“多元化是集團(tuán)企業(yè)的必然選擇，所以說多元化不是戰(zhàn)略問題，怎么多元化才是戰(zhàn)略問題”——徐昌俊
多元化是大型集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的必由之路，不論是主動還是被動。這一點(diǎn)從時(shí)下熱議的“養(yǎng)豬潮”就可以得到印證。同樣是跨行業(yè)進(jìn)入養(yǎng)豬領(lǐng)域，網(wǎng)易科技作為知名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其郵箱國內(nèi)市場占有率仍然是第一位，而其網(wǎng)絡(luò)游戲等業(yè)務(wù)每季度可以貢獻(xiàn)上億美元的凈利潤，其發(fā)展勢頭不可謂不強(qiáng)。但是在人們對國內(nèi)食品安全普遍的擔(dān)憂和農(nóng)產(chǎn)品市場水漲船高之下，精品豬肉的廣闊市場前景成為其進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域的主要動機(jī)，這是企業(yè)主動做出的選擇，這也符合社會資源按照市場機(jī)制流動的規(guī)律。而許多房產(chǎn)商和鋼鐵企業(yè)去養(yǎng)豬，可能更多是無奈之舉。這兩年房市受國家政策調(diào)控，成交量萎縮，長期有價(jià)無市，此時(shí)不論是蓋樓還是賣樓都不是好的選擇，因此將干脆將資金投入一個(gè)新的領(lǐng)域，如果成功，就可以提供穩(wěn)定現(xiàn)金流，讓企業(yè)渡過低谷。
那么如何進(jìn)行多元化的模式搭建對企業(yè)更有利呢？
圖中的甲企業(yè)是典型的產(chǎn)業(yè)鏈多元化模式，它以終極產(chǎn)品電解鋁為核心，以降低其的成本和增強(qiáng)對上下游的控制力為宗旨，進(jìn)行了一系列的多元化運(yùn)作，最終形成了終極產(chǎn)品、上下游產(chǎn)品、衍生產(chǎn)品等幾大類十多個(gè)產(chǎn)品線，建立了從終極產(chǎn)品到原始資源端的全產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)系統(tǒng)。
另一種常見的多元化模式是產(chǎn)業(yè)多元化，即不局限于原產(chǎn)品相關(guān)，而是去積極開拓有發(fā)展?jié)摿Φ男碌漠a(chǎn)品市場。比如某B公司原本從事農(nóng)牧業(yè)，后來逐漸擴(kuò)展到零售、地產(chǎn)、教育、化工等行業(yè)。
那么兩種模式對于集團(tuán)管控的影響如何呢?
甲模式的優(yōu)勢在于產(chǎn)品間結(jié)合緊密，資源得以充分利用，企業(yè)對成本的控制力達(dá)到極致，有助于形成主產(chǎn)品市場的絕對優(yōu)勢，同時(shí)由于關(guān)聯(lián)性強(qiáng)，宜采用扁平化的的組織架構(gòu)，組織效率高，執(zhí)行力強(qiáng)。這種模式的缺點(diǎn)同樣也來自終極產(chǎn)品，如果該產(chǎn)品的生命周期進(jìn)入晚期或是受政策影響較大，那么整個(gè)體系也就會隨之崩塌，即便沒有發(fā)生大的風(fēng)險(xiǎn)，上下游之間可能會出現(xiàn)原料超配的情況，也會給企業(yè)帶來損失。另外實(shí)際執(zhí)行中產(chǎn)業(yè)鏈多元化模式往往會在不自覺中演變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)多元化。乙模式的優(yōu)勢是受某個(gè)行業(yè)或政策影響較小，風(fēng)險(xiǎn)分散，漲跌可以互補(bǔ)。該模式的風(fēng)險(xiǎn)也很明顯，就是互不相連的產(chǎn)業(yè)間往往是獨(dú)立運(yùn)作，權(quán)利分散，集團(tuán)總部的管控力受到挑戰(zhàn)，還會出現(xiàn)各產(chǎn)業(yè)爭奪內(nèi)部資源的情況，不利于資源的分配和利用。
