一、“三位一體”管理體系的含義
隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，對(duì)管理的精細(xì)化和體系化要求日益提升。預(yù)算管理、資源配置、績(jī)效考核成為其主要手段?！叭灰惑w”指將預(yù)算目標(biāo)、資源配置和業(yè)績(jī)考核三個(gè)方面系統(tǒng)化、一體化同步管理，有效輸出經(jīng)營(yíng)成果的閉環(huán)管理體系。實(shí)質(zhì)是要形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向，責(zé)權(quán)利高度統(tǒng)一，資源高效配置的管理體系，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)高設(shè)定、資源高配置、任務(wù)高完成、考核高得分的閉環(huán)管理?！叭灰惑w”管理體系要素，即預(yù)算目標(biāo)的合理設(shè)定、資源配置的效益導(dǎo)向、業(yè)績(jī)考核的兌現(xiàn)激勵(lì)?；谶@三個(gè)要素，要輸出不斷提升的經(jīng)營(yíng)成果，核心是要做好兩個(gè)方面的機(jī)制保障：一是將三個(gè)要素作為完全的閉環(huán)來(lái)管理，采用系統(tǒng)的觀點(diǎn)進(jìn)行構(gòu)建，不可分割獨(dú)立設(shè)定；二是將三個(gè)要素同步考慮同步制定規(guī)則，不可為了預(yù)算而預(yù)算，資源、考核必須同步進(jìn)行構(gòu)建。本文以XX 公司為樣本，探討預(yù)算、資源和業(yè)績(jī)考核“三位一體”管理體系的構(gòu)建方法和路徑。
二、“三位一體”管理體系的構(gòu)建
（一）建立與公司發(fā)展戰(zhàn)略保持一致的動(dòng)態(tài)彈性預(yù)算調(diào)整管控機(jī)制1.預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定要與公司的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，與目標(biāo)定位相匹配。為了反映預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定結(jié)果，需要選擇1-2 項(xiàng)最能代表目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體指標(biāo)，常用的預(yù)算指標(biāo)有收入（用R 表示，下同）、市場(chǎng)份額、用戶(hù)規(guī)模等，具體要根據(jù)公司實(shí)際情況和行業(yè)規(guī)律來(lái)確定。假設(shè)公司選擇的預(yù)算指標(biāo)是收入R，為引入市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，需要合理設(shè)定不同范圍的收入目標(biāo)。設(shè)定方式主要采用分段式確定，如設(shè)定基本收入目標(biāo)R0、挑戰(zhàn)目標(biāo)R2，一般來(lái)說(shuō)，R0 要保證公司基本目標(biāo)的完成，其獲得的資源也處于較低水平，若目標(biāo)完成，其業(yè)績(jī)薪酬也只能獲得去年同期水平或略有提升；R2要具有一定的挑戰(zhàn)性，其獲得資源更多的來(lái)自于R2增量，若目標(biāo)完成，其業(yè)績(jī)薪酬會(huì)有一個(gè)較大幅度地增長(zhǎng)。2. 建立并優(yōu)化動(dòng)態(tài)的彈性預(yù)算調(diào)整管控機(jī)制。按照可控變動(dòng)成本按收入驅(qū)動(dòng)的動(dòng)態(tài)彈性管控模式，對(duì)分公司實(shí)行在年初的預(yù)算配置的基礎(chǔ)上超收超支，欠收減支。成本費(fèi)用支出增加，必須以收入份額提升和收入增長(zhǎng)為前提，強(qiáng)化成本費(fèi)用預(yù)算與收入預(yù)算的動(dòng)態(tài)關(guān)聯(lián)。