精細管理這個術(shù)語通常出現(xiàn)在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，但現(xiàn)在財務(wù)管理也正在變得越來越精細，并從這種管理模式中獲益巨大。Peter Coote 和Stathis Gould對此問題作了深入探討。
為什么財務(wù)經(jīng)理的日子越來越難過？主要原因是現(xiàn)在會計行業(yè)變得越來越復(fù)雜，合規(guī)性要求日益增多。作為合伙人，你所感受到的商業(yè)壓力也日漸加大。突然有一天，公司里其他部門的一位同事實在不忍心看你日漸消瘦的樣子，遞給了你一篇關(guān)于精細思考（lean thinking）的文章，問道：“這個東西可否在財務(wù)管理中應(yīng)用呢？”
James Womack，Daniel Jones 和Daniel Roos 在他們1990年出版的《改變世界的機器》（《The Machine That Changed》）一書中第一次使用了這一術(shù)語，將豐田汽車生產(chǎn)系統(tǒng)的基本構(gòu)造描述為“精細生產(chǎn)（lean production）”。Womack 和Jones在他們1996年出版的《精細思考》（《Lean Thinking》）和去年出版的《精細解決方案》（《Lean Solutions》）中擴大了它的應(yīng)用范圍。就像其他許多新的管理技術(shù)一樣，對于不同的人來說，這個詞所代表的含意各不相同。有些人把這個詞與效率和低成本等同起來，但這種觀點過于狹隘了。精細（lean）雖然意味著效率(efficiency)，但是它也與效力（effectiveness），即與企業(yè)向顧客傳遞價值的有效性密切相關(guān)?！昂翢o損耗地將價值傳遞給顧客”是我們對精細（leanness）下的定義。讓我們來對這個術(shù)語進一步深入剖析，看看精細管理如何幫助你提高組織的效力和效率。
裝配
豐田生產(chǎn)系統(tǒng)原本是用來裝配一種特定產(chǎn)品——汽車的，但當人們對精細思考(lean thinking)的認識視野進一步擴展后，這個詞也被用到了其他產(chǎn)品和服務(wù)上，如建筑、保健、超市倉儲系統(tǒng)等。而財務(wù)管理也包含了一系列的管理性產(chǎn)品和服務(wù)。我們的未來在很大程度上取決于這些產(chǎn)品和服務(wù)如何生產(chǎn)，并通過何種渠道來發(fā)展使用。一般而言，這一系列產(chǎn)品服務(wù)包括以下3個核心內(nèi)容：交易流程、風險管理和決策支持。
顧客
沒用消費者，只有成本。對大多數(shù)物質(zhì)產(chǎn)品來說，消費者就是那些愿意付出他們的收入以獲取產(chǎn)品的人。而要對財務(wù)管理的消費者進行界定可就沒那么簡單了：
■交易流程。財務(wù)部門的顧客通常是那些需要進行財務(wù)評估和賬務(wù)處理的生產(chǎn)銷售部門。例如，銷售團隊就是貨品計價的顧客。而對于那些共享服務(wù)的組織來說，顧客應(yīng)是簽訂合同并為這些產(chǎn)品服務(wù)埋單的那些商業(yè)單位。如果這些產(chǎn)品服務(wù)是由內(nèi)部資源提供的，其所有權(quán)將會越來越不清晰，消費者以及他與供應(yīng)者的關(guān)系也將變得更加不明確。
■風險管理。審計工作最典型的消費者是負責分配資源的董事會。監(jiān)督檢查并對違規(guī)行為提出改正建議，這些工作對于審計部門來說都不在話下，但是，我們今后可能要多注意一些預(yù)防性工作，這就使問題更加復(fù)雜，比如，運營管理人員是消費者還是供應(yīng)者？
■決策支持。在中低層次，誰是消費者是很清晰的。比如，工廠管理人員是財務(wù)人員成本分析報告的消費者，用以幫助管理團隊作出正確決策。但是，現(xiàn)在情況變得越來越復(fù)雜。例如，對于一個從事多種經(jīng)營業(yè)務(wù)的典型跨國公司，財務(wù)預(yù)測報告的消費者就包括董事會、公司管理團隊和運營管理團隊。
