一些中國(guó)國(guó)企財(cái)務(wù)部門(mén)一般都是把整個(gè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)帶出去，而具有豐富跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的外國(guó)跨國(guó)公司則往往更樂(lè)于通過(guò)本地招聘和培訓(xùn)來(lái)完成公司在境外業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)職能。
編者按：針對(duì)讀者提出的涉及管理方面的問(wèn)題，本刊編輯部邀請(qǐng)專(zhuān)家予以解答。讀者也可以在本刊的網(wǎng)站（www.fortunechina.com）上獲取本欄目的內(nèi)容。如有建議或有意參與，請(qǐng)通過(guò)liquanwei@cci.com.hk 與本欄目編輯聯(lián)系。本期回答問(wèn)題的專(zhuān)家，是埃森哲大中華區(qū)管理咨詢(xún)合伙人許靖廉。在系統(tǒng)實(shí)施與組織變革項(xiàng)目方面，許靖廉先生有與跨國(guó)公司和中國(guó)企業(yè)合作的廣泛經(jīng)驗(yàn)，其業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)包括：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)策略、企業(yè)績(jī)效管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)及企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ ERP）實(shí)施。他還曾領(lǐng)導(dǎo)過(guò)美國(guó)、歐洲及亞太的多個(gè)系統(tǒng)實(shí)施與組織變革項(xiàng)目。
問(wèn)：我是中國(guó)一家跨國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，目前我們企業(yè)正在進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，請(qǐng)問(wèn)中外跨國(guó)公司財(cái)務(wù)部門(mén)走出去的方式有什么不同？對(duì)于剛剛邁出全球擴(kuò)張步伐的中國(guó)公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)而言，外國(guó)同行的經(jīng)驗(yàn)是否值得借鑒？
答：全球化本身就是對(duì)各種鴻溝的克服。經(jīng)過(guò) 30 年的改革開(kāi)放，很多中國(guó)公司已經(jīng)開(kāi)始轉(zhuǎn)變角色，從全球化的接受者轉(zhuǎn)而成為跨出國(guó)門(mén)的積極參與者。他們發(fā)現(xiàn)，世界很不平：貿(mào)易壁壘，政治偏見(jiàn)，文化鴻溝，以及管理差異。有關(guān)這一話題的論述汗牛充棟，但其中企業(yè)的一個(gè)重要運(yùn)營(yíng)和決策部門(mén)及其問(wèn)題常常被人忽略：在公司里默默無(wú)聞的財(cái)務(wù)部門(mén)，是否能夠應(yīng)付未來(lái)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的挑戰(zhàn)─此前，企業(yè)很大程度上把工作的重心放在了市場(chǎng)、技術(shù)和生產(chǎn)部門(mén)走出去的前期準(zhǔn)備上。
不久前，埃森哲就此針對(duì)亞太區(qū)的跨國(guó)公司以及中國(guó)本土的跨國(guó)公司做了一項(xiàng)專(zhuān)門(mén)的研究。研究發(fā)現(xiàn)，由于對(duì)未來(lái)的困難估計(jì)不足，財(cái)務(wù)部門(mén)因文化鴻溝、財(cái)務(wù)稅收制度以及其他監(jiān)管政策差異、人力資源匱乏等原因，往往在走出國(guó)門(mén)后面臨重重困難，如何實(shí)現(xiàn)卓越財(cái)務(wù)績(jī)效的問(wèn)題讓中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)十分頭疼。事實(shí)上，這些財(cái)務(wù)總監(jiān)同他們的外國(guó)同行一樣，面臨的是同樣的問(wèn)題，只不過(guò)他們的焦點(diǎn)不同。
我們接觸的一些中國(guó)國(guó)企財(cái)務(wù)部門(mén)走出去的方式，一般都是把整個(gè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)帶出去，如航空公司在境外開(kāi)辟新的航線，或能源服務(wù)公司向海外擴(kuò)張，會(huì)把相應(yīng)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)整個(gè)從國(guó)內(nèi)搬遷過(guò)去。而具有豐富跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的外國(guó)跨國(guó)公司則與此不同，他們往往更樂(lè)于通過(guò)本地招聘和培訓(xùn)來(lái)完成公司在境外業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)職能。對(duì)于克服語(yǔ)言、文化障礙和盡快熟悉當(dāng)?shù)氐臅?huì)計(jì)稅收和監(jiān)管政策及節(jié)省成本來(lái)說(shuō)，后者的策略被證明是行之有效的。
