摘要：隨著歐洲主權(quán)債務(wù)危機(jī)的愈演愈烈，眾多歐洲企業(yè)急需得到資金援助，這必然會(huì)引起全球性的跨國(guó)并購(gòu)熱潮。近年來(lái)，我國(guó)企業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，使越來(lái)越多的企業(yè)通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)來(lái)開(kāi)拓市場(chǎng)。但是，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)和制度不完善等原因，我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)存在著一些問(wèn)題。本文對(duì)跨國(guó)并購(gòu)中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，并結(jié)合我國(guó)現(xiàn)狀為企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的發(fā)展提出相應(yīng)的對(duì)策。
關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu) 并購(gòu)問(wèn)題 對(duì)策
一、企業(yè)并購(gòu)的背景及意義
企業(yè)并購(gòu)，是公司兼并與公司收購(gòu)的合稱，是企業(yè)法人在平等自愿、等價(jià)有償基礎(chǔ)上，以一定的經(jīng)濟(jì)方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)的一種主要形式。企業(yè)并購(gòu)主要包括公司合并、資產(chǎn)收購(gòu)、股權(quán)收購(gòu)三種形式。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，公司并購(gòu)的實(shí)質(zhì)是公司根據(jù)市場(chǎng)需要進(jìn)行資源重組和重新配置的一種方式，它實(shí)現(xiàn)的是所有權(quán)的相互買(mǎi)賣(mài)。上市公司力圖通過(guò)并購(gòu)快速地獲取外部資源，調(diào)整自身的資源配置，從而取得優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略地位。并購(gòu)過(guò)程實(shí)質(zhì)上是經(jīng)濟(jì)資源重組的過(guò)程，它促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)資源的合理流動(dòng)，使各種經(jīng)濟(jì)資源從低效率的部門(mén)流向高效率的部門(mén)，從而實(shí)現(xiàn)資源的合理配置，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。
二、我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)存在的問(wèn)題
企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，它囊括了各個(gè)方面的問(wèn)題，不僅涉及并購(gòu)企業(yè)的管理、經(jīng)營(yíng)，還涉及目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理及并購(gòu)后企業(yè)的文化、結(jié)構(gòu)等整合問(wèn)題；不僅涉及到并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)家的法律問(wèn)題，也涉及東道國(guó)的法律問(wèn)題，東道國(guó)的相關(guān)法律壁壘形成了跨國(guó)并購(gòu)的強(qiáng)大阻力。不僅如此，跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)不僅僅是企業(yè)層面的微觀問(wèn)題，而且會(huì)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生影響。筆者認(rèn)為，我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)主要存在以下幾方面問(wèn)題。
（一）缺乏明確的并購(gòu)動(dòng)因和戰(zhàn)略目標(biāo)