價值
在《精細解決方案》一書中，Womack和Jones列出6個簡單的精細消費準則，這就為當今的消費者提供了一個評估管理性產(chǎn)品服務(wù)價值的標準：
■能夠完全解決我的問題。
■不會浪費我的時間。
■為我準備好我想要的東西。
■將價值傳遞到我需要的地方
■在我需要的時候傳遞價值
■在解決問題時減少我的決策選擇。
從廣義的產(chǎn)品和服務(wù)來說，我們都是消費者，所以我們可能都會涉及這些原則，對于供應(yīng)者如何滿足我們的要求，我們每個人都有自己的觀點。這些原則為我們提供了一個有用的思路，可以據(jù)此評測度一個企業(yè)傳遞價值的業(yè)績，也可以用來評定公司的財務(wù)管理部門傳遞價值的業(yè)績。
以一家中等規(guī)模的制造業(yè)公司為例，這家公司的生產(chǎn)主管我們就叫他Jim吧。他就是財務(wù)管理產(chǎn)品服務(wù)的消費者，而且他已經(jīng)決定拿出一部分經(jīng)營費用預(yù)算交給財務(wù)部門，以獲取財務(wù)部門的交易處理和財務(wù)服務(wù)。他的需求如下：
■能夠完全解決我的問題。Jim希望剛剛啟用的交易會計賬戶可以與相關(guān)的生產(chǎn)流程緊密結(jié)合，他很難理解訂單和發(fā)貨單為何脫節(jié)的問題。
■不會浪費我的時間。Jim希望可以集中精力于業(yè)務(wù)開展、為客戶提供周到服務(wù)上。他痛恨會計服務(wù)上的任何錯誤，因為這樣會使他或他的團隊成員分散精力。
■為我準備好我想要的東西。雖然Jim可以看懂財務(wù)報表，但他還是更喜歡看那些與生產(chǎn)經(jīng)營密切相關(guān)的業(yè)務(wù)數(shù)字，這樣他可以更好地了解兩者之間的關(guān)系。
■將價值傳遞到我需要的地方。Jim是一位IT專家，而其他的公司領(lǐng)導(dǎo)對IT并不精通。他想在他的筆記本電腦和掌上電腦上可以查到最新的信息，而其他的公司領(lǐng)導(dǎo)則希望隨時能拿到書面的信息報告。
■在我需要的時候傳遞價值。Jim不明白為什么他非要一直等到月底之后才能看到當月發(fā)生交易的財務(wù)影響。他希望在交易發(fā)生時就能看到。
■在解決問題時減少我的決策選擇。Jim不是會計人員，在解決運營問題時，他不希望被問及專業(yè)問題。
聽起來是不是有些熟悉？這只是一個簡單的例子，但是它表明作為財務(wù)人員，我們怎樣了解我們的消費者的需求，以及我們需要如何滿足他們的需求。
沒有浪費
在《精細思考》一書中，Womack 和Jones認為資源浪費人人皆有，占用資源卻不創(chuàng)造價值。他們引用了豐田汽車新任執(zhí)行官Taiichi Ohno對浪費進行的分類：
■產(chǎn)品瑕疵；
■對無需求產(chǎn)品的過量生產(chǎn)
■等待進一步處理或者消費的存貨
■不必要的交易流程
■不必要的人員流動
■不必要的貨物運輸
■等待（員工為完成工作需等待上游作業(yè)的完成）
除以上7條，他們又加了一些——商品和服務(wù)的設(shè)計沒有滿足消費者需求——繼續(xù)將精細思考概括出5條原則：
■對每件特定產(chǎn)品準確界定其專業(yè)價值。
■確定每一產(chǎn)品的價值鏈
■確保價值鏈流程未被中斷
■讓消費者可以從生產(chǎn)者那里獲取價值。
■精益求精
讓我們將這個模式應(yīng)用在財務(wù)部門的一件典型產(chǎn)品上：為一家從事多種業(yè)務(wù)的跨國公司做的月度財務(wù)預(yù)測。為了簡易，我們假設(shè)消費者是CEO，他已經(jīng)對期望中的價值有了清晰的概念：“我想要有正確的方向，包括我們最近的決策的影響，以便可以幫助我們了解我們需要采取的其他行動?！?