中外跨國(guó)公司在財(cái)務(wù)部門(mén)走出去的方式上之所以會(huì)出現(xiàn)如此大的不同，我想主要有兩個(gè)方面的原因：一是國(guó)企本身的體制慣性，“責(zé)任共享”的傳統(tǒng)意識(shí)讓財(cái)務(wù)總監(jiān)傾向于盡可能地把國(guó)內(nèi)同行帶出去，反之如果實(shí)行大比例的本地招聘的話，主要的責(zé)任將可能被集中于個(gè)別的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)身上；同時(shí)，由于中國(guó)企業(yè)此前走出去的方式過(guò)多集中于 OEM 的途徑，在境外缺乏起碼的品牌知名度，在較為發(fā)達(dá)的國(guó)家，出于對(duì)招聘公司過(guò)于陌生的原因，有較好工作經(jīng)驗(yàn)的外國(guó)財(cái)務(wù)人員由于對(duì)自己職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的考慮，往往對(duì)這些不熟悉的中國(guó)企業(yè)缺乏興趣。
問(wèn)：對(duì)于在境外開(kāi)展工作的中國(guó)公司財(cái)務(wù)部門(mén)來(lái)說(shuō)，您認(rèn)為他們主要需要哪些方面的能力?他們應(yīng)該做的準(zhǔn)備工作中哪些方面較為重要？
答：最基本的財(cái)務(wù)能力就是財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)的能力，要達(dá)到完成會(huì)計(jì)報(bào)表的要求。通常在走出去后，許多公司的財(cái)務(wù)部門(mén)由于準(zhǔn)備不足，同時(shí)對(duì)當(dāng)?shù)氐臅?huì)計(jì)、稅收和監(jiān)管制度陌生，加上信息交流不暢，有的部分甚至在開(kāi)始的幾個(gè)月里都無(wú)法完成合格的財(cái)務(wù)報(bào)表。
在工作一段時(shí)間后，財(cái)務(wù)部門(mén)就需要體現(xiàn)出在績(jī)效考核方面的能力，應(yīng)能夠提供基本的財(cái)務(wù)分析：哪些部門(mén)在賺錢(qián)或者虧損，如何實(shí)現(xiàn)股東回報(bào)最大化，等等。
第三個(gè)方面是要進(jìn)一步具備風(fēng)險(xiǎn)管理的能力。在境外，我們會(huì)遇到不同的幣種環(huán)境，如何管理匯率風(fēng)險(xiǎn)，也是需要境外財(cái)務(wù)部門(mén)具備的能力。如越南經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在出現(xiàn)的金融危機(jī)，對(duì)在當(dāng)?shù)氐目鐕?guó)公司財(cái)務(wù)部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力就是一個(gè)考驗(yàn)。
至于應(yīng)做的準(zhǔn)備工作，與公司其他部門(mén)一樣，財(cái)務(wù)部門(mén)同樣需要在文化上做好走出去的準(zhǔn)備，用開(kāi)放的心態(tài)制定未來(lái)的人才和團(tuán)隊(duì)組建計(jì)劃，吸引當(dāng)?shù)厝瞬艆⑴c到財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)之中。如果是通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，應(yīng)該能夠像聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu) IBM 的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后一樣，努力保留當(dāng)?shù)貑T工，盡可能發(fā)揮他們的積極性，而不是嘗試完全由國(guó)內(nèi)派出人員重建境外財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。開(kāi)放的文化心態(tài)，是很多跨國(guó)公司在境外站穩(wěn)腳跟的關(guān)鍵。
另外，對(duì)目的地的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度和監(jiān)管上的特殊要求的學(xué)習(xí)，也是十分迫切的，否則很可能會(huì)面臨意想不到的尷尬，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的海外并購(gòu)都是通過(guò)投資銀行進(jìn)行，財(cái)務(wù)評(píng)估等前期基礎(chǔ)工作主要由中介機(jī)構(gòu)完成，企業(yè)財(cái)務(wù)差不多是最后一個(gè)被通知要走出去的部門(mén)，所以前期的知識(shí)準(zhǔn)備更為重要。
問(wèn)：在幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)走出去的卓越績(jī)效的方面，財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)該注意哪些方面的問(wèn)題？您認(rèn)為企業(yè)實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，財(cái)務(wù)部門(mén)在迅速度過(guò)適應(yīng)期并且逐步實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效方面有沒(méi)有較為成熟的捷徑可走？
答：財(cái)務(wù)是一個(gè)業(yè)務(wù)支持部門(mén)，他們會(huì)分析公司新的客戶(hù)是否賺錢(qián)，此時(shí)財(cái)務(wù)上看到的是結(jié)果。但是，如果僅僅從客戶(hù)收益的角度來(lái)看，財(cái)務(wù)部門(mén)會(huì)很難去支持企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施。通常，中國(guó)公司在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)手段集中在成本優(yōu)勢(shì)方面，如果公司走出去的目的主要眼于獲得先進(jìn)的技術(shù)和創(chuàng)新能力，財(cái)務(wù)部門(mén)的建議和績(jī)效考核就不應(yīng)過(guò)度局限在成本方面。例如，如果你是一家醫(yī)藥企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人，應(yīng)對(duì)公司新藥的研發(fā)從創(chuàng)新的角度給予充分的支持，從無(wú)形資產(chǎn)的角度把產(chǎn)品研發(fā)作為資產(chǎn)考慮，而不是機(jī)械地糾纏在壓縮研發(fā)成本上。