按照省級(jí)公司預(yù)算管理辦公室與分公司目標(biāo)認(rèn)領(lǐng)溝通結(jié)果下達(dá)年度預(yù)算目標(biāo)，在預(yù)算實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)收入超預(yù)算的分公司，認(rèn)購(gòu)值低于R2的按照65%增加可控成本，認(rèn)購(gòu)值等于或大于R2 的分公司按照85%增加可控成本；對(duì)未完成收入預(yù)算的分公司統(tǒng)一按照85%的比重扣減可控成本預(yù)算。動(dòng)態(tài)的彈性預(yù)算調(diào)整管控機(jī)制堅(jiān)持“市場(chǎng)份額提升、預(yù)算未完成、調(diào)減預(yù)算；市場(chǎng)份額下降、預(yù)算超額、仍需調(diào)增預(yù)算”，堅(jiān)持年初高認(rèn)購(gòu)、高配置，低認(rèn)購(gòu)、高完成、低配置的動(dòng)態(tài)彈性預(yù)算管控激勵(lì)原則。
（二）實(shí)施市場(chǎng)化資源搶盤(pán)激勵(lì)和清算制度資源配置要考慮行業(yè)特點(diǎn)，根據(jù)公司集約化程度合理確定集約資源與分配資源的結(jié)構(gòu)和比例。一般資源配置的過(guò)程和結(jié)果要體現(xiàn)以下關(guān)鍵點(diǎn)：1. 資源配置要與分段式預(yù)算目標(biāo)掛鉤。分段式資源激勵(lì)配置是以增量收入認(rèn)購(gòu)和收入市場(chǎng)份額提升目標(biāo)認(rèn)購(gòu)為引領(lǐng)，實(shí)施存量收入定額配置，增量收入分段激勵(lì)增配的制度，突出“高認(rèn)領(lǐng)高配置、低認(rèn)領(lǐng)少配置”的資源配置思路；具體分段為：認(rèn)領(lǐng)R0，付現(xiàn)成本配置= 存量收入×基本定額；R0- 增量部分：增配成本=ΔR×60%×增量份額配置系數(shù)；R0-R2 部分：增配成本=ΔR×85%×增量份額配置系數(shù)；大于R2 部分：增配成本=ΔR×100%×增量份額配置系數(shù)。通過(guò)設(shè)置增量收入份額管控資源配置激勵(lì)系數(shù)，優(yōu)化“基于份額提升導(dǎo)向”的配置資源模型。充分體現(xiàn)了凈增收入市場(chǎng)份額越高，提升越快，收入增量認(rèn)購(gòu)目標(biāo)越多，資源配置比例越高的市場(chǎng)化資源配置思路。2.針對(duì)經(jīng)營(yíng)發(fā)展有潛力，但面臨資源困難的分公司，建立資源增收超配的市場(chǎng)化“信貸機(jī)制”。在按照年初認(rèn)購(gòu)收入目標(biāo)及相應(yīng)統(tǒng)一資源配置的基礎(chǔ)上，疊加按年度單獨(dú)核定的增收增量目標(biāo)和超配信貸資源機(jī)制，實(shí)施信貸項(xiàng)目管理，使增配資源與效益、效率相匹配。對(duì)于超配信貸資源實(shí)施與增收增量目標(biāo)掛鉤考核的優(yōu)惠減免清算償還機(jī)制，以超配資源市場(chǎng)化激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力。3. 資源要向效益好、發(fā)展快的地域或業(yè)務(wù)傾斜。XX 公司2015 年資源配置加大向移動(dòng)、寬帶等重點(diǎn)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、項(xiàng)目?jī)A斜力度。安排號(hào)百信息服務(wù)、“找我”、“天翼庫(kù)看”、“翼支付”等專(zhuān)項(xiàng)成本費(fèi)用預(yù)算同比增長(zhǎng)65.69%；加大移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)維護(hù)投入，大幅提高移動(dòng)修理費(fèi)定額水平，移動(dòng)修理費(fèi)同比增長(zhǎng)87.05%；加大對(duì)移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)日常網(wǎng)優(yōu)和專(zhuān)項(xiàng)網(wǎng)優(yōu)投入力度，配置移動(dòng)網(wǎng)優(yōu)專(zhuān)項(xiàng)成本預(yù)算同比增長(zhǎng)28.96%。