近年來，隨著農電體制改革的深入，農電財務管理作為農電管理的重要組成部分，管理基礎薄弱、資金管理不夠規(guī)范、歷史遺留問題較多，且缺乏統(tǒng)籌平衡機制和統(tǒng)一的預算管理等矛盾日益凸顯。加強農電財務管理，既符合國家電網公司“三新”發(fā)展戰(zhàn)略需要，又能引導企業(yè)走上規(guī)范化道路，穩(wěn)步推動公司經濟發(fā)展。
一、農電財務管理現(xiàn)狀
1.會計人員整體素質不高，不能完全適應國家電網公司“兩個轉變”指導思想
目前，縣級供電公司有會計人員53人，全日制本科學歷人員8人，占比15.09%；取得中級會計師資格人員12人，占比22.64%；平均年齡34歲。從學歷層次、年齡結構來看，多數(shù)會計人員不具備較強的會計理論知識，也不具有豐富的會計工作經驗，一定程度上影響了企業(yè)管理水平進一步提升。
2.內控制度不健全，管理不規(guī)范
一是公司領導對農電財務規(guī)范化管理重視程度不高，寧愿把更多的精力放在安全生產、擴大銷售上，也不愿去加強公司內控制度建設，提升企業(yè)管理的軟實力。二是農電企業(yè)會計核算、會計政策不統(tǒng)一，操作規(guī)程不完善。具體表現(xiàn)在會計科目使用較隨意，政策執(zhí)行前后不一致，出具的會計報表不能完全、真實反映企業(yè)的財務狀況和經營成果。作為一名會計人員，很難通過職業(yè)判斷發(fā)現(xiàn)、分析制約企業(yè)發(fā)展的因素，更別說為企業(yè)領導提供正確的決策支持。
3.資金管理不嚴格，跑冒滴漏現(xiàn)象嚴重
從認識上，農電企業(yè)沒有建立“公司上下一盤棋”的指導思想，多數(shù)企業(yè)只看重本單位利益，各自為戰(zhàn)，不能合理利用已有資源為整個地區(qū)電力服務。主要表現(xiàn)為部分企業(yè)資金閑置時間長，利用率低下，部分企業(yè)缺乏資金，經營運轉困難，增加貸款，加重企業(yè)還款負擔。從執(zhí)行上，個別企業(yè)預算管理執(zhí)行不到位，可控成本預測與實際執(zhí)行差異較大，加上年末預算考核不嚴格，致使有的單位或者個人趁機而入，該花的錢多花，不該花的錢也花，嚴重影響了企業(yè)的經濟效益。
二、農電財務管理的必要性
隨著我國社會經濟的快速發(fā)展，社會對電力的需求一直有增無減，持續(xù)增長的銷售收入使農電企業(yè)出現(xiàn)了現(xiàn)金凈流量持續(xù)增長，由此也給農電財務管理帶來了一系列的新問題和新挑戰(zhàn)。比如，一些農電企業(yè)固定資產投資效益不斷下降，電費壞賬居高不下等等，給企業(yè)的發(fā)展和推進農電管理水平的提高造成了極大的阻礙。從目前的農電財務管理實踐來看，這些經濟安全因素潛伏期長，治理難度大，如果不予以妥善、及時的解決，其負面影響范圍大、持續(xù)時間長，最終將給企業(yè)的發(fā)展帶來毀滅性的打擊?？梢?，強化農電財務管理，確立財務管理的核心地位，既是提高農電企業(yè)經濟效益的內在需求，也是實現(xiàn)農電企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必要手段。
三、農電財務管理措施
1.制定管理辦法，明確機構職責
制定《農電財務集約管理中心資金管理及業(yè)務流程》，明確“以全面預算管理為基礎、以資金管控為手段”，按照“管投資、管耗費、防風險”的基本要求，進一步加強對預算及資金方面的管控力度。重點明確從以前的年度預算細化到月度預算、從資金集中管理到資金收支兩條線管理的思路。完善了組織機構設置：農電財務集約化管理中心，縣公司總經理辦公會，縣公司預算管理辦公室。
農電財務集約化管理中心（以下簡稱“管理中心”）是縣公司“預算執(zhí)行監(jiān)管、資金集中支付”的管理機構。機構設置在焦作供電公司財務資產部下。具體負責根據(jù)審批后的預算進行資金集中及收支兩條線管理；通過對縣公司資金的統(tǒng)一調度、內部繳拔、集中監(jiān)管和信息反饋等，促進縣公司經營管理水平的提高。
