)金周轉流暢；（5）在保障股東利益的基礎上，做到各種利益關系的協(xié)調(diào)。