4. 資源配置要體現(xiàn)市場(chǎng)發(fā)展導(dǎo)向。資源配置目的是促使市場(chǎng)的進(jìn)一步擴(kuò)張，資源分配要體現(xiàn)公司預(yù)期達(dá)到的市場(chǎng)目標(biāo)。XX 公司研究制訂了以新興業(yè)務(wù)增長(zhǎng)為驅(qū)動(dòng)的資源配置模式，新興業(yè)務(wù)總體資源配置與業(yè)務(wù)發(fā)展緊密掛鉤，以市場(chǎng)發(fā)展、橫向縱向?qū)?biāo)為導(dǎo)向市場(chǎng)化、差異化配置新興業(yè)務(wù)資源，推動(dòng)新興業(yè)務(wù)發(fā)展。
（三）實(shí)施業(yè)績(jī)考核體系的同步性和校正機(jī)制，形成預(yù)算制定、資源配置閉環(huán)管理1.建立考核的校正機(jī)制，考核結(jié)果要與預(yù)算目標(biāo)認(rèn)購(gòu)（或承包）相關(guān)聯(lián)，激勵(lì)責(zé)任主體認(rèn)購(gòu)且完成高目標(biāo)。建立用戶(hù)凈增量與用戶(hù)份額進(jìn)行聯(lián)動(dòng)考核的自動(dòng)校正機(jī)制：對(duì)收入市場(chǎng)份額提升、移動(dòng)用戶(hù)凈增量和寬帶用戶(hù)凈增量均設(shè)置RO和R2 認(rèn)領(lǐng)目標(biāo)，在考核辦法上鼓勵(lì)高認(rèn)領(lǐng)的同時(shí)，仍堅(jiān)持眼睛向外的原則，將用戶(hù)凈增量與用戶(hù)份額聯(lián)動(dòng)考核，認(rèn)領(lǐng)高、份額高，超目標(biāo)加分高，認(rèn)領(lǐng)低、完成低、份額下降的，扣分最多。在收入份額提升上，也充分體現(xiàn)了鼓勵(lì)高認(rèn)領(lǐng)、高完成、高激勵(lì)的考核機(jī)制，同時(shí)，對(duì)于高認(rèn)領(lǐng)未完成高目標(biāo)的，還設(shè)置了扣分的緩沖臺(tái)階，基本上保證在份額提升幅度相同的情況下，高認(rèn)領(lǐng)比低認(rèn)領(lǐng)扣分少或者扣分相同。2.考核指標(biāo)的設(shè)定要少而精，發(fā)展導(dǎo)向和效益導(dǎo)向要清晰。為貫徹落實(shí)XX 公司發(fā)展戰(zhàn)略，夯實(shí)基礎(chǔ)、再造優(yōu)勢(shì)，提升企業(yè)規(guī)模發(fā)展水平和價(jià)值創(chuàng)造能力，以企業(yè)戰(zhàn)略為核心設(shè)置了規(guī)模發(fā)展、信息化引領(lǐng)、能力提升、變革創(chuàng)新及加扣分指標(biāo)。突出四個(gè)導(dǎo)向：收入與份額并重，強(qiáng)化收入管控；移動(dòng)用戶(hù)規(guī)模與發(fā)展質(zhì)量并重，加大寬帶凈增和份額保有；加大新興業(yè)務(wù)發(fā)展激勵(lì)，加快渠道發(fā)展；強(qiáng)化資源使用效益約束，加大效益改善和貢獻(xiàn)激勵(lì)。在規(guī)模發(fā)展方面建立了收入、用戶(hù)凈增量與用戶(hù)份額指標(biāo)；信息化引領(lǐng)方面以打造精品網(wǎng)絡(luò)為依托，促進(jìn)流量經(jīng)營(yíng)，優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)；在能力提升方面關(guān)注網(wǎng)絡(luò)能力、服務(wù)能力、價(jià)值創(chuàng)造能力；在變革創(chuàng)新方面新增“劃小承包2.0”、“民營(yíng)資本引入、資源四級(jí)穿透”等考核指標(biāo)，促進(jìn)規(guī)模發(fā)展與資源配置相匹配。3.