摘要：現(xiàn)行全面預(yù)算控制存在范疇過窄、層級(jí)過低、控制缺失與戰(zhàn)略脫節(jié)等問題，只有基于戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算控制才能著眼于企業(yè)未來發(fā)展，充分進(jìn)行資源的優(yōu)化與整合，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。本文在分析現(xiàn)行全面預(yù)算控制存在問題的基礎(chǔ)上，對(duì)戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算控制的內(nèi)涵、實(shí)施等問題作探討。
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略導(dǎo)向 全面預(yù)算 控制實(shí)施
全面預(yù)算控制是將企業(yè)的理念、戰(zhàn)略與企業(yè)的具體運(yùn)作連結(jié)在一起的管理方法，它立足企業(yè)整體，用預(yù)算手段調(diào)控企業(yè)的資源配置、協(xié)調(diào)部門目標(biāo)，便于更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。但由于我國部分企業(yè)在全面預(yù)算控制過程中未能遵循科學(xué)合理的方法，過于注重短期目標(biāo)、忽略部門協(xié)調(diào)，加之預(yù)算管理本身的缺陷，在實(shí)際應(yīng)用中出現(xiàn)諸多問題。
一、現(xiàn)行全面預(yù)算控制存在的主要問題
?。ㄒ唬┮再Y金預(yù)算為中心導(dǎo)致預(yù)算缺乏全面性
全面預(yù)算是企業(yè)營運(yùn)活動(dòng)的細(xì)化與量化，包括特種決策預(yù)算（如資本預(yù)算）、日常業(yè)務(wù)預(yù)算（營業(yè)預(yù)算）和財(cái)務(wù)預(yù)算三大類內(nèi)容。日常業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算通常以會(huì)計(jì)分期進(jìn)行編制，便于控制執(zhí)行，操作性強(qiáng)，分為年度預(yù)算及中期預(yù)算（季度、月度或半年度）。從現(xiàn)代企業(yè)理財(cái)目標(biāo)看，利潤最大化并不是企業(yè)的理想目標(biāo)，而以年度預(yù)算為主的短期預(yù)算則通常以短期利潤最大作為其真正的目標(biāo)。企業(yè)實(shí)際操作中一般以銷售為起點(diǎn)、以財(cái)務(wù)預(yù)算為核心，年度全面預(yù)算主要側(cè)重于以銷售為起點(diǎn)的現(xiàn)金預(yù)算和以年度利潤為目標(biāo)的財(cái)務(wù)預(yù)算，難以對(duì)企業(yè)中長期問題進(jìn)行預(yù)算控制，難以協(xié)調(diào)各部門控制目標(biāo)，預(yù)算變成短期行為、局部行為；部分企業(yè)也嘗試編制1年以上的中長期預(yù)算。就實(shí)際執(zhí)行而言，沒有充分調(diào)研與科學(xué)決策的中長期計(jì)劃的實(shí)用價(jià)值比較低。
?。ǘ┲懈邔訁⑴c度不夠?qū)е骂A(yù)算控制層級(jí)過低
預(yù)算目標(biāo)具有很強(qiáng)的導(dǎo)向性，通過預(yù)算企業(yè)可以優(yōu)化人力、財(cái)力及各種資源的配置。由于不少企業(yè)側(cè)重進(jìn)行日常業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，預(yù)算工作的責(zé)任主要落到了財(cái)務(wù)部門。因財(cái)務(wù)部門權(quán)限與工作范圍及業(yè)務(wù)能力等制約，以財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)的預(yù)算缺乏剛性約束力，同時(shí)由于缺少預(yù)算委員會(huì)或者高層經(jīng)理參與度不夠，導(dǎo)致預(yù)算并不能夠清晰地表達(dá)出企業(yè)高層的目標(biāo)和各業(yè)務(wù)層的訴求。此外，全面預(yù)算控制強(qiáng)調(diào)的是全員參與，否則，預(yù)算將是一紙空文。
（三）預(yù)算控制與戰(zhàn)略脫節(jié)導(dǎo)致預(yù)算控制缺乏可持續(xù)性
隨著市場(chǎng)競爭的加劇，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性。發(fā)展戰(zhàn)略要求企業(yè)必須要高瞻遠(yuǎn)矚，從大局、從長遠(yuǎn)考慮企業(yè)的未來的發(fā)展方向。戰(zhàn)略目標(biāo)是整體的、長遠(yuǎn)的，預(yù)算控制則需要具體的、現(xiàn)實(shí)的，許多企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)宏偉而全面，卻從來沒有分解，是否可檢驗(yàn)、是否得到認(rèn)可則不得而知，造成預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略完全脫節(jié)，經(jīng)理人隨意性極大，預(yù)算成為沒有方向的數(shù)字工程。一些企業(yè)高層盲目制定業(yè)務(wù)指標(biāo)，中層管理者通常只盯住量化的考核指標(biāo)，預(yù)算管理成為數(shù)字指標(biāo)分解的代名詞，數(shù)字政績和企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)。企業(yè)全面預(yù)算控制不僅是要正確做事，而且要做正確的事，只有符合公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算控制對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展才是有利益的。
二、戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算控制的內(nèi)涵
戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算控制就是要在戰(zhàn)略導(dǎo)向下確定全面預(yù)算控制目標(biāo)的內(nèi)容，通過全面預(yù)算控制將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐步變成現(xiàn)實(shí)。戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算應(yīng)突出對(duì)戰(zhàn)略的支撐作用，其頂層是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃、中長期資本支出計(jì)劃、中長期研發(fā)規(guī)劃、中長期人力資源計(jì)劃、中長期薪酬設(shè)定和績效計(jì)劃、戰(zhàn)略物資儲(chǔ)備計(jì)劃。中長期發(fā)展規(guī)劃要綜合企業(yè)人、財(cái)、物及企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境綜合權(quán)衡并伴隨經(jīng)營形式的變化適度修正。