縣公司總經理辦公會是縣供電企業(yè)的預算領導小組，負責審定公司滾動預算、年度預算方案；協(xié)調解決預算編制和執(zhí)行過程中出現(xiàn)的情況與問題等。[1]
縣公司預算管理辦公室是縣公司預算執(zhí)行機構，負責組織預算編制、審查、匯總、平衡、上報、下達、修訂、分析、控制、報告等具體工作，并向公司預算管理委員會提交預算報告草案；負責提出預算編制和執(zhí)行過程中解決有關問題的建議等。
2.整合會計機構，落實“六統(tǒng)一”政策
整合會計主體架構，原則上每個縣級供電企業(yè)只保留一個會計機構，撤銷下屬鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所的會計機構，其財務管理和會計核算工作統(tǒng)一由縣級供電企業(yè)財務部門集中辦理。非獨立運營管理機構、內部職能管理部門不單獨設立會計主體。
統(tǒng)一制訂《縣級供電企業(yè)會計核算辦法》公司財務制度、會計核算辦法和財務報告編制辦法，統(tǒng)一選聘社會中介機構對縣公司年度決算進行審計，規(guī)范縣公司財務管理行為，提高其會計信息質量。具體的舉措包括以下幾個方面：[2]
（1）統(tǒng)一會計政策：在省公司統(tǒng)一要求下制定和執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策，增強公司系統(tǒng)會計信息的真實性、可比性、合規(guī)性。
（2）統(tǒng)一會計科目：在省公司統(tǒng)一要求下建立縣級供電企業(yè)的統(tǒng)一會計科目體系，與預算科目體系相銜接，提升會計科目對經濟業(yè)務的反映和管控能力。
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（3）統(tǒng)一信息標準：結合農電管理信息系統(tǒng)建設，制定和執(zhí)行統(tǒng)一的信息標準，促進公司各類信息的互相融合。
（4）統(tǒng)一成本標準：結合縣供電企業(yè)財務現(xiàn)狀，按照“尊重歷史、持續(xù)改進”的原則，逐步統(tǒng)一各縣供電企業(yè)的成本標準。
（5）統(tǒng)一業(yè)務流程：根據(jù)財務集約化管理的重點工作措施，在省公司領導下統(tǒng)一縣供電企業(yè)財務管理流程，并在財務信息系統(tǒng)中進行有效固化，形成縱橫有序、管理規(guī)范、運轉高效的工作流程體系。
（6）統(tǒng)一組織體系：按照“縱向壓縮管理層級，橫向歸并會計主體”的原則，在省公司統(tǒng)一要求下調整縣供電企業(yè)財務機構和會計主體架構，構建統(tǒng)一、高效的財務組織體系。
3.清理銀行帳戶，執(zhí)行“收支兩條線”管理
縣公司按照省、市公司推行“一行一戶”，總數(shù)量不得超過7個的原則，加大了銀行賬戶清理整合力度，嚴格控制開戶數(shù)量，清理多余賬戶，優(yōu)化賬戶結構，提高賬戶使用效率，銀行賬戶總數(shù)量由原來的43個降低到36個。市公司開設集團帳戶進行資金歸集和服務工作，構建公司全面集中、統(tǒng)一管控的集團賬戶管控體系。市公司分別與工、農、中、建及郵政儲蓄銀行5家銀行簽訂銀行結算服務協(xié)議，在相應銀行開設集團帳戶。市公司對縣公司的備用金帳戶、電費收入帳戶進行集團帳戶掛接。通過集團帳戶掛接，公司實現(xiàn)了對各縣公司備用金帳戶、電費收入專戶資金情況的在線監(jiān)控，縣公司各賬戶余額、歷史明細實現(xiàn)了實時查詢，真正實現(xiàn)了“異地業(yè)務本地化、結算業(yè)務網絡化”的要求。
落實“收支兩條線”管理規(guī)定，搭建資金管理平臺，實現(xiàn)資金集中結算與歸集；縣公司電費等各類收入資金均以自動劃轉等方式及時、足額歸集至市公司集團賬戶；所有貨幣性支出必須從基本賬戶支付，嚴禁現(xiàn)金坐支。
4.預算集約調控，實現(xiàn)財務與業(yè)務有效融合銜接
