一、緒論
1.施工企業(yè)現(xiàn)行財務管理模式下的標準化建設弊端
施工企業(yè)存在很強的行業(yè)特性，工程項目遍布全國各地，每一項工程都會成立一個項目部并按照標準配備財務人員，建立獨立的核算賬套。該模式雖然利于核算單位部門之間業(yè)務溝通，及時發(fā)現(xiàn)問題，但是核算單位過于分散，每個人處于不同的立場，主動或被動的對管理制度產(chǎn)生不同的理解并予以執(zhí)行或抗拒執(zhí)行，即使集團公司有一整套規(guī)章制度，經(jīng)過層層轉發(fā)，執(zhí)行力度大打折扣，導致政策落地難，工作流程不統(tǒng)一，內控制度形同虛設。雖然公司會對所屬單位進行財務監(jiān)察，但無論是各類財務檢查還是各類審計，均在經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生以后執(zhí)行，存在很多因素限制導致難于追溯整改，同時檢查人員撤離現(xiàn)場后，問題的整改依賴于后期跟蹤、獎懲制度的實施程度、人力資源的投入程度等等，容易陷入重檢查輕整改、不斷檢查不斷錯的惡性循環(huán)中，導致業(yè)務標準化尺度模糊，執(zhí)行弱化，財務制度愈加不健全、不規(guī)范、不科學。
2.財務共享模式在標準化建設中的優(yōu)勢體現(xiàn)
財務共享服務中心的成立，打破了集團內各成員單位之間的隔離，將集團內部一些重復性的經(jīng)濟業(yè)務進行整合集中處理，以業(yè)務伙伴的形式，為各地區(qū)的集團成員單位提供流程化、標準化的共享服務，促進了法人管項目的實現(xiàn)?；谪攧展芾砑軜嫷淖兓?，各層級的財務職能和財務人員的管理，也發(fā)生改變。
（1）企業(yè)集團財務共享服務構建的過程實質上就是財務流程再造的過程，財務共享服務中心的成立，勢必對集團、子公司、工程項目部三級財務人員的財務職能和財務組織結構產(chǎn)生顛覆性的影響，基礎的會計核算工作集中至共享中心完成，集團及子公司層面的財務職能更多的側重與發(fā)揮財務管理職能，例如稅務籌劃、經(jīng)濟數(shù)據(jù)分析、政策制定與解讀、預算控制等等，工程項目部的財務主管則可以將更多的精力投入到施工現(xiàn)成成本管理、稅務協(xié)調、資金計劃及預算的編制等工作中。
（2）集團所屬各單位基于“同一平臺、同一制度、同一標準”的原則進行核算，借助共享中心建立統(tǒng)一的會計科目體系，編寫統(tǒng)一的作業(yè)指導書，執(zhí)行統(tǒng)一的審批流程、統(tǒng)一的審批權限、統(tǒng)一的審核標準，為會計業(yè)務處理的標準化奠定了基礎，通過財務共享中心完成業(yè)務標準的宣貫和執(zhí)行。
二、財務共享標準化建設中存在的重難點問題
財務共享中心的建立，勢必對財務職能體系、人員管理、業(yè)務標準、信息管理、法務及稅務風險防范、資金集中等方面產(chǎn)生重大影響，也必將遇到一系列的阻力。同時財務共享模式的提出和付諸實施都是自西方國家而起，而國內外企業(yè)的生存環(huán)境在法律、制度、文化等方面都存在著顯著差異，基于這些差異，我們中國財務人在應用共享服務這一新生事物時，簡單的拿來主義行不通，必須根據(jù)自己的特色、融入自己的理解、做出適當?shù)母倪M，才能真正滿足我們的發(fā)展要求。同時施工企業(yè)具有很強的行業(yè)特殊性，共享中心建設中也存在很多建設和業(yè)務等方面的重難點問題。
1.系統(tǒng)和業(yè)務流程問題
（1）業(yè)務流程的統(tǒng)一
在共享模式下，審批流程植入內控制度，杜絕違規(guī)支付、遏制“三無兩超”撥款，確保審批客觀公正。但是施工企業(yè)存在行業(yè)特殊項，不同的核算單位會根據(jù)規(guī)模大小，各個子、分公司會根據(jù)管控需要提出個性需求，審批流程并不能一步到位的在全集團完成統(tǒng)一。
（2）系統(tǒng)的優(yōu)化與整合
共享中心依托財務共享平臺實現(xiàn)財務共享服務，系統(tǒng)的設計優(yōu)化、與其他業(yè)務系統(tǒng)的集成關系著SSC的運作效率和運營效果。已經(jīng)存在的相關業(yè)務系統(tǒng)各自分離，形成信息孤島，集成時又會發(fā)生很多接口上的困難，是共享中心發(fā)展的一個較大阻力，如果不能整合，甚至會增加業(yè)務部門工作量。
2.業(yè)務標準的制定與執(zhí)行問題