在中長期發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)下制定相應(yīng)的中、短期經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等分項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上形成企業(yè)的年度經(jīng)營計(jì)劃，包括運(yùn)作管理計(jì)劃、資本支出計(jì)劃、研發(fā)計(jì)劃、市場(chǎng)營銷計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃、成本費(fèi)用計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、融資計(jì)劃等。在年度經(jīng)營計(jì)劃的基礎(chǔ)上最終量化形成企業(yè)的年度預(yù)算。正確把握戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算控制的內(nèi)涵要關(guān)注以下幾點(diǎn)：
（一）全面預(yù)算控制是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要手段
全面預(yù)算管理是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理的有效手段，只有通過全面預(yù)算控制管理，戰(zhàn)略目標(biāo)才能與企業(yè)的經(jīng)營掛鉤，才有實(shí)現(xiàn)的可能。通過全面預(yù)算控制，可使預(yù)算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為同一過程。
?。ǘ┤骖A(yù)算控制是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化的體現(xiàn)
全面預(yù)算管理源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)決定了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等分項(xiàng)目標(biāo)，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須服從企業(yè)的整體戰(zhàn)略，相互銜接、協(xié)調(diào)一致。全面預(yù)算控制目標(biāo)是以對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行深入研究、對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)步驟科學(xué)分解為基礎(chǔ)，在制定科學(xué)合理、協(xié)同一致的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，明確目前所處的階段和任務(wù)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化、量化的過程。如何將沒有任何操作性的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化、分解成可量化、可控制、可考核、可操作的具體目標(biāo)是全面預(yù)算管理的重要前提。
（三）全面預(yù)算控制相對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)具有很強(qiáng)的機(jī)動(dòng)性
企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長期性、指導(dǎo)性、方向性、穩(wěn)定性等特點(diǎn)，而企業(yè)經(jīng)營環(huán)境卻是多變的。預(yù)算控制的生成過程決定了其前瞻性、指導(dǎo)性，但企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境是不可控制的，企業(yè)只有主動(dòng)適應(yīng)并動(dòng)態(tài)調(diào)整，預(yù)算控制才具有實(shí)戰(zhàn)性。因此，全面預(yù)算控制要有很強(qiáng)的操作性和一定的靈活性，必須建立必要的調(diào)整機(jī)制，企業(yè)要建立必要的預(yù)警機(jī)制，通過預(yù)算管理相關(guān)機(jī)構(gòu)提請(qǐng)企業(yè)高層對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略方向作必要的修正或調(diào)整。
三、戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算控制的實(shí)施
基于戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算控制要求企業(yè)要有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，要著眼于企業(yè)未來發(fā)展，充分進(jìn)行資源的優(yōu)化與整合，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
?。ㄒ唬┘訌?qiáng)戰(zhàn)略研究，縱向合理規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施階段與階段目標(biāo)
戰(zhàn)略決定預(yù)算，預(yù)算支持和修正戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略的預(yù)算是缺乏長遠(yuǎn)計(jì)劃的短視行為，對(duì)企業(yè)的發(fā)展沒有任何益處。企業(yè)戰(zhàn)略目的不明確或者沒有清晰的戰(zhàn)略，就無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對(duì)接，全面預(yù)算控制只能形同虛設(shè)。因此，企業(yè)不僅要有中長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，而且要有1到3年或5年的中、近期的細(xì)化目標(biāo)。
全面預(yù)算控制目標(biāo)必須與戰(zhàn)略目標(biāo)具有一致性，同時(shí)具有較強(qiáng)的操作性。企業(yè)如果過于急功近利，階段目標(biāo)過高，則風(fēng)險(xiǎn)過大，最終偏離企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)；如果過于保守，同樣也會(huì)產(chǎn)生很大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槠髽I(yè)會(huì)錯(cuò)失良機(jī)，被對(duì)手淘汰出局。階段目標(biāo)是戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算控制的出發(fā)點(diǎn)，在確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)科學(xué)合理的前提下，如何科學(xué)劃分戰(zhàn)略實(shí)施階段與階段目標(biāo)成為戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算控制實(shí)施要解決的首要問題。