縣公司依據(jù)省、市公司批復的年度預算，按月編制上報月度現(xiàn)金流量預算，市公司審核后下達執(zhí)行。推行月度現(xiàn)金流量預算管理，實現(xiàn)現(xiàn)金控制與預算執(zhí)行的緊密結合。未納入年度預算的項目，要履行預算調整程序；納入年度預算、未納入月度現(xiàn)金流量預算的項目，要經縣公司主要領導審核、市公司分管財務領導批準后，方可對外支付。強化預算的分析與考核，增強預算的嚴肅性和執(zhí)行力?？h公司按月上報市公司現(xiàn)金流量預算執(zhí)行情況，市公司分析考核各縣公司月度現(xiàn)金流量預算執(zhí)行差異情況，并納入縣公司企業(yè)負責人年度業(yè)績考核。
建立健全標準成本管理體系，運用標準成本編制預算和強化生產成本過程控制。自2012年開始，根據(jù)省公司的統(tǒng)一部署，在兩年的時間內逐步運用標準成本進行生產過程的監(jiān)控。從2013年開始建立業(yè)務參數(shù)庫，依據(jù)參數(shù)信息和標準成本編制成本預算；市公司按照標準成本測算、分解、下達縣供電企業(yè)的運營管理成本指標，并按照動因分析法，核定成本標準，對于地區(qū)差異等客觀因素將采用合理方法予以修正?？h公司要在生產一線推行作業(yè)成本管理，嚴格按照檢修項目預算開展電網檢修運維工作，優(yōu)化作業(yè)設計，降低作業(yè)消耗，將成本管理責任向一線班組、員工和作業(yè)層面延伸。動態(tài)維護標準成本管理體系，通過成本管理分析、績效評價與監(jiān)督，落實成本管理責任。
5.強化資產精益化管理，提升公司整體價值
推行資產全壽命周期管理，統(tǒng)一政策標準、實施動態(tài)管理、科研購置資產等管理要求，建立健全固定資產管理各環(huán)節(jié)和各責任主體間的協(xié)同機制。持續(xù)推進資產清查，不僅做到資產卡片與資產實物的對應一致；還要加強動態(tài)管理，借助信息技術手段，與生產、營銷等其他業(yè)務系統(tǒng)集成對接。
完善縣供電企業(yè)的無形資產管理制度，明細職責界面的管理關系。在省公司相關要求及原則的指導下制定無形資產管理辦法，進一步完善縣供電企業(yè)的無形資產管理制度，明細職責界面的管理關系。特別是要結合2013年開展的對于房屋建筑物、變電站等有關土地使用權證進行清理的兩證辦理工作，積極做好權屬登記手續(xù)的完善工作。從而規(guī)范無形資產注冊登記、轉讓許可、后續(xù)維護、權益保護等權屬管理，加強無形資產核算確認、轉讓定價、入股投資等價值管理。
6.工效掛鉤，實行資產經營考核
一是明確對縣公司的考核指標：目標利潤、可控費用、資產負債率。二是明確考核程序：省公司將對縣公司的考核指標下達到市公司，市公司再將該指標分解下達到縣公司，由市公司對其進行考核。三是明確工效掛鉤原則：對縣公司實行工效掛鉤，縣公司經理層實行風險抵押金制度，工資總額和效益掛鉤?？h公司工效掛鉤指標為售電量和利潤總額。掛鉤比例各為50%。如果售電量完成了上年電量基數(shù)，縣公司可得到基數(shù)工資的50%；利潤總額完成上年基數(shù)，可另外得到50%的工資基數(shù)。電量和利潤總額超過上年基數(shù)的部分，根據(jù)全省平均的考核增長比例，可以相應提取效益工資，對盈利較多的縣公司還可以增提不超過10%的增長工資。
總之，提升農電財務管理是一個系統(tǒng)的、長期的過程，從逐步摸索到形成規(guī)模效應，再到實踐改進與提升。每一次調整，都要嚴格執(zhí)行省公司財務集約化管理要求，落實國家電網公司“三新”戰(zhàn)略，加快農電財務管理與公司管理水平的對接。
參考文獻：
[1]徐國華.管理學[M].北京：清華大學出版社，2003.
[2]陳寶峰.財務管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，2005.
作者簡介：陳鍇（1979-），男，湖北武漢人，國網河南省電力公司焦作供電公司財務資產部，會計師。（河南 焦作 454150）
