1.戰(zhàn)略采購的涵義
“戰(zhàn)略采購”是由著名咨詢企業(yè)科爾尼于20世紀(jì)80年代首次提出的，科爾尼致力于戰(zhàn)略采購研究和推廣工作，己為全球500強(qiáng)企業(yè)中的三分之二提供過戰(zhàn)略采購咨詢服務(wù)。
從廣義上講，戰(zhàn)略采購是以最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過程，不是以最低采購價格獲得當(dāng)前所需部件的簡單交易。
即：總體成本=價格+使用成本+管理成本
戰(zhàn)略采購充分平衡企業(yè)內(nèi)部和外部的優(yōu)勢，以降低整體供應(yīng)鏈成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，從部件描述直至付款的全程管理。
從狹義上講，戰(zhàn)略采購是房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)其開發(fā)項目所需部品，選擇項目通用的部品進(jìn)行統(tǒng)一采購，通過減少合作品牌（限定1-3個）、提升合同采購金額、雙方簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議已達(dá)到提供工作效率、節(jié)約采購成本、控制產(chǎn)品品質(zhì)的一種采購模式。
2.戰(zhàn)略采購的重要原則
2.1總購置成本最低——戰(zhàn)略采購的基本出發(fā)點(diǎn)
總購置成本不僅僅是簡單的價格，還承擔(dān)著將采購的作用上升為全面成本管理的責(zé)任，它是企業(yè)購置原料和服務(wù)所支付的實(shí)際總價，包括安裝費(fèi)用、稅、存貨成本、運(yùn)輸成本、檢驗(yàn)費(fèi)、修復(fù)或調(diào)整費(fèi)用等。低價格可能導(dǎo)致高的總購置成本，卻更容易被忽視，總成本最優(yōu)被許多企業(yè)的管理者誤解為以價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形成本。采購決策影響著后續(xù)的運(yùn)輸、調(diào)配、維護(hù)、調(diào)換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠(yuǎn)見，必須對整個采購流程中所涉及的關(guān)鍵成本和其他相關(guān)的長期潛在成本進(jìn)行評估。
2.2建立堅實(shí)談判基礎(chǔ)——事實(shí)和數(shù)據(jù)信息
談判不是一味壓價，而是基于對市場和自身的充分了解和長遠(yuǎn)預(yù)期的協(xié)商?？傮w成本分析、供應(yīng)商評估、市場評估等為談判提供了有力的事實(shí)和數(shù)據(jù)信息，幫助企業(yè)認(rèn)識自身的議價優(yōu)勢，從而掌握整個談判的進(jìn)程和主動權(quán)。
2.3戰(zhàn)略合作關(guān)系——互贏
互贏理念在戰(zhàn)略采購中也是不可或缺的因素。許多先進(jìn)的開發(fā)商企業(yè)都建立了供應(yīng)商評估、激勵機(jī)制，與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，確立互贏的合作基準(zhǔn)。例如承諾最低采購量和價格保護(hù)等。
2.4權(quán)力制衡——雙方合作的基礎(chǔ)
企業(yè)和供應(yīng)商都有其議價優(yōu)勢，如果對供應(yīng)商所處的行業(yè)、供應(yīng)商業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、運(yùn)作、競爭優(yōu)勢、能力等有充分的認(rèn)識，就可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)機(jī)會改善其目前的權(quán)力制衡地位。越來越多的企業(yè)在關(guān)注自己所在行業(yè)的發(fā)展同時，開始關(guān)注延伸供應(yīng)鏈上相關(guān)行業(yè)的前景，考慮如何利用供應(yīng)商的技能、品牌附加值來增強(qiáng)自己的市場競爭力。
3.戰(zhàn)略采購的主要方式和手段
3.1集中采購——擴(kuò)大采購規(guī)模優(yōu)勢