?。ǘ┘訌?qiáng)經(jīng)營預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的協(xié)調(diào)，橫向?qū)崿F(xiàn)各戰(zhàn)略目標(biāo)的相互協(xié)同
在縱向合理規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施階段與階段目標(biāo)后，配套的分項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)如期實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。各分項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)要高度統(tǒng)一，以經(jīng)營預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算為例，如果沒有財(cái)務(wù)的支撐、不符合財(cái)務(wù)管理的規(guī)律，盲目確定經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)并強(qiáng)力推進(jìn)，也許短期看成效顯著，但從長遠(yuǎn)看對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并沒有什么益處，甚至是反作用。沒有財(cái)務(wù)保障的經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)不具備可行性的經(jīng)營預(yù)算最終都無法順利實(shí)施并完成。
企業(yè)的中長期經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等分項(xiàng)預(yù)算是在戰(zhàn)略目標(biāo)合理規(guī)劃分解下完成的。在實(shí)踐操作中，不少企業(yè)重經(jīng)營預(yù)算數(shù)量忽略質(zhì)量及企業(yè)的財(cái)務(wù)保障，特別是在年度預(yù)算中不少企業(yè)認(rèn)為經(jīng)營預(yù)算是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵目標(biāo)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營預(yù)算也就實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略階段目標(biāo)，出現(xiàn)盲目定預(yù)算指標(biāo)數(shù)額、盲目定預(yù)算增長率、盲目分解預(yù)算指標(biāo)等情況，甚至以犧牲長遠(yuǎn)利益來保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，預(yù)算成為一種負(fù)面的工具?；趹?zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算要避免定位過高或定位過低兩種不良傾向，預(yù)算目標(biāo)要具有一定的挑戰(zhàn)性，同時(shí)要具備較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)性，才能夠促進(jìn)企業(yè)的良性循環(huán)。因而，預(yù)算編制要整個(gè)企業(yè)一盤棋，要對(duì)預(yù)算管理工作進(jìn)行統(tǒng)一管理；要打破公司和部門之間的壁壘，避免各自為政，加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)作溝通，特別是各管理層級(jí)之間的溝通，能有效地解決企業(yè)生產(chǎn)實(shí)踐過程中遇到的問題，能夠綜合平衡各方利益。只有符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)得到各層級(jí)的廣泛認(rèn)可，后續(xù)控制工作才能順利開展，才能確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
?。ㄈ╊A(yù)算與控制要緊密配合，科學(xué)進(jìn)行績效考核
預(yù)算管理本身是企業(yè)戰(zhàn)略、績效等管理體系中重要的一環(huán)，是戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)的具體體現(xiàn)，也是業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)分析的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算與績效考核等組成一套企業(yè)管理控制體系的閉環(huán)。沒有預(yù)算就沒法控制，沒有控制的預(yù)算就等于沒有預(yù)算。預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)要落實(shí)預(yù)算部門的職責(zé)，建立全面預(yù)算考評(píng)機(jī)制，預(yù)算考核一定要與績效評(píng)價(jià)緊密相關(guān)，與員工完成實(shí)績高度相關(guān)，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)正相關(guān)。
優(yōu)化績效考核制度也是實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算總目標(biāo)的一種有效手段。預(yù)算的績效考核應(yīng)遵循激勵(lì)、遵循權(quán)責(zé)利對(duì)等和風(fēng)險(xiǎn)收益對(duì)等的原則，事前制訂明確的激勵(lì)機(jī)制，注意精神激勵(lì)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果與完成結(jié)果正相關(guān)，激勵(lì)員工工作責(zé)任心，增強(qiáng)組織歸屬感，完成或超額完成預(yù)算目標(biāo)。
企業(yè)要完善相應(yīng)的預(yù)算控制機(jī)構(gòu)，避免集裁判員和運(yùn)動(dòng)員于一身，預(yù)算考評(píng)機(jī)制只有與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致并行之有效，才能促進(jìn)各階段預(yù)算目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)，讓員工既有壓力又有動(dòng)力，根據(jù)完成情況各得其所，預(yù)算控制目標(biāo)才會(huì)落實(shí)并如期實(shí)現(xiàn)，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。J
?。ㄗⅲ罕疚南堤┲萋殬I(yè)技術(shù)學(xué)院院級(jí)課題“財(cái)務(wù)預(yù)算在企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范中的應(yīng)用”的階段性研究成果；項(xiàng)目編號(hào)：tzy11-20）
