萬亮 伊鳴 應(yīng)明
摘要：隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)并購已成為當(dāng)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要內(nèi)容。市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變促使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)方式從單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展為集團(tuán)企業(yè)供應(yīng)鏈之間的群體競(jìng)爭(zhēng)。本文站在供應(yīng)鏈的角度從財(cái)務(wù)信息溝通的層次與價(jià)值研究入手, 以2002年度全國(guó)十大并購案例之一的一汽集團(tuán)并購天汽集團(tuán)為案, 重點(diǎn)剖析并購后集團(tuán)內(nèi)部母公司與子公司財(cái)務(wù)信息流銜接整合的問題，以及在此基礎(chǔ)上建立協(xié)同供應(yīng)鏈的方式。
關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)信息流 集團(tuán)企業(yè) 并購 一汽集團(tuán) 天汽集團(tuán)
隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，單個(gè)企業(yè)的內(nèi)部擴(kuò)張難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng),企業(yè)并購尤其是以構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)為目標(biāo)的橫向并購擴(kuò)張模式已成為當(dāng)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要內(nèi)容。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的方式必然要從單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展為集團(tuán)企業(yè)供應(yīng)鏈之間的群體競(jìng)爭(zhēng)。而并購過程中供應(yīng)鏈的財(cái)務(wù)信息溝通與共享是決定并購成敗和實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈信息整合與協(xié)同的關(guān)鍵。從“財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)”理論來看：并購能通過“財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)”給企業(yè)財(cái)務(wù)帶來種種資本性效益,使并購后的企業(yè)集團(tuán)獲得最大限度的目標(biāo)利潤(rùn),實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資源優(yōu)化配置,而這種“財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)”產(chǎn)生的前提就是成功的財(cái)務(wù)信息整合。本文站在供應(yīng)鏈的角度從財(cái)務(wù)信息溝通的層次與價(jià)值研究入手,并進(jìn)一步以一汽并購天汽后母子公司的財(cái)務(wù)信息整合為案例, 來分析集團(tuán)公司建立信息共享平臺(tái)的可行性，以及在此基礎(chǔ)上建立協(xié)同供應(yīng)鏈的方式。
一、 案例介紹
2002年6月14日，一汽集團(tuán)并購天汽集團(tuán)。本次并購重組采取法人股協(xié)議轉(zhuǎn)讓的方式。天汽集團(tuán)將其持有的天津夏利股份有限公司84.97%股權(quán)中的60%，即夏利公司總股本的50.98%股份轉(zhuǎn)讓給一汽；與此同時(shí)，天汽集團(tuán)將其下屬華利公司所擁有75%的中方股權(quán)全部一次性轉(zhuǎn)讓給一汽集團(tuán)。收購?fù)瓿珊笠黄瘓F(tuán)持有天津汽車50.98%的股權(quán)，天汽集團(tuán)繼續(xù)持有33.99%。天津汽車夏利股份有限公司更名為“天津一汽夏利汽車股份有限公司”。目前從產(chǎn)銷規(guī)模上看，在夏利累計(jì)120萬輛的銷量中，重組后的銷量占了近一半。以集團(tuán)公司下上市公司一汽夏利（000927）為例，考察并購后（2002年-2005年）公司業(yè)績(jī)：
圖1、2001年至2005年度一汽夏利（000927）業(yè)績(jī)分析
從上圖可以看出被并購后當(dāng)年（2002年）公司出現(xiàn)比較大的虧損，之后年度公司業(yè)績(jī)穩(wěn)中有升，所以我們可以認(rèn)為“一汽集團(tuán)并購天汽集團(tuán)”為一次成功的并購。
二、 案例剖析
（一）基于供應(yīng)鏈的財(cái)務(wù)信息整合
一汽集團(tuán)并購天汽集團(tuán)之后，遵循母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)集中式的管理模式。對(duì)于一汽集團(tuán)來說，要出臺(tái)政策與制度將天汽集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息整合到母公司中，對(duì)于子公司天汽集團(tuán)則要放棄自己原有的財(cái)務(wù)制度、核算體系，逐步適應(yīng)母公司的要求，將原有財(cái)務(wù)信息與未來財(cái)務(wù)信息按照母公司要求進(jìn)行整理，傳遞于母公司，在財(cái)務(wù)控制集中于母公司的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)母子公司之間財(cái)務(wù)信息流銜接與順暢。2001年財(cái)政部頒布的《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》允許不同企業(yè)在遵循《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》的基礎(chǔ)上，可以自行設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)核算辦法，以滿足內(nèi)部管理的需要。一汽集團(tuán)借助《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》出臺(tái)的契機(jī)在2003 年末開始制定《一汽集團(tuán)會(huì)計(jì)制度》,并于2005 年1 月1 日起正式執(zhí)行，執(zhí)行范圍為集團(tuán)公司各職能部、全資子公司和控股子公司。例如從2005 年起，一汽集團(tuán)在原有數(shù)據(jù)報(bào)送基礎(chǔ)上，要求各控股公司報(bào)送旬快報(bào)，并要求各公司對(duì)旬快報(bào)進(jìn)行分析，期望以通過縮短時(shí)間段劃分來真正達(dá)到對(duì)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的事前、事中和事后的控制。另外，在會(huì)計(jì)核算體系整合過程中一汽集團(tuán)通過加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程進(jìn)行雙重控制，建立了以財(cái)務(wù)為主體龍頭，由預(yù)算—資本金管理—資金成本管理構(gòu)成財(cái)務(wù)管理軌道，形成財(cái)務(wù)控制線；由會(huì)計(jì)核算—資金—成本核算，構(gòu)成會(huì)計(jì)核算軌道，形成會(huì)計(jì)控制線逐步形成了適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)制。