集中采購主要是提高同類產(chǎn)品資源集中度，其任務(wù)是對現(xiàn)有零部件及原材料進(jìn)行分析和研究，盡可能將同類產(chǎn)品向一家或少數(shù)的供應(yīng)商整合集中，從而降低采購成本和物流費(fèi)用。通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本， 這是一種基本的戰(zhàn)略采購方式。
集中采購的優(yōu)點(diǎn)在于：集中的數(shù)量優(yōu)勢；避免重復(fù)性；更低的運(yùn)輸成本；減少企業(yè)內(nèi)部的各部門及單位的競爭和沖突；形成供應(yīng)基地。但對于地區(qū)采購物品差異性較大的企業(yè)來說適用性較小。
3.2優(yōu)化采購流程和方式
通過招投標(biāo)方式引入競爭，充分發(fā)揮公開招標(biāo)中供應(yīng)商之間的博弈機(jī)制，科學(xué)公正的選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商；通過科學(xué)的經(jīng)濟(jì)批量計算合理安排采購頻率和批量，降低采購費(fèi)用和倉儲成本；以及對供應(yīng)商提供的服務(wù)和原料進(jìn)行有選擇的捆綁購買。
需要注意的是：供應(yīng)商提供的任何服務(wù)都是有價格的，只不過是通過直接或間接的形式包含在價格中。企業(yè)可以通過“菜單”選擇所需的產(chǎn)品及服務(wù)，往往這種辦法更能有效降低整體采購成本。
3.3標(biāo)準(zhǔn)化采購（設(shè)計、產(chǎn)品、服務(wù)）
標(biāo)準(zhǔn)化采購是一種技術(shù)含量更高的戰(zhàn)略采購，是整體供應(yīng)鏈優(yōu)化的充分體現(xiàn)，但技術(shù)可行性往往是一大障礙。成功的標(biāo)準(zhǔn)化采購?fù)枰p方深度戰(zhàn)略合作方能實(shí)現(xiàn)。
3.3.1標(biāo)準(zhǔn)化的層級
標(biāo)準(zhǔn)化分為管理標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和部品標(biāo)準(zhǔn)化。
管理標(biāo)準(zhǔn)化適用于開始多項目并行運(yùn)作的時候，例如萬科集團(tuán)、金地集團(tuán)。
產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，當(dāng)公司的競爭優(yōu)勢是來源于多項目的大規(guī)模擴(kuò)張而不是依靠壟斷或者某些特定的資源優(yōu)勢的時候，同時，業(yè)務(wù)模式是以專注于某類特定產(chǎn)品而不是依靠全價值鏈的模式時候；項目數(shù)量特別多的時候，則應(yīng)該考慮產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化。
部品標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品不能完全標(biāo)準(zhǔn)化，而項目又處在多區(qū)域、多項目發(fā)展的時候，則應(yīng)該考慮部品的標(biāo)準(zhǔn)化或者模塊化。這樣可以降低管理難度。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相對簡單且地域性不強(qiáng)，安裝或施工工藝簡單的部品適合戰(zhàn)略采購，這類部品戰(zhàn)略采購的好處就是可以降低采購成本，提供工程采購效率，譬如瓷磚、地板、衛(wèi)浴、燈具、低壓電氣產(chǎn)品（開關(guān)插座、斷路器）等；技術(shù)含量較高或施工工藝較為復(fù)雜的部品需要戰(zhàn)略采購， 這類的供應(yīng)商戰(zhàn)略采購可以提升供方重視程度，提升供應(yīng)商在設(shè)計、施工、質(zhì)量保證等多方面的服務(wù)，使得工程的施工進(jìn)度、質(zhì)量得到有效保障，譬如電梯、門窗、真石漆、質(zhì)感涂料、外墻保溫產(chǎn)品等。
3.3.2集團(tuán)戰(zhàn)略采購與標(biāo)準(zhǔn)化采購的區(qū)別
標(biāo)準(zhǔn)化是集團(tuán)戰(zhàn)略采購的更進(jìn)一步，從設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化開始，清單壓縮采購目錄，盡可能實(shí)現(xiàn)部品部件標(biāo)準(zhǔn)化，從而達(dá)到整合供應(yīng)鏈的目的，即標(biāo)準(zhǔn)化采購是在集團(tuán)戰(zhàn)略采購的基礎(chǔ)上的升華。