跨國(guó)并購(gòu)應(yīng)以增強(qiáng)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力為動(dòng)因，一般來(lái)說(shuō)并購(gòu)動(dòng)機(jī)有三種：市場(chǎng)獲取導(dǎo)向、資源獲取導(dǎo)向和技術(shù)獲取導(dǎo)向。很多企業(yè)在并購(gòu)的過(guò)程中，忽略以增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)的原則，過(guò)分追求多元化，導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)不突出及后期整合的難度加大，增大了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最終導(dǎo)致并購(gòu)失敗。有時(shí)企業(yè)為了追求更大的規(guī)模，盲目的并購(gòu)中小公司，致使管理能力跟不上，導(dǎo)致并購(gòu)失敗，2002 年華潤(rùn)萬(wàn)家的兼并失利就是一個(gè)很好的例子。企業(yè)沒(méi)有在并購(gòu)之前做好相關(guān)的分析工作，如對(duì)企業(yè)自身所處的環(huán)境、自身能力和發(fā)展?jié)摿φJ(rèn)識(shí)不清，對(duì)目標(biāo)公司的政治環(huán)境，法律制度和市場(chǎng)等未進(jìn)行調(diào)查和可行性分析，盲目并購(gòu)，很容易造成短期行為和并購(gòu)失敗。
（二）市場(chǎng)和政治風(fēng)險(xiǎn)
1.并購(gòu)行為常常需要大量的資金，并購(gòu)者有時(shí)用本公司的現(xiàn)金或股票，有時(shí)利用賣(mài)方融資杠桿并購(gòu)等債務(wù)支付工具，通過(guò)向外舉債來(lái)完成并購(gòu)。我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的融資渠道比較單一，主要以銀行貸款為主、現(xiàn)金支付為輔。原因在于：我國(guó)的資本市場(chǎng)起步較晚，發(fā)展不太成熟，而且由于股票發(fā)行程序比較嚴(yán)格，因此當(dāng)前股權(quán)融資主體仍是大型國(guó)有企業(yè)，其他企業(yè)難以通過(guò)這個(gè)渠道進(jìn)行融資。在我國(guó)債券融資發(fā)展更慢，由于國(guó)家對(duì)發(fā)行債券的主體、規(guī)模、用途、利率等都做出了更加嚴(yán)格的限制，企業(yè)債券占資本市場(chǎng)融資比重更低。因此，以銀行貸款為主的融資方式加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，很有可能會(huì)使并購(gòu)公司喪失償債能力。
2.跨國(guó)并購(gòu)會(huì)導(dǎo)致資本的國(guó)際流動(dòng)，從而會(huì)對(duì)人民幣國(guó)際化進(jìn)程產(chǎn)生深刻的影響。由于目前人民幣尚不是國(guó)際基準(zhǔn)貨幣，我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)交易必須使用外匯，外匯風(fēng)險(xiǎn)的存在會(huì)增加并購(gòu)的成本。
3.企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)屬于對(duì)外投資，我國(guó)在實(shí)際運(yùn)行中由于各部門(mén)從各自的管轄權(quán)和管理目的出發(fā)，逐級(jí)審批、限額管理，部門(mén)協(xié)調(diào)無(wú)章可循，出現(xiàn)重復(fù)管理、遺漏管理等局面，導(dǎo)致管理效率低下，無(wú)法適應(yīng)對(duì)外投資的發(fā)展。而且跨國(guó)并購(gòu)容易造成東道國(guó)的防范意識(shí)，以為并購(gòu)帶有政治目的，從而導(dǎo)致并購(gòu)過(guò)程中障礙重重。
（三）人力資源缺乏
人力資源是企業(yè)的重要資源，而并購(gòu)是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的過(guò)程。并購(gòu)活動(dòng)需要具備對(duì)政治、法律、金融、企業(yè)管理并且熟練掌握外語(yǔ)等各方面兼?zhèn)涞娜瞬?。而我?guó)企業(yè)從收購(gòu)前規(guī)劃的制定和并購(gòu)后的整合，都缺乏這些關(guān)鍵性的人才。如果并購(gòu)后不能留住人才，特別是優(yōu)秀的管理人員、技術(shù)人員和熟練工人，那么并購(gòu)的企業(yè)就會(huì)成為一個(gè)“空殼”，缺乏創(chuàng)新能力，企業(yè)的發(fā)展將無(wú)從談起。因此，獲取人才也是并購(gòu)企業(yè)面臨的重大問(wèn)題之一。