《財務共享服務行業(yè)調查報告》顯示：在樣本企業(yè)中，50%的企業(yè)將業(yè)務標準化需求列為共享中心最關鍵的3個目標之一；在認定成功實施財務共享服務的關鍵因素的問題上，70.59%的企業(yè)選擇了“業(yè)務標準化”，僅次于“流程管理”；在選擇實施共享服務過程中三大阻力時，47.05%的企業(yè)選擇了業(yè)務標準化。由此可見業(yè)務標準化管理在財務共享服務中心建設中的重要性。各單位與共享中心共用一個標尺，是保證“會計工廠”制作出符合標準的“產(chǎn)品”的前提，但是由于各法人之間原有的制度、審批權限、費用標準等不盡相同，且在會計處理上的傳統(tǒng)做法也已形成慣有模式，導致各單位在處理業(yè)務時均會強調其一貫性、特殊性、時效性。同時施工企業(yè)的特殊性，決定了基層單位大多分布在偏遠地區(qū)，法律環(huán)境、經(jīng)濟制度等并不完善，施工環(huán)境甚至是非常惡劣，導致基層單位主動或被動的做出一些違規(guī)操作，涉及法務和稅務風險。
3.人員管理問題
（1）人員管理標準的界定
共享中心的戰(zhàn)略管理定位決定了職責定位，若只是“會計工廠”，對工作人員的要求并不會很高，能夠完成基本會計處理即可。如果要提供更多的產(chǎn)品服務，包括報表編制、數(shù)據(jù)分析、內控管理、資金管理、風險防范預警等等，則對工作人員職業(yè)素質要求較高，或者需要一個專業(yè)的團隊來提升產(chǎn)品質量。
施工現(xiàn)場的財務工作人員逐漸從會計核算中解脫出來，將更多的精力投入到項目管理中去，而現(xiàn)場財務人員的工作能力是否能夠勝任管理工作，還需要不斷積累和學習。
（2）員工發(fā)展問題
共享中心的辦公機構一般在機關，大量工作人員集中，容易造成懶散作風，服務意識差，違背了共享服務中心的服務宗旨，同時部分財務人員機械的完成會計核算工作，成為“輸入工”，未來職業(yè)發(fā)展渺茫。施工第一線的財務人員長期不接觸會計核算工作，逐步喪失脫離會計核算。
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三、重點問題的解決研究
財務共享中心建設勢必給企業(yè)的財務管理組織架構帶來巨大變化，“財務數(shù)據(jù)業(yè)務化”的理念決定了其建設并不是財務部門能夠獨立完成的。因此，取得領導層對共享中心建設的支持是共享中心工作開展的首要保障，在次前提下，業(yè)務標準、流程標準、人員管理標準等建設可以逐步推進，最終實現(xiàn)統(tǒng)一。
1.業(yè)務標準的制定
通過行政指令在集團內統(tǒng)一各類管理制度、會計科目使用標準、費用報銷標準，通過流程再造統(tǒng)一各級審批流，最大限度減少個性化設計，消除主觀因素和人為臆斷，提高工作質量。
建立通暢的溝通反饋機制，共享中心與集團財務部、子公司財務部、各核算單位保持溝通順暢，通過日常業(yè)務處理及時發(fā)現(xiàn)問題，從規(guī)范業(yè)務、預防風險的角度，對不合規(guī)業(yè)務提出質疑和駁回，并根據(jù)問題等級反饋給其上級法人，促使項目盡可能的采用風險最小的處理方式，避免該類業(yè)務置于無人監(jiān)管、聽天由命的狀態(tài)。并不斷匯總整理問題，形成規(guī)范。
2.流程的固化和優(yōu)化
實施流程再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。流程再造方案的實施并不意味著企業(yè)再造的終結，在社會發(fā)展日益加快的時代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對再造方案不斷地進行改進，也就是不斷的在固化的基礎上進一步優(yōu)化，以適應新形勢的需要。總體而言，最適合的就是最優(yōu)秀的。界定是否適合的標準，應該從是否能夠提高工作效率、促進成立目標的實現(xiàn)、支持簡化與標準化、遵守成本效益原則等等多方面，進行利弊權衡。
3.質量管理體系和績效評價制度的建立
通過制定人員培訓計劃，引入質量管理體系和績效評價制度，加強績效考核，嚴格日常管理，執(zhí)行淘汰制度，提高共享中心人員的業(yè)務素質和綜合能力，不斷提升服務水平和質量。
建立專業(yè)的業(yè)務建設團隊，承擔共享中心產(chǎn)品服務的提升與開拓工作，將其服務產(chǎn)品擴大到報表編制、數(shù)據(jù)分析、風險預警、資金管控等等時，專業(yè)團隊完成流程設計、標準制定、分工合作直至最后的產(chǎn)品輸出。
參考文獻：
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[3]張瑞君 陳虎 張永冀 《企業(yè)集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究》 會計研究 2010年第7期.