4.工程項目運(yùn)用戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢
供應(yīng)商北美風(fēng)情的總經(jīng)理周清華表示：“實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品供應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化，對供應(yīng)商而言，可以大大減少在原料采購，生產(chǎn)備貨，尾貨處理中的成本支出。”
萬科總裁郁亮表示：“戰(zhàn)略采購有利于合作伙伴降低管理成本、采購成本、生產(chǎn)成本，使雙方更好的實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益?！?br />
可見，工程項目中運(yùn)用戰(zhàn)略采購，無論是對開發(fā)商還是供貨商都有相當(dāng)多的優(yōu)勢，具體表現(xiàn)在：
4.1運(yùn)用戰(zhàn)略采購可以整合采購供應(yīng)鏈，極大限度地節(jié)約采購成本。
※案例：萬科集團(tuán)作為當(dāng)今中國房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭老大，早在2000年就開始集團(tuán)戰(zhàn)略采購，為萬科快速發(fā)展奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。2010年6月10日，萬科在深圳舉辦集中采購簽約儀式，共涉及涂料、潔具、廚房電器、櫥柜、收納系統(tǒng)、地板、石材、戶內(nèi)門、壁紙等15大類，2010年-2011年裝修房建材的總采購金額預(yù)計超過50億元。萬科稱，通過執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化和全國性集中采購預(yù)計節(jié)約率將超過10%。
4.2運(yùn)用戰(zhàn)略采購可以提高工程采購效率，避免了重復(fù)招標(biāo)，考察工廠等一系列工作。
※案例：早在2005年，金地集團(tuán)便啟動了首個戰(zhàn)略采購項目——樓宇對講系統(tǒng)設(shè)備的戰(zhàn)略合作。此時的金地集團(tuán)總裁張華綱（已離職接任者：集團(tuán)原高級副總裁、財務(wù)總監(jiān)黃俊燦）表示：“通過長期戰(zhàn)略采購可以大大降低采購成本，還可以減少子公司的招投標(biāo)，提高企業(yè)運(yùn)行效率。更為重要的是，戰(zhàn)略采購對于統(tǒng)一品牌、提高產(chǎn)品的整齊度有重要意義。”
4.3運(yùn)用戰(zhàn)略采購可以使采購部品的質(zhì)量得到有效的控制。
※案例：金地集團(tuán)采購的部品包括電梯、可視對講、木地板、潔具龍頭、外墻涂料等區(qū)域性特點(diǎn)較小、品牌知名度較高及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)完善的品牌，以實(shí)現(xiàn)成本控制和品質(zhì)保證。
4.4運(yùn)用戰(zhàn)略采購可以統(tǒng)一調(diào)配，降低采購部品原材料波動引起成本增加等風(fēng)險。
※案例：某房產(chǎn)公司：2009年10月中旬，北京市場螺紋鋼價格已從此前低點(diǎn)時的每噸3200元反彈至3500元～3900元區(qū)間，而這種趨勢正在向全國蔓延。由于該企業(yè)的采購權(quán)分散到項目公司甚至項目經(jīng)理，一些項目根據(jù)工程進(jìn)度沒有進(jìn)行儲備，為此，總公司多支付了近5%的資金，沒有捕捉到這一訊息的采購副總也挨了罰（作為purchaser對市場價格波動的預(yù)知和把握能力）。副總感嘆，本以為按照項目的特點(diǎn)由項目公司進(jìn)行采購可以降低成本和符合當(dāng)?shù)氐男枨螅瑳]想到為此付出了“高成本”的代價。如果公司統(tǒng)一戰(zhàn)略采購，根據(jù)各項目公司需要統(tǒng)一調(diào)配，就能規(guī)避市場波動帶來的風(fēng)險。
4.5供應(yīng)商更重視與開發(fā)商戰(zhàn)略合作，故開發(fā)商能得到更加專業(yè)和體貼的服務(wù)。
運(yùn)用戰(zhàn)略采購模式，可以使部品供貨周期更加迅速，從而使工程進(jìn)度得到有效地控制，同時還能使項目的構(gòu)思的配合出圖產(chǎn)品和設(shè)計階段的樣品到最后施工后效果保持一致性，提高項目最終與設(shè)計的符合程度。