由于一汽集團(tuán)的性質(zhì)，并購后子公司的財(cái)務(wù)信息實(shí)施集中處理后，業(yè)務(wù)交易的核算將被大大簡(jiǎn)化。在此過程中，一汽集團(tuán)根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)通過統(tǒng)一各分子公司的管理和核算要求，在從源頭和過程中控制及防止信息流失真的同時(shí)大大提高了公司內(nèi)部信息處理和交流的效率、效果，從而做到了有效地降低和控制集團(tuán)公司供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)成本。
圖2、并購后財(cái)務(wù)信息流整合圖
（二）財(cái)務(wù)信息整合后的供應(yīng)鏈整合
在集團(tuán)企業(yè)的橫向并購中,實(shí)施并購前企業(yè)往往在同一市場(chǎng)中相互競(jìng)爭(zhēng), 各自擁有自己的供應(yīng)商、客戶以及相似的供應(yīng)鏈, 主導(dǎo)企業(yè)往往希望通過并購實(shí)現(xiàn)雙方的供應(yīng)市場(chǎng)和銷售市場(chǎng)等資源的整合,降低供應(yīng)鏈成本, 提高運(yùn)作效率，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)和擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的。然而, 兩條企業(yè)供應(yīng)鏈并不會(huì)由于并購自然融合與協(xié)同, 而必須通過雙方在并購階段不斷的信息交流、溝通, 建立起雙方間的相互信任和依賴關(guān)系，來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的整合。
同樣在一汽并購天汽時(shí)，并購前兩企業(yè)也是在同一市場(chǎng)中相互競(jìng)爭(zhēng), 各自擁有自己的供應(yīng)商、客戶以及相似的供應(yīng)鏈。但是，天汽原有供應(yīng)鏈并不能適應(yīng)一汽集團(tuán)統(tǒng)一管理的要求。因此，天汽在各個(gè)工作流程上都要有新的要求，要建立新體系，清理原配套企業(yè)，貫徹一汽的工作模式。通過不斷增加對(duì)天汽業(yè)務(wù)與流程的改造與控制, 逐步實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上各個(gè)節(jié)點(diǎn)趨于協(xié)同，促使企業(yè)間供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng), 并最終為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值。
分析一汽集團(tuán)成功整合天汽集團(tuán)的背后原因，正是以信息的整合特別是財(cái)務(wù)信息的融通為前提，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈間各方面相互協(xié)調(diào)。通過采購信息的整合尤其是采購成本的統(tǒng)一核算和控制實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商的整合，通過生產(chǎn)信息的整合尤其是生產(chǎn)成本的統(tǒng)一核算和控制實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的整合，通過產(chǎn)品物流信息的整合尤其是存貨的統(tǒng)一核算和管理實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品物流的整合，通過銷售信息的整合尤其是分銷商的信用記錄和控制實(shí)現(xiàn)分銷商的整合。在此過程中，伴隨著一汽、天汽雙方信息的整合尤其是財(cái)務(wù)信息的整合，雙方供應(yīng)鏈間開始互相利用包括上游供應(yīng)商和下游的分銷渠道等在內(nèi)的資源。例如：天汽并購重組時(shí)，一汽集團(tuán)曾面臨天汽原有配套供應(yīng)商調(diào)整的嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)：作為整車企業(yè)的天汽如何降低占整車成本60%的零部件采購成本。夏利新掌門人許憲平曾任一汽集團(tuán)采購部部長(zhǎng)，新天津一汽夏利股份有限公司采購部長(zhǎng)也是一汽人認(rèn)為，無論是整車還是零部件都要不斷開發(fā)、改進(jìn)、優(yōu)化，過去對(duì)供貨商資源開發(fā)重視不夠，現(xiàn)在要拉動(dòng)供貨商讓它們活起來。因此，天汽采購部在供應(yīng)商的整合過程中針對(duì)原來供貨商網(wǎng)絡(luò)存在的弊端依據(jù)一汽公司的統(tǒng)一要求建立了包括質(zhì)量、價(jià)格、售后服務(wù)、供應(yīng)能力等在內(nèi)的新的供應(yīng)商考核指標(biāo)，對(duì)達(dá)不到指標(biāo)者逐步淘汰。比如在考核上，連續(xù)排在后幾名的，限期整改；如果還沒有提高上去，將被淘汰。這樣做的目的是提高供貨商的綜合供應(yīng)能力。
圖3、基于供應(yīng)鏈的財(cái)務(wù)信息整合示意圖
三、 總結(jié)
一汽集團(tuán)并購天汽集團(tuán)案為譽(yù)為2002年度全國(guó)十大并購案例之一，無論其并購規(guī)模還是市場(chǎng)影響，在當(dāng)時(shí)乃至現(xiàn)在均不可忽視。這樣一個(gè)大的并購事件，從目前來看已經(jīng)經(jīng)受住了市場(chǎng)的檢驗(yàn)，成為中國(guó)并購史上一個(gè)成功案例。一汽集團(tuán)并購天汽集團(tuán)案的成功是各種因素相互作用的結(jié)果，但就并購后集團(tuán)母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)信息的整合，使集團(tuán)內(nèi)部信息流銜接后順利流動(dòng)，為保證集團(tuán)供應(yīng)鏈有效運(yùn)行做出了大量的工作，這也成為本案例成功一個(gè)必須的因素。由于沒有找到完整的一汽集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的相關(guān)制度，未能對(duì)各個(gè)條款進(jìn)行逐一研究，實(shí)為本文的遺憾。但是通過本案例剖析出的并購后基于供應(yīng)鏈的財(cái)務(wù)信息流整合措施，同樣也可以為其他類似集團(tuán)企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)信息整合乃至供應(yīng)鏈的整合提供有益的幫助。
（作者單位：華東理工大學(xué)）
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