全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。是企業(yè)全過程，全方位及全員參與的預(yù)算管理。
我國企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理難在何處
《企業(yè)國有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法》和《關(guān)于企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，為企業(yè)的預(yù)算管理在我國進(jìn)一步發(fā)展提供了制度指南。但據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，在我國開展預(yù)算管理的企業(yè)中，大部分做得并不到位，預(yù)算失敗的個(gè)案也不在少數(shù)。問題究竟出在哪里?
問題一：對全面預(yù)算管理存在曲解
實(shí)際工作中，有些人尤其是部門經(jīng)理認(rèn)為預(yù)算是爭奪資源的工具;有些人把預(yù)算管理當(dāng)作升遷的手段，編制的預(yù)算討好上級(jí)卻不符合實(shí)際;一些人由于預(yù)算管理失敗就以為預(yù)算無用，只是擺設(shè)而已，在以后的工作中持消極態(tài)度;有些人認(rèn)為全面預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事情，跟自己不搭界，等等。這些觀念都是對全面預(yù)算管理的曲解。全面預(yù)算管理概念的要點(diǎn)用湯谷良教授的話講就是以下個(gè)字：制度安排、戰(zhàn)略體系、盈利模式、控制標(biāo)桿、考核標(biāo)準(zhǔn)。全面預(yù)算管理是整合公司管理的最佳工具。要理解全面預(yù)算管理應(yīng)從以下幾個(gè)方面把握：
第一，全面預(yù)算管理是在公司治理結(jié)構(gòu)下界定出資者與經(jīng)理層權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的游戲規(guī)則之一。在現(xiàn)代公司制度中，界定公司治理結(jié)構(gòu)、明確委托人與代理人權(quán)責(zé)利關(guān)系的游戲規(guī)則有三個(gè)：《公司法》、《公司章程》以及以它們?yōu)橐罁?jù)、具體落實(shí)出資者與各級(jí)管理者乃至員工的權(quán)責(zé)利關(guān)系的公司預(yù)算，其中公司預(yù)算是最具體最具可操作性的游戲規(guī)則。-個(gè)健全的公司預(yù)算制度實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。良好、有效的預(yù)算管理必須以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度為條件，以規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)為前提，否則，預(yù)算管理可能成為一紙空談。
第二，全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略實(shí)施的保障與支持系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理在任何一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)中都應(yīng)該居于核心地位。其他的系統(tǒng)管理都要服從、支持公司的戰(zhàn)略管理需要。沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的預(yù)算是沒有目標(biāo)的預(yù)算，也就難以提升公司的核心競爭力和公司價(jià)值;而沒有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略是不具操作性的空洞的戰(zhàn)略。預(yù)算對于戰(zhàn)略實(shí)施非常重要，原因在于預(yù)算是配置資源的具體計(jì)劃;是監(jiān)測業(yè)務(wù)運(yùn)行過程，使其向?qū)崿F(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)的工具;是考核業(yè)績的重要尺度。
第三，全面預(yù)算管理具有協(xié)調(diào)和系統(tǒng)控制的功能。全面預(yù)算涉及各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源的分配，產(chǎn)生沖突時(shí)如何解決?這就要以預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行協(xié)調(diào)。同時(shí)，控制者根據(jù)“誰干事誰編預(yù)算，誰編預(yù)算誰負(fù)責(zé)”的原則進(jìn)行全面系統(tǒng)的控制。因此，預(yù)算管理是具有系統(tǒng)控制功能的機(jī)制。
第四，預(yù)算指標(biāo)是業(yè)績評價(jià)獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)以及激勵(lì)和約束制度的重心。預(yù)算是考核評價(jià)各責(zé)任層次與單位的工作成績和經(jīng)營成果的重要“標(biāo)桿”，為考核評價(jià)各部門工作業(yè)績提供了依據(jù)。
問題二：由于信息不對稱導(dǎo)致“預(yù)算松弛”和“預(yù)算指標(biāo)有效性差”
在預(yù)算管理中，信息不對稱是指下級(jí)管理者擁有與預(yù)算相關(guān)的信息而上級(jí)管理者不擁有，這種不對稱既表現(xiàn)在預(yù)算編制過程中，也表現(xiàn)在預(yù)算執(zhí)行過程中。下級(jí)參與預(yù)算的編制使得上級(jí)有機(jī)會(huì)了解各部門的真實(shí)情況，接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸通常還不是直接的。下級(jí)管理者憑借自己的信息優(yōu)勢，自然會(huì)利用參與預(yù)算的機(jī)會(huì)，建立較為松弛的預(yù)算。這就是預(yù)算管理中由于信息不對稱產(chǎn)生的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇問題。為了減少“預(yù)算松弛”，提高預(yù)算指標(biāo)有效性，美國學(xué)者韋茨曼(weitzman)在前蘇聯(lián)激勵(lì)制度基礎(chǔ)上提出了“激勵(lì)模型”，但這一模型實(shí)用性較差。之后國內(nèi)有人提出“聯(lián)合確定基數(shù)法”，具有很好的實(shí)用性?！奥?lián)合確定基數(shù)法”將基數(shù)納入一個(gè)委托人與代理人之間的博弈程序，使得代理人自動(dòng)把自己的實(shí)際生產(chǎn)能力和盤托出，使自報(bào)數(shù)剛好等于實(shí)際生產(chǎn)能力，因?yàn)橹挥羞@樣，它所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)才是最高的。該方法在一些企業(yè)實(shí)施后取得了明顯的效果。應(yīng)該說“聯(lián)合確定基數(shù)法”在解決“預(yù)算松馳”和“預(yù)算指標(biāo)有效性差”方面具有一定的先進(jìn)性和很強(qiáng)的實(shí)用性。