4.6利用知名供應(yīng)商的影響力來提升開發(fā)商品牌的影響力，增加樓盤產(chǎn)品的附加值。
※案例：星河灣項目所考察的部品供應(yīng)商，首先是國際上有影響力的規(guī)模企業(yè)，還要具備完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和強(qiáng)大的設(shè)計研發(fā)能力。這些企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品品牌知名度、美譽(yù)度、產(chǎn)品的性能、質(zhì)量都是國際上數(shù)一數(shù)二的。以星河灣的四期項目“星座”為例，其在外部設(shè)計上，主樓外墻為德國進(jìn)口涂料，配以首、二層采用專程從澳大利亞礦場上精挑細(xì)選的砂巖，屋面鋪西班牙瓦，而內(nèi)部配套設(shè)備采用歐洲著名品牌，而包括日立電梯、鴻力電纜、阿波羅淋浴房等都成為其合作的對象。
5.戰(zhàn)略采購的流程和步驟
工程項目中，戰(zhàn)略采購流程分內(nèi)部戰(zhàn)略采購流程和外部戰(zhàn)略采購流程。內(nèi)部戰(zhàn)略采購流程指開發(fā)商根據(jù)自身需要的采購類別建立供應(yīng)商名單，并制定采購策略和選擇采購路線，然后選擇出合適的產(chǎn)品供應(yīng)商，并根據(jù)市場行情的變化進(jìn)行運(yùn)營整合的過程。外部戰(zhàn)略采購流程類似于邀請招標(biāo)，即首先由開發(fā)商根據(jù)項目特點(diǎn)邀請相應(yīng)供應(yīng)商進(jìn)行交流并考察，在確定符合要求的供應(yīng)商后制定并發(fā)放招標(biāo)文件，供應(yīng)商根據(jù)招標(biāo)文件的內(nèi)容和要求進(jìn)行投標(biāo)，經(jīng)評標(biāo)后，確認(rèn)中標(biāo)單位，最后簽訂戰(zhàn)略采購合同的過程。
6.戰(zhàn)略采購模式的分類
從供貨渠道上，分為有廠家直銷（單供料）和廠家指定供應(yīng)商供貨；從施工方式上，分為總包施工和指定經(jīng)銷商施工；從總部管控采購程度上，分為深度管控、中度管控和淺度管控。
以上三種戰(zhàn)略采購模式各有其優(yōu)缺點(diǎn)，無論選擇哪種，都要建立在本企業(yè)自身的特點(diǎn)上，并結(jié)合工程項目的具體情況進(jìn)行具體分析選擇，才能使該戰(zhàn)略采購模式發(fā)揮最大的效益，真正做到降低采購成本的目的。
7.運(yùn)用戰(zhàn)略采購優(yōu)化工程項目的成本管理
7.1執(zhí)行戰(zhàn)略采購的難點(diǎn)
在整個工程項目開發(fā)過程中，運(yùn)用戰(zhàn)略采購來進(jìn)行成本管理常常會遇到這樣的問題：從事成本管理的人員專業(yè)技術(shù)水平如何，是否廣而深？總部與項目部的職責(zé)如何明確，如何各就其職？制定的采購流程在實(shí)際操作過程中執(zhí)行情況如何？
從事成本管理的采購人員不僅須具備廣而深的專業(yè)技術(shù)知識，還須具備清廉的職業(yè)操守。采購人員要熟悉各種建筑及裝飾材料的規(guī)格、用途及質(zhì)量要求，實(shí)時掌握各種材料的市場行情及價格信息；根據(jù)公司的年度計劃，并結(jié)合各工程項目的進(jìn)度情況和現(xiàn)場要求，合理制定采購計劃，年度采購計劃；對于采購崗位容易滋生的“灰色”利益鏈條應(yīng)予以堅決杜絕、嚴(yán)厲打擊。
明確總部與項目部之間職責(zé)，制定相關(guān)的流程和機(jī)制。由總部做好供應(yīng)商的篩選，建立內(nèi)部反饋和評價機(jī)制，由項目公司具體執(zhí)行；強(qiáng)勢管理的介入不可或缺，必須打破企業(yè)內(nèi)部“聯(lián)邦”，使得企業(yè)為一個集團(tuán)；增強(qiáng)采購流程和機(jī)制的“執(zhí)行力”，實(shí)行有效控制。
7.2選擇戰(zhàn)略采購的策略
7.2.1戰(zhàn)略分析
談判不是簡單的貨比三家，而是要進(jìn)行供應(yīng)市場分析，這種分析不僅包括日常成本信息和數(shù)據(jù)的收集、以往項目的成本分析積累、價格曲線走勢的研判，部品質(zhì)量等，還包括對采購部品的行業(yè)分析，甚至對宏觀經(jīng)濟(jì)形勢進(jìn)行預(yù)判。這樣才能掌握談判的主動權(quán)，控制整個談判的進(jìn)程和大局。比如開發(fā)商需知道未來宏觀政策會對哪些原材料的價格造成沖擊。此外，企業(yè)還要對供應(yīng)商的經(jīng)營戰(zhàn)略作出判斷，以此來判斷采購關(guān)系是否可靠。所有這些問題都屬于戰(zhàn)略分析的范疇。它超越了傳統(tǒng)的采購分析框架（價格、質(zhì)量等）。
