費用的控制是企業(yè)間競爭的主要內(nèi)容之一，通過全面預(yù)算的開展可以有效建立成本費用管控體系，使成本費用的監(jiān)控事半功倍。全面預(yù)算管理在實踐中主要可分為兩方面內(nèi)容。一是編制全面預(yù)算，在這一階段主要是用會計語言與數(shù)字對公司各項經(jīng)濟資源與經(jīng)營業(yè)務(wù)活動進(jìn)行系統(tǒng)協(xié)調(diào)和規(guī)劃。二是預(yù)算執(zhí)行的控制、分析及調(diào)整。筆者認(rèn)為與傳統(tǒng)的預(yù)算相比這一階段才是全面預(yù)算管理的重點。因為預(yù)算較多地體現(xiàn)財務(wù)安排的計劃性，可稱為預(yù)算的“剛”性，但要適應(yīng)當(dāng)今瞬息萬變的市場經(jīng)濟環(huán)境，預(yù)算還需具備一定的“彈”性。解決好這一對矛盾，將預(yù)算管理落到實處，除編制全面預(yù)算時盡可能作到突出重點、彈性編制外，更應(yīng)把工作的重點放在過程的控制、分析及調(diào)整上。本文結(jié)合筆者公司實踐，談?wù)勗诔杀举M用控制過程中運用全面預(yù)算管理的一點認(rèn)識。
一、從建設(shè)“成本費用預(yù)算管理系統(tǒng)”入手
在嘗試通過全面預(yù)算管理控制成本費用的最初幾年，我們基本上是移植成本費用計劃的做法，結(jié)合書本上的理論知識，參考赴外考察取得的經(jīng)驗，形成了公司成本費用預(yù)算控制的雛形。起初真正連續(xù)性、系統(tǒng)性的自身積累并不多，往往是隨著人員的變動及機構(gòu)的調(diào)整不斷形成斷層，每一次斷層后通常就是又一輪的從頭做起。所以預(yù)算管理基本上只關(guān)注最后的預(yù)算數(shù)字以及淺層的事務(wù)性控制，事后的分析很難具體、深入，預(yù)算指標(biāo)的準(zhǔn)確度差，難以對經(jīng)營管理做出一些建言性的分析，全面預(yù)算管理在成本費用控制中的作用也無從談起。
針對此問題，我們除加強對有關(guān)人員的經(jīng)常性預(yù)算培訓(xùn)外，重點從建立系統(tǒng)、規(guī)范化的工作流程入手予以改進(jìn)。即從基礎(chǔ)工作做起，設(shè)計規(guī)范的預(yù)算指標(biāo)體系、統(tǒng)一的工作底表及報表流程體系、規(guī)范的成本費用預(yù)算執(zhí)行情況臺賬等，初步形成相關(guān)責(zé)任經(jīng)營指標(biāo)數(shù)字庫積累，尤其是預(yù)算口徑的經(jīng)濟資源消耗輔助核算體系的建立，為編制成本費用預(yù)算及分析預(yù)算差異打下了扎實的基礎(chǔ)。
二、成本預(yù)算編制
1．建立適合預(yù)算管理的成本費用核算模式。我公司是一家化工企業(yè)，產(chǎn)品生產(chǎn)涉及的加工步驟、門類較多，結(jié)合這一生產(chǎn)特點，我們主要采取了兼容性較強的分廠（工序）間計劃成本分步結(jié)轉(zhuǎn)、總部平行匯總（工序）實際成本的雙軌制產(chǎn)品成本核算方法，這樣產(chǎn)成品原始成本項目既能得到分解，滿足外部財務(wù)報表的需求，又能滿足內(nèi)部責(zé)任會計核算的需要，為開展全面預(yù)算成本費用控制工作提供了良好的核算平臺。
2.合理確定各項經(jīng)濟資源消耗定額。雖然公司各歸口單位都有各專項消耗定額，我們認(rèn)為還是不能直接作為預(yù)算成本及費用預(yù)算編制的依據(jù)。因為這些出自非財務(wù)部門的定額標(biāo)準(zhǔn)往往對成本費用控制因素考慮不夠。如出自技術(shù)部門的原材料工藝消耗定額更多的是從產(chǎn)品加工質(zhì)量保險系數(shù)進(jìn)行考量，但隨著裝備的更新、加工工藝的日益完善和工人操作熟練程度的提高，一些工藝消耗定額余量往往日漸增多。所以需利用日常成本費用消耗數(shù)量臺賬的積累數(shù)字對這些定額進(jìn)行修正并轉(zhuǎn)換成預(yù)算消耗定額，這樣編出的預(yù)算才先進(jìn)合理，具有控制考核意義。