問題三：預(yù)算編制起點(diǎn)不符合基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)律
企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全面預(yù)算的編制通常是以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況和對市場的預(yù)測，并依此確定相關(guān)成本費(fèi)用進(jìn)而得出下一年度的預(yù)計(jì)利潤。而有些企業(yè)，由于高層管理者或股東提出不符合實(shí)際的計(jì)劃利潤目標(biāo)，進(jìn)而由下一級(jí)管理者制定銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等。這樣得出的預(yù)算根本沒有實(shí)際基礎(chǔ)，違背了基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)則。脫離實(shí)際，制定遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)能力的目標(biāo)預(yù)算不僅得不到企業(yè)銷售部門的支持，而且往往由于編制基礎(chǔ)不切實(shí)際，很難有效執(zhí)行，起到適得其反的作用。要取得預(yù)算管理的成功，必須保持預(yù)算工作的科學(xué)性和合理性，預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，實(shí)事求是，而不能憑主觀意愿，忽視了基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)律。
問題四：預(yù)算執(zhí)行者強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的特殊性而使預(yù)算控制不力
在預(yù)算執(zhí)行過程中，出于各種不同的目的，預(yù)算執(zhí)行者會(huì)強(qiáng)調(diào)自己業(yè)務(wù)的特殊性。比如因環(huán)境變化、市場波動(dòng)等而批判“預(yù)算太死板”、“計(jì)劃趕不上變化”，從而使預(yù)算方案和指標(biāo)不能堅(jiān)持執(zhí)行，經(jīng)營業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)收支還是十分隨意，導(dǎo)致預(yù)算管理虎頭蛇尾。因此，在預(yù)算的執(zhí)行過程中，必須貫徹“剛性原則”，同時(shí)要考慮環(huán)境變化、或有事項(xiàng)、業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)性變化對預(yù)算執(zhí)行的影響。而且按照嚴(yán)格的程序進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，對例外事項(xiàng)進(jìn)行管理，才能保證預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。
問題五：預(yù)算業(yè)績評價(jià)中獎(jiǎng)懲制度不合理、不嚴(yán)謹(jǐn)、缺乏彈性
相當(dāng)多的企業(yè)在業(yè)績評價(jià)環(huán)節(jié)上出現(xiàn)問題。其主要原因就是獎(jiǎng)懲制度不合理，導(dǎo)致業(yè)績評價(jià)不公平、不客觀，從而挫傷員工的積極性，使他們不認(rèn)同預(yù)算管理，最終導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。一個(gè)合理、科學(xué)的業(yè)績考核指標(biāo)體系必須能：(1)支持公司戰(zhàn)略導(dǎo)向。單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)和盈利要求，可能偏離公司策略和導(dǎo)致經(jīng)營短期行為。公司業(yè)績考核必須促進(jìn)提升公司核心競爭力，以公司的戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，探求公司關(guān)鍵成功因素(CSF)，再確立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KIP)。(2)著眼綜合評價(jià)。既要克服單純財(cái)務(wù)指標(biāo)的種種缺陷，又要克服指標(biāo)選取上強(qiáng)調(diào)全面性、完整性而忽視了KIP指標(biāo)的聚焦功能。以卡普蘭教授的“平衡計(jì)分卡”原理為指導(dǎo)，進(jìn)行財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、非財(cái)務(wù)、市場四個(gè)方面的綜合評價(jià)。(3)業(yè)績考核指標(biāo)與獎(jiǎng)懲掛鉤時(shí)要采用靈活而不是僵硬的方式。在出現(xiàn)例外情況時(shí)要能根據(jù)“預(yù)算考核可控原則”，各責(zé)任主體以其責(zé)權(quán)范圍為限，僅應(yīng)對其可控的預(yù)算差異負(fù)責(zé)。但要注意避免因強(qiáng)調(diào)可控而導(dǎo)致的責(zé)任推諉。
綜上所述，從全面預(yù)算管理的全過程來看，要避免上述問題的出現(xiàn)，取得預(yù)算管理的成功，應(yīng)該特別重視幾個(gè)層面問題的把握：全面預(yù)算必須取得從公司高層到員工的支持和參與;注重各部門的溝通;預(yù)算編制以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo);預(yù)算編制基礎(chǔ)符合客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律，實(shí)事求是，適當(dāng)超前;保持預(yù)算實(shí)施和業(yè)績評價(jià)的嚴(yán)肅性的同時(shí)充分考慮內(nèi)外部環(huán)境變化對預(yù)算管理的影響。
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