7.2.2戰(zhàn)略聯(lián)盟
基于核心能力要素組合的思想要求供應(yīng)商和企業(yè)之間進(jìn)行要素優(yōu)化組合，建立一種長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關(guān)系而非買賣交易關(guān)系，而要建立這種關(guān)系就要求供需雙方達(dá)到戰(zhàn)略匹配。進(jìn)行供應(yīng)商評估和管理不再是以交易為第一要則，而應(yīng)該首先考慮是否戰(zhàn)略匹配。在企業(yè)家精神、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略和能力要素對比等方面加大權(quán)重，甚至建立一種相互參股和控股的形式才可以保證公司之間的可持續(xù)發(fā)展，以此來降低采購成本。
7.2.3引入供應(yīng)競爭
通過招標(biāo)方式，擴(kuò)大對供應(yīng)商的選擇范圍，引入競爭機(jī)制，科學(xué)公正的選擇最符合自身利益需求的供應(yīng)商。比如，本人所在企業(yè)從事百貨行業(yè)，每年在全國各地要新開數(shù)家分店，需采購大量的墻地磚、石材、燈具、衛(wèi)生潔具等，根據(jù)設(shè)計的選型，我們在市場上尋找類似的產(chǎn)品（品牌不同，但檔次相當(dāng)）進(jìn)行比價，而不單單采用設(shè)計推薦的品牌，這樣的引入競爭的采購模式使采購成本控制在一個較低的水平。
7.2.4集中采購
通過增加采購量來提高議價的能力，降低單位采購成本，這是戰(zhàn)略采購的根本。進(jìn)行集團(tuán)化采購的規(guī)劃和管理，在一定程度上減少了采購工作的差異性，提高了物流服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，減少了采購管理的工作量。
7.2.5采購管理優(yōu)化
企業(yè)經(jīng)過前兩個步驟，在將“部品采購數(shù)量”和“供應(yīng)商數(shù)量”這兩個影響采購成本的硬指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化之后，就應(yīng)當(dāng)將成本降低工作轉(zhuǎn)向管理優(yōu)化方面。
（1） 通過電子商務(wù)降低采購成本；
（2） 通過對經(jīng)濟(jì)批量的計算，來合理安排采購的頻率和批量，降低采購費(fèi)用和倉儲成本。
（3） 優(yōu)化生產(chǎn)-采購界面的流程，減少操作環(huán)節(jié)。
7.2.6產(chǎn)品、服務(wù)的統(tǒng)一
在采購時就充分考慮未來儲運(yùn)、維護(hù)、消耗品補(bǔ)充、產(chǎn)品更新?lián)Q代等環(huán)節(jié)的運(yùn)作成本，致力于提高產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一程度，減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是技術(shù)含量更高的一種戰(zhàn)略采購，是整體采購優(yōu)化的充分體現(xiàn)。
8.總結(jié)
戰(zhàn)略采購是企業(yè)采購的發(fā)展方向和必然趨勢。在工程項目的建設(shè)中，如果能合理實(shí)施戰(zhàn)略采購，就能讓戰(zhàn)略采購很好地為企業(yè)服務(wù)，讓企業(yè)向更高層次和更大規(guī)模發(fā)展邁進(jìn)，因此有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)該在發(fā)軔之初就有組織地構(gòu)建戰(zhàn)略采購框架，實(shí)施戰(zhàn)略采購。
參考文獻(xiàn)
[1] 方賢水、薛麗莉.戰(zhàn)略采購研究綜述及啟示[J].商場現(xiàn)代化，2006（8）
[2] 班菲爾德、任建標(biāo).戰(zhàn)略采購管理.中國財政經(jīng)濟(jì)出版社
[3] 謝勤龍.采購管理與戰(zhàn)略采購.北洋咨詢集團(tuán)出版.2003
作者：曹旖旎