（四）整合中存在的問(wèn)題
Haspeslagh和Jemison（1991）指出，并購(gòu)后的整合是價(jià)值創(chuàng)造的來(lái)源和并購(gòu)成功的重要保證。然而，由于跨國(guó)并購(gòu)涉及到兩個(gè)國(guó)家的文化和政治差異，并且不同的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理上也存在不同。比如西方國(guó)家的勞動(dòng)力成本比較高，工會(huì)的力量十分強(qiáng)大，并購(gòu)之后可能出現(xiàn)勞動(dòng)力糾紛的問(wèn)題。其次，人才的整合也是一個(gè)不得不面對(duì)的問(wèn)題。如吉利收購(gòu)沃爾沃，吉利堅(jiān)持自己的理念走自己的路，而沃爾沃所在的歐洲市場(chǎng)則以需求決定供給為準(zhǔn)則，客戶至上。此外，缺乏高端品牌管理經(jīng)驗(yàn)的吉利面臨著如何留住沃爾沃高級(jí)管理人員和研發(fā)團(tuán)隊(duì)為自己服務(wù)等問(wèn)題。這些問(wèn)題都是整合階段要考慮的，否則吉利收購(gòu)沃爾沃后會(huì)面臨沃爾沃核心技術(shù)與研發(fā)人員流失、管理成本上升問(wèn)題，進(jìn)而無(wú)法融合，出現(xiàn)兩敗俱傷的尷尬局面。對(duì)新的管理方式不適應(yīng)，管理風(fēng)格迥異，戰(zhàn)略上的差異，都會(huì)形成沖突，加重人才的流失。
三、跨國(guó)并購(gòu)的對(duì)策
（一）明確并購(gòu)動(dòng)機(jī)，做好充分的調(diào)查分析
企業(yè)應(yīng)以增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力為并購(gòu)動(dòng)因，無(wú)論是國(guó)有還是民營(yíng)企業(yè)，都應(yīng)明確這一并購(gòu)動(dòng)機(jī)。準(zhǔn)確把握企業(yè)的并購(gòu)動(dòng)機(jī)是企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)取得成功、通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的前提條件。很多我國(guó)企業(yè)跨國(guó)投資失敗的重要原因在于，沒(méi)有清晰正確的并購(gòu)戰(zhàn)略。在并購(gòu)之前完全不清楚自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，也不清楚將要并購(gòu)項(xiàng)目存在的優(yōu)勢(shì)以及未來(lái)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致并購(gòu)具有很大的盲目性。在吉利并購(gòu)沃爾沃的案例中，吉利做了充分的準(zhǔn)備工作，并購(gòu)后吉利不僅能獲得沃爾沃這一知名的世界品牌，還擁有了汽車(chē)行業(yè)未來(lái)發(fā)展的兩大新趨勢(shì)——安全和新能源，不僅如此，吉利也能降低困擾歐美汽車(chē)行業(yè)成本問(wèn)題，使企業(yè)并購(gòu)后達(dá)到共同發(fā)展。
有些公司僅僅是因?yàn)椴①?gòu)價(jià)格便宜，便做出了并購(gòu)決策，幾乎不考慮擬并購(gòu)的公司與自身戰(zhàn)略是否相符，如并購(gòu)一些債務(wù)負(fù)擔(dān)較重、經(jīng)營(yíng)虧損嚴(yán)重的低價(jià)格企業(yè)。這樣雖然低成本的取得了被并購(gòu)公司的產(chǎn)權(quán)，但是需要投入大量資金對(duì)其進(jìn)行改造，甚至難以扭虧為盈，加重企業(yè)的負(fù)擔(dān)，由此造成的機(jī)會(huì)成本更是難以估計(jì)。所以明確、可操作的跨國(guó)并購(gòu)計(jì)劃將會(huì)使整個(gè)并購(gòu)效率更高，也會(huì)提高風(fēng)險(xiǎn)防控能力。
（二）調(diào)整相關(guān)政策，強(qiáng)化政治風(fēng)險(xiǎn)