3.確定分解各成本費用要素。主要掌握如下要點：首先，根據(jù)各成本費用的習(xí)性選擇各成本要素的分解方法。即：原材料等變動費用要素根據(jù)產(chǎn)量及消耗定額確定總額，是從下向上的編制過程；固定費用要素則先依據(jù)前兩年水平結(jié)合公司下一年度的控制目標(biāo)確定公司總額，然后根據(jù)單位任務(wù)量進(jìn)行分解，主要是從上向下的下達(dá)過程。其次，成本費用編制過程一定要結(jié)合日常成本費用核算模式進(jìn)行歸集和分解，這樣編制的預(yù)算才能客觀實際，使日后的成本費用分析和考核更有意義。再次，需重視編后的合龍檢查，就如同財務(wù)的復(fù)式記賬一樣，任何科目的數(shù)據(jù)的對與錯，需選擇另一條不關(guān)聯(lián)的途徑去進(jìn)行技術(shù)檢驗，做到準(zhǔn)確無誤。通過以上辦法編出的預(yù)算還需根據(jù)近幾年的實際數(shù)據(jù)以及預(yù)算差異數(shù)據(jù)進(jìn)行修正。最后還要詳略有度、突出重點。預(yù)算本身帶有很強的計劃色彩，但我們面臨的是時有變化的市場經(jīng)濟，如何在兩者之間尋找平衡點呢？大的成本費用控制指標(biāo)應(yīng)具有確定性，如一些固定費用比率指標(biāo)等；由于產(chǎn)品訂貨數(shù)量及結(jié)構(gòu)不太明確而導(dǎo)致的變動成本及費用則宜采用彈性或滾動預(yù)算；對于一些內(nèi)容零散的經(jīng)常性費用則宜采用定額編制，無需數(shù)量要求。這樣編制的預(yù)算才具有較強的適應(yīng)性。
三、日常成本費用預(yù)算控制
在成本預(yù)算執(zhí)行控制過程中，我們主要采取季度分析考核形式。主要做法有：
1．規(guī)范分析內(nèi)容和格式。每季度末各生產(chǎn)分廠進(jìn)行成本費用預(yù)算執(zhí)行情況分析，形成書面報告。為方便基層分析，我們下發(fā)了基本的分析模版，主要包括分析提綱、分析表格、分析數(shù)學(xué)模型等，重點對成本費用預(yù)算差異進(jìn)行分析，并提出控制措施，使日常繁雜的工作表格化、規(guī)范化，從而提高了分析質(zhì)量和效率。
2.分類查找原因。根據(jù)生產(chǎn)分廠的預(yù)算執(zhí)行情況分析，形成公司季度成本費用分析。主要按可控成本與不可控成本進(jìn)行分析。如將直接材料、工資、專用費用、制造費用中的物耗部分、廢品損失定義為可控費用，進(jìn)行詳細(xì)分析、嚴(yán)格考核；對分廠不可控成本如工資的基礎(chǔ)單元部分、折舊、大中修等則作為總部的分析內(nèi)容，由各職能管理部門同時進(jìn)行分析。
3.期末考核時對由于產(chǎn)量的增減而發(fā)生的成本預(yù)算差異進(jìn)行調(diào)整。由于大多數(shù)生產(chǎn)單位不是直接面對市場，沒有對外銷售的職能，為體現(xiàn)考核的公平性，考核時應(yīng)剔除產(chǎn)量增減因素對生產(chǎn)單位成本費用的影響。我們將成本預(yù)算項目分為固定費用與變動費用，對由于產(chǎn)量增加引起單位固定成本稀釋而造成的節(jié)約予以剔除，反之亦然。對核定后的成本費用預(yù)算差異，提交公司綜合考核部門進(jìn)行考核。
四、可控費用預(yù)算的控制
公司制定了《管理費用預(yù)算控制考核補充辦法》，該辦法將管理費用分為可控費用與不可控費用，又將可控費用進(jìn)一步分為職能責(zé)任費用與部門事務(wù)費用。職能責(zé)任費用定義為：由本部門主管業(yè)務(wù)所涉及的公司性費用。此費用由責(zé)任單位根據(jù)公司預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合銷售及生產(chǎn)預(yù)算、節(jié)能降耗等消耗控制指標(biāo)以及預(yù)算年度價格波動水平編制。部門事務(wù)費用定義為本部門為開展日常業(yè)務(wù)發(fā)生的部門性費用。此費用由預(yù)算管理辦公室提出標(biāo)準(zhǔn)，每年根據(jù)上年情況及預(yù)算年度控制要求進(jìn)行更新，作為各責(zé)任單位編制事務(wù)費用預(yù)算的依據(jù)。對隨機性較強、無法量化的事務(wù)性費用，由各單位根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)測情況進(jìn)行編制，原則上不能超過上年常規(guī)性實際支出水平。其中，上年一次性非常規(guī)發(fā)生的費用不能作為編制預(yù)算的參考依據(jù)。預(yù)算超過上年常規(guī)性支出費用總額的項目，應(yīng)提供詳細(xì)的發(fā)生費用項目事由及依據(jù)。
1．可控費用由各責(zé)任單位在預(yù)算年度控制實施。原則上剛性實施，不得突破。如遇特殊事項需追加預(yù)算，應(yīng)由責(zé)任單位提出申請及依據(jù)，由預(yù)算辦公室在可控費用總額度內(nèi)進(jìn)行調(diào)劑平衡，報主管公司領(lǐng)導(dǎo)審批后送達(dá)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后實施。