考核計(jì)分要有一定的差異性，要能夠體現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)完成的差異。實(shí)施月度考核和年度考核相結(jié)合的業(yè)績(jī)考核制度，年度重結(jié)果，月度重過(guò)程，精簡(jiǎn)指標(biāo)，突出重點(diǎn)，兼顧月度與年度的一致性，縮小計(jì)分差異；加/ 扣分標(biāo)準(zhǔn)與認(rèn)領(lǐng)目標(biāo)掛鉤：對(duì)業(yè)務(wù)收入考核加大超收加分、欠收扣分力度，鼓勵(lì)高認(rèn)領(lǐng)高加分、高貢獻(xiàn)高加分；強(qiáng)化收入預(yù)算完成與業(yè)績(jī)考核得分加權(quán)掛鉤核定工資總額為核心的人工成本預(yù)算管控，對(duì)各分公司增量收入與增量利潤(rùn)配置專(zhuān)項(xiàng)人工成本激勵(lì)，體現(xiàn)得分高，績(jī)效高的激勵(lì)機(jī)制。
4.進(jìn)行績(jī)效考核短板分析，幫助分公司改善經(jīng)營(yíng)管理短板。為保障公司戰(zhàn)略執(zhí)行落地，幫助分公司改善經(jīng)營(yíng)管理短板，每月對(duì)分公司進(jìn)行業(yè)績(jī)考核短板分析，在半年度分公司提出一對(duì)一的管理建議，要求分公司圍繞績(jī)效考核短板及管理建議，結(jié)合自身實(shí)際制定改善或提升舉措，加快調(diào)整優(yōu)化營(yíng)銷(xiāo)模式，加快移動(dòng)用戶(hù)、寬帶用戶(hù)、行業(yè)應(yīng)用規(guī)模發(fā)展，進(jìn)一步改善網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，提升客戶(hù)感知，不斷提升轉(zhuǎn)型創(chuàng)新能力，強(qiáng)化了業(yè)績(jī)考核的激勵(lì)約束及導(dǎo)向作用，進(jìn)一步強(qiáng)化了預(yù)算制定、資源配置、業(yè)績(jī)考核閉環(huán)管理。
三、“三位一體”管理體系實(shí)踐效果
XX 公司通過(guò)不斷摸索，目前已基本形成完整的“三位一體”管理體系。實(shí)踐效果明顯，一方面，促進(jìn)了公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力穩(wěn)步提升。2014 年XX 公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)均在集團(tuán)前列，經(jīng)營(yíng)收入預(yù)算完成率為101.11%。公司2012 年和2013 年收入預(yù)算執(zhí)行率，成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率分別超過(guò)100%；利潤(rùn)均超額完成預(yù)算目標(biāo)，且差異率逐年縮小。另一方面，可以使制定的預(yù)算更加符合實(shí)際，預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)確率不斷提升，可以更好地指導(dǎo)市場(chǎng)發(fā)展?！叭灰惑w”管理體系是一個(gè)逐步優(yōu)化動(dòng)態(tài)更新的探索過(guò)程。隨著全面深化改革的推進(jìn)和市場(chǎng)化程度的提升，可以通過(guò)后續(xù)的實(shí)踐總結(jié)和體制創(chuàng)新，不斷豐富和完善“三位一體”管理體系的內(nèi)涵和管理思路。另外，要注意抓執(zhí)行力，“三位一體”管理體系的實(shí)施只有在預(yù)算、資源和考核真正落實(shí)到位的情況下才可以發(fā)揮其效能，要注意在各個(gè)環(huán)節(jié)和流程中落實(shí)“三位一體”管理體系的關(guān)鍵點(diǎn)任務(wù)，制定適合公司可執(zhí)行的各項(xiàng)預(yù)算、資源和考核政策，以確?！叭灰惑w”管理體系的實(shí)施效果。（作者單位：中國(guó)電信股份有限公司新疆分公司）