1.我國(guó)仍是發(fā)展中國(guó)家，很多法律規(guī)范都局限于國(guó)內(nèi)，筆者認(rèn)為，政府在跨國(guó)并購(gòu)中的角色定位應(yīng)該是服務(wù)企業(yè)，而不是審批企業(yè)。我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)時(shí)經(jīng)常存在政府干預(yù)現(xiàn)象，在市場(chǎng)失靈的情況下，政府的適當(dāng)干預(yù)是可行的，但是市場(chǎng)的運(yùn)作有一定的規(guī)律，政府不能隨意干預(yù)市場(chǎng)，這樣也避免引起東道國(guó)的反感和排斥，對(duì)跨國(guó)并購(gòu)造成重重阻礙。我國(guó)政府可以直接引進(jìn)國(guó)際慣例來(lái)規(guī)范跨國(guó)并購(gòu)，單純依靠政府保護(hù)是不可能實(shí)現(xiàn)走出去戰(zhàn)略的。
2.我國(guó)政府應(yīng)該調(diào)整相關(guān)政策，拓寬跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)相關(guān)的融資方式。一是發(fā)展股票融資，可以給予跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)一些進(jìn)入股票市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，充分利用可轉(zhuǎn)換債券，借鑒杠桿收購(gòu)融資等。二是提高金融政策支持力度，開(kāi)拓并購(gòu)融資新渠道。如設(shè)立企業(yè)并購(gòu)基金，加強(qiáng)金融產(chǎn)品創(chuàng)新，商業(yè)銀行發(fā)放并購(gòu)貸款，根據(jù)實(shí)際情況，在政策上允許各種資金進(jìn)入并購(gòu)融資領(lǐng)域。
3.跨國(guó)并購(gòu)會(huì)形成一定的外匯儲(chǔ)備，可以利用一些金融工具規(guī)避外匯風(fēng)險(xiǎn)。如簽訂外匯買(mǎi)賣(mài)合同，套期保值和外匯期權(quán)等金融衍生工具的使用。這樣可以大大降低匯率等變動(dòng)形成的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
（三）儲(chǔ)備專業(yè)人才
我國(guó)企業(yè)要加大多元化人才的培養(yǎng)，由于涉及資金巨大, 風(fēng)險(xiǎn)極高, 跨國(guó)并購(gòu)需要有一個(gè)精通國(guó)際并購(gòu)業(yè)務(wù)、經(jīng)驗(yàn)豐富的團(tuán)隊(duì)。為了做好這項(xiàng)工作，筆者認(rèn)為，一是可以從國(guó)外引進(jìn)人才。目前國(guó)外經(jīng)濟(jì)不景氣，失業(yè)率增加，我國(guó)企業(yè)可以趁此機(jī)會(huì)廣納賢才，吸收更具競(jìng)爭(zhēng)力的專業(yè)人才，形成強(qiáng)有力的人力資本。二是可以加強(qiáng)我國(guó)企業(yè)內(nèi)部人員的培養(yǎng)。為本企業(yè)具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工提供更多的教育機(jī)會(huì)，比如到國(guó)外交流學(xué)習(xí)，或進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，發(fā)展本土的中堅(jiān)的人資力量。
（四）高效的整合
首先，我們要實(shí)現(xiàn)管理的整合。不同的企業(yè)有著不同的管理模式和企業(yè)文化。如果我國(guó)企業(yè)盲目的移植并購(gòu)企業(yè)的管理模式和管理方式到被并購(gòu)企業(yè)，那樣很可能會(huì)產(chǎn)生相互抵觸的情形，最終造成管理效率的低下。筆者認(rèn)為，我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)之后，應(yīng)該循序漸進(jìn)的進(jìn)行整合，以避免目標(biāo)企業(yè)員工的反感情緒。應(yīng)先保持被并購(gòu)企業(yè)的管理方式，再?gòu)母拘缘牟町惾胧诌M(jìn)行整改，與人員進(jìn)行溝通，這樣才能不削減員工的積極性，保持跨國(guó)并購(gòu)的平穩(wěn)過(guò)渡。在長(zhǎng)期發(fā)展中，我國(guó)企業(yè)要注重吸收雙方優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)，制定雙方都能接受的新管理制度及管理方法，逐步實(shí)現(xiàn)雙方管理的互融互通。
其次，做好文化的整合。中西方文化的差異會(huì)對(duì)并購(gòu)的成敗產(chǎn)生影響，并購(gòu)企業(yè)一定要提前考慮到這個(gè)因素，并有效地解決兩國(guó)文化上可能出現(xiàn)的沖突，吸收兩國(guó)文化的精髓，建立兼容并蓄、統(tǒng)一的新企業(yè)文化。Z