2.可控費用為日常管控的重點。財務(wù)會計部是反映控制費用的重點單位，在日常報賬的核算中做到無預(yù)算不支出，使各項成本費用支出始終處于動態(tài)跟蹤和監(jiān)控之下。在預(yù)算執(zhí)行過程中責(zé)任單位負(fù)責(zé)登記相應(yīng)消耗指標(biāo)及費用臺賬，做到心中有數(shù)，瞻前顧后。根據(jù)臺賬等資料，對形成的預(yù)算費用差異分析原因，找出對策，形成季度費用預(yù)算分析，提交預(yù)算辦公室。
3.規(guī)范操作，考核到位。預(yù)算辦公室負(fù)責(zé)將可控費用分解落實到各責(zé)任單位，按月對事務(wù)性費用進(jìn)行打分考核，并對節(jié)約取得成效的予以鼓勵。公司要求各管理部門每年至少以5%為節(jié)約目標(biāo)制定自己的降低費用計劃，并對降低費用成果予以考核，即在未有超預(yù)算單項的情況下，對各單位全部事務(wù)費總和節(jié)約超過5%以上部分按10%通知相關(guān)考核部門進(jìn)行獎勵。
五、設(shè)計直觀的考核體系
以往公司成本費用的考核方法是就成本費用論成本費用，考核結(jié)果出來一些責(zé)任單位很不服氣，比如財務(wù)費用的執(zhí)行情況與存貨和應(yīng)收賬款的占用（俗稱“兩金”占用）有很大關(guān)系，再如物耗部分雖然納入了各責(zé)任單位考核范圍，但計劃成本差異的執(zhí)行情況因是由財務(wù)部門直接歸集反映，結(jié)果成了考核的死角。為了解決這一問題，我們在2009年出臺的“公司全面預(yù)算考核管理實施細(xì)則”中，把影響成本費用執(zhí)行情況的相關(guān)指標(biāo)也納入了考核內(nèi)容，對各相關(guān)責(zé)任單位的“兩金”占用規(guī)模、采購部門和價格控制部門的計劃價格差異指標(biāo)、生產(chǎn)計劃部門的限額發(fā)料管理、存貨和設(shè)備的盤虧和毀損、工藝技術(shù)部門的定額準(zhǔn)確率和人勞部門的工時定額準(zhǔn)確率等均設(shè)計了考核指標(biāo)進(jìn)行預(yù)算考核。
在具體的考核辦法方面，以前公司對各項指標(biāo)考核多采用百分制打分辦法，成本費用預(yù)算指標(biāo)和公司安全、質(zhì)量、現(xiàn)場管理等眾多指標(biāo)在一起加權(quán)，計算環(huán)節(jié)多，到最后各責(zé)任單位得的是一個綜合分，成本費用預(yù)算指標(biāo)考核情況被嚴(yán)重地抽象，各單位所得的獎罰金額更是無法與各項指標(biāo)一一對應(yīng)。為了使考核設(shè)計更直觀，我們對各成本費用指標(biāo)如何與效益工資掛鉤直接規(guī)定了計算公式，將成本費用預(yù)算考核作為公司專項考核內(nèi)容。這樣計算方法公開透明，各責(zé)任單位心知肚明，起到了激勵與控制的效果。
在獎罰比例上，我們獎的比例大于罰的比例，采取以激勵為主的策略，充分調(diào)動全員參與的積極性。此外我們還注意到比例的設(shè)計要穩(wěn)建、留有余地，因為公司面對的市場環(huán)境具有相當(dāng)?shù)牟豢深A(yù)見性，所以罰要考慮職工的基本生活，體現(xiàn)以人為本，獎要考慮公司的能力。為此我們設(shè)計了差額比例，即對成本費用預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行差異情況執(zhí)行了分段獎罰比例，為便于計算，我們規(guī)定了各預(yù)算指標(biāo)考核的分段速算增減數(shù)，避免了獎罰的大起大落，使得這項制度穩(wěn)健推進(jìn)。
當(dāng)然，成本費用的控制工作永無止境，同樣，我們的全面預(yù)算成本費用控制工作也經(jīng)常碰到需要解決的新問題。比如為應(yīng)對不斷變化的市場需求，企業(yè)加快了新產(chǎn)品的研發(fā)速度，新產(chǎn)品有時是邊研制邊試生產(chǎn)，投入生產(chǎn)線后生產(chǎn)工藝尚未固化，各工序標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任成本無法確定，引發(fā)的廢品損失責(zé)任不易認(rèn)定，影響了考核的準(zhǔn)確性。針對這一情況，下一步我們計劃增加質(zhì)量事故的經(jīng)濟責(zé)任分析認(rèn)定環(huán)節(jié)，在技術(shù)質(zhì)量部門質(zhì)量認(rèn)定過程中增加預(yù)算考核人員的參與，在進(jìn)行技術(shù)質(zhì)量認(rèn)定的同時也做出經(jīng)濟責(zé)任的認(rèn)定，使得成本費用預(yù)算控制考核體系更加完備。（【聲明】本文系網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)載，內(nèi)容為作者個人觀點，本站擁有對此聲明的最終解釋權(quán)。）
