一、全面預(yù)算管理的目的、任務(wù)及作用
全面預(yù)算管理指預(yù)算的編制、審核、上報(bào)、分解下達(dá)、執(zhí)行、控制、分析和考核全過程。是實(shí)施企業(yè)內(nèi)部管理的科學(xué)方法,是一種全員、全方位、全過程的系統(tǒng)管理,一般包括業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算等,通過量化年度的經(jīng)營、效益、成本目標(biāo),層層分解落實(shí),嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算,來確保全年經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理的目的是強(qiáng)化以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理,充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的積極作用,切實(shí)提高企業(yè)經(jīng)營管理水平,保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理的主要任務(wù)是量化預(yù)算單位的經(jīng)營目標(biāo),實(shí)行“以收定支,成本倒算,總量平衡,不留缺口”的目標(biāo)管理辦法,嚴(yán)格預(yù)算控制,加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行情況的分析和檢查,以確保預(yù)算控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理在促進(jìn)企業(yè)強(qiáng)化內(nèi)部管理、開拓市場、降低成本和提高效益等方面發(fā)揮了作用。主要表現(xiàn)在:一是促進(jìn)了企業(yè)計(jì)劃工作的開展與完善,減少企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);二是促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流,加強(qiáng)協(xié)調(diào),減少相互間的矛盾和沖突;三是提供了企業(yè)績效和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),便于考核,強(qiáng)化內(nèi)部控制。
二、全面預(yù)算的編制與執(zhí)行預(yù)算以資金為鏈條,結(jié)合人力資源、實(shí)物、工作時(shí)間等,采取“自下而上,自上而下,上下結(jié)合”的方式進(jìn)行。預(yù)算的編制方法原則上采取零基預(yù)算,對于目前因缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)而無法采取零基預(yù)算的,可暫時(shí)采取因素分析增減法。預(yù)算編制時(shí)既要結(jié)合預(yù)算年度的經(jīng)營目標(biāo)、改革措施,又要參考本單位歷史最好水平、國內(nèi)外行業(yè)先進(jìn)水平,使預(yù)算目標(biāo)有一定的先進(jìn)性。預(yù)算一經(jīng)批復(fù),應(yīng)認(rèn)真執(zhí)行,嚴(yán)格控制,原則上未經(jīng)上級單位批準(zhǔn),一律不得變更預(yù)算項(xiàng)目。企業(yè)需要專門成立預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組,由單位領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門人員組成。領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)年度各預(yù)算項(xiàng)目的編制和下達(dá),并對所屬單位的預(yù)算管理情況進(jìn)行月度和年度檢查考核。各預(yù)算主體要建立起預(yù)算分析報(bào)告制度,跟蹤檢查預(yù)算的執(zhí)行情況,分析實(shí)際與預(yù)算的差異,找出原因,提出改進(jìn)的措施及建議,并在上級單位規(guī)定的時(shí)間內(nèi)上報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況。
三、實(shí)施效果
通過全面預(yù)算管理的實(shí)施,進(jìn)一步促進(jìn)了我們會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作水平的提高,強(qiáng)化了內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí),傳遞了降本減費(fèi)、減虧扭虧的壓力,有力地保障了集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益的全面完成。
四、當(dāng)前預(yù)算管理存在的主要問題與缺陷全面預(yù)算管理在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展過程中起到了很大的作用,但目前不少企業(yè)在實(shí)施過程中未能取得預(yù)期的效果,還存在著許多問題和薄弱環(huán)節(jié),需要進(jìn)一步改進(jìn),具體表現(xiàn)在以下五個(gè)方面:
(一)部分企業(yè)對預(yù)算管理工作不夠重視,預(yù)算管理尚處在粗放階段許多企業(yè)在預(yù)算管理過程中,雖然成立了預(yù)算管理的機(jī)構(gòu),由主管領(lǐng)導(dǎo)和各有關(guān)部門的人員參加,但在預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中,對預(yù)算管理工作的重要性認(rèn)識不夠。從近兩年的預(yù)算編制、財(cái)務(wù)分析和預(yù)算考核中出現(xiàn)的問題來看,均不是技術(shù)性難題,而是企業(yè)對預(yù)算管理工作認(rèn)識不足、重視程度不夠所致。財(cái)務(wù)管理以全面預(yù)算管理為手段,通過挖潛增效、控制成本,來實(shí)現(xiàn)效益的最大化,這本應(yīng)是每個(gè)企業(yè)自身的追求,但少數(shù)單位錯(cuò)誤理解為是集團(tuán)總部讓企業(yè)做的,因此造成被動(dòng)應(yīng)付預(yù)算的現(xiàn)象。另外會(huì)計(jì)人員的責(zé)任心不強(qiáng),工作不扎實(shí)不細(xì)致,數(shù)字可信度較差,也造成預(yù)算的偏差較大。不分析總結(jié)預(yù)算指標(biāo)不達(dá)標(biāo)的原因,簡單歸究于預(yù)算編制的錯(cuò)誤。有些單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人平時(shí)對預(yù)算指標(biāo)不了解不分析,年底考核出現(xiàn)問題時(shí)措手不及。類似問題的出現(xiàn),充分說明了我們目前的預(yù)算管理工作,仍處于粗放管理階段,還不能很好地適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。
(二)由于會(huì)計(jì)核算不規(guī)范,造成預(yù)算指標(biāo)偏離實(shí)際,缺乏必要的客觀性由于預(yù)算自身具有一定的不確定性,如市場瞬間萬變、機(jī)會(huì)稍縱即逝,銷售預(yù)測不可能做到很準(zhǔn)確,編制預(yù)算基礎(chǔ)的歷史數(shù)據(jù)缺乏真實(shí)性,未納入年初預(yù)算范圍的突發(fā)事件發(fā)生等。造成預(yù)算與實(shí)際存在差異。企業(yè)以歷史指標(biāo)值和過去的活動(dòng)為基礎(chǔ),確定未來的預(yù)算指標(biāo)值,沒有認(rèn)真地對企業(yè)的未來活動(dòng)作評估,預(yù)算指標(biāo)值缺乏客觀性,難以成為考核和評價(jià)的有效基準(zhǔn)。財(cái)務(wù)預(yù)算制定的依據(jù)除生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)外,主要是會(huì)計(jì)核算資料,但由于企業(yè)未嚴(yán)格執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度,核算上不規(guī)范,具有隨意性,因此也造成預(yù)算指標(biāo)偏離實(shí)際。
(三)財(cái)務(wù)分析不及時(shí),過程控制不到位預(yù)算管理有三個(gè)重要環(huán)節(jié),即預(yù)算目標(biāo)的制定、執(zhí)行過程的控制和預(yù)算完成的考核。年度預(yù)算目標(biāo)的完成,關(guān)鍵在于對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督檢查、分析和控制。但有的單位月度財(cái)務(wù)分析不夠深入,對出現(xiàn)的問題未能追根溯源的查找分析其原因;有些企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)未能有序安排召開;有些單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對月度預(yù)算指標(biāo)不分析、不了解。
(四)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作薄弱,有待提高目前,由于未建立起與會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)相鏈接的預(yù)算管理系統(tǒng),預(yù)算編制和財(cái)務(wù)分析基本上還處于手工階段,人工操作受到多方因素的影響,常出現(xiàn)數(shù)出多門、口徑不一、人為調(diào)整、勾稽關(guān)系不對應(yīng)等差錯(cuò)。預(yù)算指標(biāo)的確定、財(cái)務(wù)分析的結(jié)果偏離工作實(shí)際,預(yù)算管理的積極作用難以得到體現(xiàn)。由于預(yù)算的全過程都需財(cái)務(wù)部門的參與,對預(yù)算管理人員素質(zhì)要求較高,而且預(yù)算的管理基本還停留在手工的基礎(chǔ)上,計(jì)算機(jī)的應(yīng)用還處于初級階段,財(cái)務(wù)人員的工作壓力加大。
(五)缺乏有效的考核與激勵(lì)措施雖然考核結(jié)果更切合實(shí)際,但基層企業(yè)預(yù)算的考核指標(biāo)還不夠完整、全面,與總部統(tǒng)一的效績評價(jià)指標(biāo)不一致,使其難以同國內(nèi)同行業(yè)相比較,也難以在企業(yè)內(nèi)部比較。考核指標(biāo)不能全面地體現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營業(yè)績,如引導(dǎo)不好,還可能造成個(gè)別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為了片面追求完成考核指標(biāo),而忽略了其他績效評價(jià)指標(biāo),例如為了完成利潤指標(biāo)而產(chǎn)生的一些短期行為,放棄了企業(yè)現(xiàn)金凈流量、稅負(fù)、貨幣資金占用等指標(biāo)的努力實(shí)現(xiàn),對企業(yè)今后的發(fā)展造成阻礙。另外,實(shí)行考核時(shí),企業(yè)往往過多地強(qiáng)調(diào)客觀因素對績效的不利影響,而回避主觀方面原因?？己朔匠３诫s個(gè)人情感,使考核在“有色眼鏡”下進(jìn)行,或者沒有配套的獎(jiǎng)懲措施,缺乏應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制,使考核流于形式。
五、解決全面預(yù)算管理存在問題的幾點(diǎn)對策
解決全面預(yù)算管理中存在的問題,使預(yù)算管理工作取得預(yù)期的效果,務(wù)必做好以下幾點(diǎn)工作:
(一)進(jìn)一步完善預(yù)算管理體系要建立從集團(tuán)總部到各基層單位的分級預(yù)算管理體系,并將經(jīng)濟(jì)責(zé)任逐級落實(shí)到各個(gè)層面,同時(shí)還要充實(shí)預(yù)算管理所覆蓋的內(nèi)容,將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的一切收入均納入預(yù)算盤子,把企業(yè)內(nèi)部各下屬單位均列入預(yù)算管理的范疇,進(jìn)一步完善預(yù)算管理的范圍,加強(qiáng)預(yù)算管理的工作力度。
(二)做好預(yù)算的分級落實(shí),加強(qiáng)成本費(fèi)用的重點(diǎn)控制年度的預(yù)算一經(jīng)制定,就應(yīng)批復(fù)下達(dá)到每個(gè)企業(yè),各單位要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際,制定出降本增效的具體工作措施,做好年度預(yù)算指標(biāo)的逐級分解和落實(shí)。
(三)實(shí)施月度滾動(dòng)預(yù)算,加強(qiáng)預(yù)算的過程控制為了有效應(yīng)對和適應(yīng)市場的變化,加大日常對預(yù)算的調(diào)控力度,確保年度預(yù)算目標(biāo)的完成。需加強(qiáng)對月度預(yù)算的管理,企業(yè)要在月底前后搜集資料、掌握情況做好準(zhǔn)備,根據(jù)市場的變化和月度的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃,編制上報(bào)月度財(cái)務(wù)預(yù)算。每月的財(cái)務(wù)預(yù)算一經(jīng)批復(fù),要全力抓好落實(shí),尤其是預(yù)算的過程控制,是完成預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵。重點(diǎn)放在日常的跟蹤和調(diào)控上。當(dāng)月預(yù)算未完成的部分,力爭在下月的滾動(dòng)預(yù)算中補(bǔ)上,只有這樣,才能做到以月保季、以季保年度預(yù)算的完成。
(四)繼續(xù)開好月度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析例會(huì)抓好預(yù)算執(zhí)行情況的分析,是整個(gè)預(yù)算實(shí)施過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。通過經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析,可及時(shí)反映市場的變化、生產(chǎn)經(jīng)營的運(yùn)行以及預(yù)算指標(biāo)的完成情況,發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部存在的矛盾和問題,制定應(yīng)對市場的策略、改進(jìn)和加強(qiáng)內(nèi)部管理的措施,以保證生產(chǎn)經(jīng)營的高效平穩(wěn)地運(yùn)行。因此,各單位應(yīng)組織開好月度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析例會(huì)。在分析的基礎(chǔ)上要建立“預(yù)警監(jiān)控機(jī)制”,對完成較差的主要預(yù)算指標(biāo),矛盾突出的重點(diǎn)單位,作為跟蹤監(jiān)控的重點(diǎn)對象,組織力量專項(xiàng)幫促和解決。月度財(cái)務(wù)分析還要認(rèn)真寫出分析材料,突出重點(diǎn),說清情況及時(shí)上報(bào)集團(tuán)公司。對重大問題隨時(shí)上報(bào)溝通,以便及時(shí)解決。
(五)開發(fā)應(yīng)用“預(yù)算分析系統(tǒng)”,提升預(yù)算管理水平為了解決財(cái)務(wù)分析中存在的問題,統(tǒng)一、規(guī)范財(cái)務(wù)分析的方式和信息,提高分析結(jié)果的準(zhǔn)確率和信息質(zhì)量,應(yīng)在參考企業(yè)財(cái)務(wù)分析軟件應(yīng)用的基礎(chǔ)上,統(tǒng)一開發(fā)預(yù)算分析信息系統(tǒng)。應(yīng)用它所具有的預(yù)算管理和分析的功能,并與“財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)”相鏈接,按月將會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)自動(dòng)轉(zhuǎn)入,并利用系統(tǒng)的功能,將會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)與預(yù)算、上月、同期、同行業(yè)等相關(guān)數(shù)據(jù)和指標(biāo)進(jìn)行分析對比,以便提供出準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)分析信息。
(六)建立全面預(yù)算管理考評制度為充分調(diào)動(dòng)企業(yè)預(yù)算管理的積極性,進(jìn)一步做好預(yù)算管理工作,還需實(shí)行預(yù)算管理工作考評制度。考評的主要內(nèi)容可分為:預(yù)算管理體制、機(jī)制的建立、年度財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、月度預(yù)算的控制、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析制度、預(yù)算分析報(bào)表及相關(guān)材料、預(yù)算目標(biāo)的完成等幾個(gè)方面。企業(yè)管理應(yīng)以財(cái)務(wù)管理為中心,財(cái)務(wù)管理以全面預(yù)算管理為手段,通過挖潛增效、控制成本,來實(shí)現(xiàn)效益的最大化。
