“在此次全球金融危機(jī)的背景下，強(qiáng)大財(cái)務(wù)能力的重要性得到空前凸現(xiàn)?！盜BM商業(yè)價值研究院全球財(cái)務(wù)管理負(fù)責(zé)人CarlNordman告訴《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》記者，“一個全新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境已經(jīng)崛起，首席財(cái)務(wù)官(CFO)已經(jīng)承擔(dān)起價值整合者的角色，尤其是在重組財(cái)務(wù)組織使命方面?！?br />
IBM公司2010年全球CFO調(diào)研結(jié)果顯示，通過對全球81個國家、32個行業(yè)的1900多名首席財(cái)務(wù)官和資深財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)：八成的 CFO認(rèn)為，公司正在受到由外部環(huán)境變化所帶來的沖擊。超過60%的CFO正在計(jì)劃進(jìn)行重大變革，以適應(yīng)金融危機(jī)后新的經(jīng)濟(jì)氣候。
這是一個瞬息萬變的時代，如果企業(yè)的CFO還僅僅停留在對已發(fā)生的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、分析，月報(bào)、年報(bào)上。那么很不幸，這家公司也許將輸在起跑線上。
金融危機(jī)導(dǎo)致的全球經(jīng)濟(jì)衰退正在一定范圍內(nèi)開始顯現(xiàn)。鑒于市場的多變性和不穩(wěn)定性，大公司的CFO們面臨的不僅僅是各種緊急的資本籌措、現(xiàn)金流和收入的挑戰(zhàn)，他們還需要更為頻繁的參與董事會討論，其中包括參與企業(yè)供應(yīng)鏈、定價、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的預(yù)測、風(fēng)險(xiǎn)管理和決策事宜。
在中國，CFO們顯然做到了與世界其他國家財(cái)務(wù)官同步發(fā)展。IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部總監(jiān)、財(cái)務(wù)管理咨詢服務(wù)大中國區(qū)負(fù)責(zé)人王韻告訴記者：“在中國的觀察非常令人興奮，中國區(qū)的CFO對自己的定位和企業(yè)對他們的要求，確實(shí)從以前的信息提供者轉(zhuǎn)向了決策的支持者，甚至是決策者。80%以上的CFO認(rèn)為他們在企業(yè)中需要介入戰(zhàn)略決策的制定，包括運(yùn)營計(jì)劃，以及各個組織、法人的績效指標(biāo)的確定。當(dāng)然，中國CFO對風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)注程度相對來說比全球CFO要高一些，也就是說中國CFO承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任和使命會更加重要一些?！?br />
與以往經(jīng)濟(jì)環(huán)境不佳時，企業(yè)就采取降薪以控制成本的方式不同，調(diào)查報(bào)告顯示，更多企業(yè)的CFO選擇了做價值整合者，所謂價值整合者必須精通兩個關(guān)鍵領(lǐng)域，財(cái)務(wù)效率和業(yè)務(wù)洞察。
一個明顯的案例來自于個人護(hù)理用品及食品生產(chǎn)商聯(lián)合利華。聯(lián)合利華集團(tuán)是由一家荷蘭人造奶油公司和英國香皂公司于1929年合并而成。總部設(shè)于荷蘭鹿特丹和英國倫敦，在全球75個國家設(shè)有龐大事業(yè)網(wǎng)絡(luò)，擁有500家子公司，員工總數(shù)近30萬人，是全球第二大消費(fèi)用品制造商，年?duì)I業(yè)額超過400億美元，是全世界獲利最佳的公司之一。
面對不斷改變的國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境，聯(lián)合利華也同樣面臨著節(jié)約成本的問題。在2005年，聯(lián)合利華制定了一項(xiàng)名為“一個聯(lián)合利華”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計(jì)劃，決定將公司財(cái)務(wù)及行政職能外包給在成功管理復(fù)雜流程方面具有優(yōu)秀表現(xiàn)的供應(yīng)商。新的財(cái)務(wù)管理者解決了流程和系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一的問題，并精簡了大量公司重復(fù)環(huán)節(jié)，讓企業(yè)可以根據(jù)不斷變化的業(yè)務(wù)需求進(jìn)行靈活交付模式。
如今，“一個聯(lián)合利華”計(jì)劃每年為公司直接節(jié)省7億歐元，而通過其外包職能，聯(lián)合利華得以加快財(cái)務(wù)及行政管理轉(zhuǎn)型的步伐，在不到4年時間內(nèi)完成以往其他公司需要10~15年時間才能完成的工作。
另一個著名的例子則來自于LG電子公司。該公司資產(chǎn)達(dá)到450億美元，10年前，為了適應(yīng)全球化發(fā)展，LG公司在全公司推廣“財(cái)務(wù) 1.0”，即提供一個業(yè)務(wù)績效的全球視圖，通過將賬目的合并，使相關(guān)賬目的速度提高66%，過去需要6周時間才能準(zhǔn)備的全球盈利能力分析，現(xiàn)在只要5天就能夠完成，效率提高了83%，系統(tǒng)維護(hù)成本則降低了36%。如今，LG的“財(cái)務(wù)1.0”已經(jīng)升級為“財(cái)務(wù)2.0”，從而實(shí)現(xiàn)更有前瞻性的風(fēng)險(xiǎn)管理和決策支持。
雖然財(cái)務(wù)組織的成效在企業(yè)的成功上占據(jù)的分量越來越重，但更多的CFO們也在調(diào)查中表露了自己的壓力和擔(dān)憂，在收入超過50億美元的公司中，有 2/3以上3年內(nèi)都經(jīng)歷過重大的風(fēng)險(xiǎn)事件，其中42%企業(yè)的CFO承認(rèn)，他們沒有做好準(zhǔn)備。超過45%的CFO表示，他們的財(cái)務(wù)組織在戰(zhàn)略、信息整合及風(fēng)險(xiǎn)管理上成效不佳。
關(guān)鍵詞：危機(jī)