你可能需要根據(jù)最近的情況和最新的假設(shè)條件，對其愿景進行定量描述，這可以讓該公司對變化有充分的理解，以采取必要的管理行動。
下一步，讓我們給生產(chǎn)產(chǎn)品的價值鏈下定義（見圖1）。做過預(yù)測的人會發(fā)現(xiàn)這其實就是一個簡化的過程。可能的浪費事件已經(jīng)開始出現(xiàn)，如因為一些不一致或不準確的假設(shè)而使我們不得不進行重新預(yù)測，這種事情很常見。在此過程中，可以不斷消除浪費并使價值無阻礙地流動。首先，應(yīng)該有組織地管理整個預(yù)測的價值流程，而不是孤立地管理和優(yōu)化每一個具體的程序。其次，改進程序，使信號可以傳遞到上游——對參與者的指導(dǎo)越周全，重寫的可能性就越小。然后，改進程序，使產(chǎn)品可以流到下游。一個最大的改進就是在決策確定之前進行數(shù)據(jù)檢測，這在許多公司里都是組織文化的重大轉(zhuǎn)變。最后，盡量消除不增加價值的活動。
在許多案例中，一些較大的改進涉及到運營部門的同事。例如，當歐洲福特在19世紀中期重新構(gòu)建其財務(wù)預(yù)測流程時，它認為浪費的最大根源是產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品尺寸的不一致。通過在兩者中建立數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，并使相關(guān)人員在預(yù)測一開始就能看到有關(guān)數(shù)據(jù)，財務(wù)部門將會增加月度預(yù)測的精確性和及時性，同時也減少了資源的占用量。每一市場的收入預(yù)測流程的平均時間從2天減少到30分鐘。
下一個階段——讓消費者從生產(chǎn)者那里獲取價值——對于財務(wù)預(yù)測的消費者來說，或許仍然距離遙遠。比如，一個管理團隊在考慮決策或者參與項目的時候總喜歡往前看。預(yù)測動機卻并不是遵循這個一貫的月度流程表。任何提供過時假設(shè)的人將會看到消費者在這方面進行改進的必要以及供應(yīng)商這樣做的困難。
由于你已經(jīng)在努力提高財務(wù)部門的能力，以求“沒有浪費地向消費者傳遞價值”，我們建議你：
■管理范圍——那些價值相對較低而成本較高的產(chǎn)品，要引起重視。
■了解誰是這些產(chǎn)品的消費者，和他們溝通并使他們建立起價值的概念。
■將生產(chǎn)這種產(chǎn)品的價值鏈中的責任到人。在責任邊緣要確定責任歸屬，以進行必要的調(diào)整。
■對流程的效力和效率進行有條理的、經(jīng)常性的測評。這一機制與日常工作結(jié)合得越緊密就越容易堅持下去。
■建立持續(xù)改進的企業(yè)文化。
■以此作為更多改變的基礎(chǔ)?；A(chǔ)越牢固，變化就越可能得出我們想要的結(jié)果。
已經(jīng)實踐過6 sigma方法的人將會注意到這種方法與6S很接近，定義—測評—分析—改進—控制。這并不奇怪，像6S一樣，精細制造業(yè)和各種各樣其他程序的改進革新有很多共同之處，比如各步驟有明確的負責人、統(tǒng)一的測評尺度。
由于需要將為大多數(shù)人所熟悉的“結(jié)果管理”轉(zhuǎn)變成“中間管理”，建立流程負責人制和流程評測的基礎(chǔ)將是一個挑戰(zhàn)，如識別和管理危機事件的驅(qū)動因素。后者是豐田及其他類似成功企業(yè)的核心理念。
這種方法能幫助財務(wù)部門處理其面臨的挑戰(zhàn)。20世紀70年代末、80年代初的制造廠商認為高質(zhì)量、低成本二者只能選其一。他們總是要花大力氣檢測產(chǎn)品的質(zhì)量。現(xiàn)在他們認識到高質(zhì)量是可以在低成本的情況下實現(xiàn)的。如果剛開始就這樣做的話，他們會避免高昂的檢測和返工成本。如果我們愿意挑戰(zhàn)一些已經(jīng)被普遍接受的“至理名言”，在我們的財務(wù)部門中也可以發(fā)現(xiàn)許多類似的機會來加以應(yīng)用。