總之，財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)在企業(yè)跨越國(guó)境方面發(fā)揮更大的主動(dòng)性，在做好基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)工作的同時(shí)，應(yīng)逐步提高財(cái)務(wù)分析特別是績(jī)效管理的職能，企業(yè) CFO（財(cái)務(wù)總監(jiān)）應(yīng)成為 CEO 拓展海外市場(chǎng)的有力拍檔。
我們的研究發(fā)現(xiàn)，為應(yīng)對(duì)在華財(cái)務(wù)技能的不足，跨國(guó)公司可能將它們的人才庫(kù)集中起來(lái)，以供所有地域、地點(diǎn)的分支機(jī)構(gòu)和所有企業(yè)部門(mén)共享。通常情況下，它們通過(guò)一個(gè)共享技能庫(kù)來(lái)運(yùn)作，這個(gè)技能庫(kù)可能設(shè)在中國(guó)，也可能通過(guò)全球性網(wǎng)絡(luò)設(shè)在多個(gè)地方。通過(guò)先進(jìn)的 IT 系統(tǒng)，把不同地方的工作集中在一個(gè)服務(wù)平臺(tái)上處理，也就是建立所謂的“共享服務(wù)中心”。這是一條值得推廣的經(jīng)驗(yàn)。不少跨國(guó)公司就是通過(guò)“共享服務(wù)中心”，對(duì)不同地區(qū)的海外基本財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行區(qū)域集中，一些大型中國(guó)企業(yè)也正在率先這么做。這一模式的好處在于，可以在較短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門(mén)建立標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)環(huán)境，而這是海外財(cái)務(wù)部門(mén)順利開(kāi)展工作的基礎(chǔ)。
但是，“共享服務(wù)”主要適合財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和交易數(shù)據(jù)集中處理的情況，這時(shí)候財(cái)務(wù)分析和績(jī)效管理仍不應(yīng)該完全脫離市場(chǎng)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境進(jìn)行，畢竟海外市場(chǎng)在不同的地方之間存在很大的差異。
問(wèn)：當(dāng)中國(guó)企業(yè)在新的地區(qū)尋求增長(zhǎng)時(shí)，跨國(guó)公司有何好的經(jīng)驗(yàn)可以讓中國(guó)企業(yè)借鑒？
答：成熟的跨國(guó)公司來(lái)到中國(guó)的頭兩年，首先手處理的主要是標(biāo)準(zhǔn)化和 ERP 實(shí)施。受訪公司中超過(guò)一半在過(guò)去兩年中采取或擴(kuò)大了下述措施：形成一套財(cái)務(wù)功能方面的戰(zhàn)略，解決組織、流程、技術(shù)問(wèn)題，并與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致；標(biāo)準(zhǔn)化，確保財(cái)務(wù)流程保持一致；實(shí)施 ERP 系統(tǒng)；強(qiáng)化流程和制度，以符合治理、監(jiān)管與合規(guī)要求。對(duì)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)這些都是最基本的，來(lái)到中國(guó)后，你就需要讓組織中的這些基本的東西─流程和技術(shù)─到位。
那么，財(cái)務(wù)基本措施到位后，跨國(guó)公司將轉(zhuǎn)向運(yùn)營(yíng)的優(yōu)化。對(duì)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，以下這些事情非常重要：就跨區(qū)域的產(chǎn)品和客戶(hù)利潤(rùn)貢獻(xiàn)度提供管理信息和商業(yè)分析；提供管理信息，支持社會(huì)與環(huán)境責(zé)任的實(shí)踐；遵循靈活思維，迎接下一次技術(shù)革新；按技能水平而非地域劃分財(cái)務(wù)員工。
隨這些公司在當(dāng)?shù)馗惺艿匠杀緣毫?，接觸到更多的客戶(hù)，它們需要知道要銷(xiāo)售些什么。它們需要知道不同產(chǎn)品、客戶(hù)群及渠道的績(jī)效。因此，跨國(guó)公司現(xiàn)在正運(yùn)用其分析能力，主抓企業(yè)績(jī)效管理，這是一種自然現(xiàn)象。它們需要加以分析，以便決定銷(xiāo)售什么和在哪里銷(xiāo)售，以保持它們的競(jìng)爭(zhēng)力。這是它們?cè)谥袊?guó)運(yùn)營(yíng)的自然演進(jìn)，它們正意識(shí)到成本壓力，需要制訂一種戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，控制并充分利用稀缺技能。因此，它們正致力于若干事項(xiàng)來(lái)成功爭(zhēng)奪市場(chǎng)上的客戶(hù)。
這些跨國(guó)公司中，大多數(shù)都已經(jīng)在全球?qū)用鎿碛辛顺墒斓目?jī)效管理系統(tǒng)。它們需要做的就是看看這套系統(tǒng)是否適合中國(guó)的環(huán)境。它們可能需要在當(dāng)?shù)貞?yīng)用時(shí)設(shè)置不同的標(biāo)準(zhǔn)。它們通常都擁有企業(yè)績(jī)效管理框架，但需要針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)加以調(diào)整。
這些做法都是中國(guó)企業(yè)在走向海外過(guò)程中可以借鑒的。
