傳統(tǒng)的工程總承包經(jīng)營模式依靠低成本的競爭優(yōu)勢運轉(zhuǎn)，這對工程承包商的組織管理能力和施工技術(shù)水平的提升效果并不顯著。依靠低價競標(biāo)的經(jīng)營模式生存，投資回報率長期處于低水平，在提倡業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級的時代，傳統(tǒng)的工程總承包經(jīng)營模式應(yīng)由勞動密集型向資金密集型型與管理密集型轉(zhuǎn)變。
工程承包屬于賣方市場，而承包商往往處于弱勢地位，自投資、自開發(fā)、自運營，采用投融資帶動工程總承包不僅能擴大投資規(guī)模，提高資本運作空間，逐步帶動從墊資施工向投融資承攬建設(shè)轉(zhuǎn)變，進而過渡到生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營結(jié)合，從而進一步提高市場競爭力。
從傳統(tǒng)成本管理角度分析，與傳統(tǒng)的總承包工程建設(shè)相比，投資與總承包一體化模式并不具備成本管理上的優(yōu)勢，其原因在于傳統(tǒng)成本管理更加注重局部細(xì)節(jié)，往往傳統(tǒng)的成本管理與戰(zhàn)略管理二者分離。而戰(zhàn)略成本角度將成本管理與戰(zhàn)略管理二者結(jié)合，側(cè)重強調(diào)成本的整體性以及模式上的整體成本優(yōu)勢，更加側(cè)重于企業(yè)的外部性與虛擬運作，追求總體成本最低，可持續(xù)性地降低成本。其“不可計量”的特點難以讓企業(yè)直觀感受成本降低的優(yōu)勢，“無形性”更是減弱了企業(yè)管理者的重視程度，成本管理與戰(zhàn)略管理是密不可分的關(guān)系，二者結(jié)合相得益彰，打破“就成本論成本”的范式。
戰(zhàn)略成本體現(xiàn)在整體性與長期性上，注重對組織發(fā)展的各個環(huán)節(jié)資源進行協(xié)調(diào)與配置，從而達(dá)到控制整體成本的目的。一般的戰(zhàn)略成本管理更加注重對投資與籌資、研發(fā)與設(shè)計、采購與物流、生產(chǎn)與銷售以及售后服務(wù)這五大環(huán)節(jié)。而對于以投資運營與工程總承包為主體業(yè)務(wù)的企業(yè)來說，戰(zhàn)略成本管理更加顯著地體現(xiàn)在投資與籌資環(huán)節(jié)。投資與籌資環(huán)節(jié)直接決定了后續(xù)的運營成本。工程建造項目的籌資方式?jīng)Q定了企業(yè)的資金成本，間接的稅收成本，代理成本也受到影響。
與傳統(tǒng)的勞動密集型總承包方式相比，投資與總承包一體化模式更加具有戰(zhàn)略成本上的優(yōu)勢。
一、投資與總承包一體化減少了組織層級，一定程度上降低了協(xié)調(diào)成本。扁平化了局部組織結(jié)構(gòu)，降低組織上的管理成本，協(xié)調(diào)溝通成本。管理層級上來說，一體化實際上弱化了投資方與總包方之間的強弱勢關(guān)系，由業(yè)主——總包商——分包商三方協(xié)商轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)主（總包商）——分包商之間的雙方協(xié)商，能夠有效避免業(yè)主與總承包方之間因溝通協(xié)調(diào)不暢等問題導(dǎo)致的工程進度耽誤、工程驗收標(biāo)準(zhǔn)不符以及資金周轉(zhuǎn)不暢等問題。充分利用本企業(yè)優(yōu)勢資源，集中力量解決技術(shù)上難題，因此實現(xiàn)了勞動密集型工程企業(yè)向技術(shù)密集型工程企業(yè)的轉(zhuǎn)變。
二、投資與總承包一體化降低了管理人員人數(shù)上的需求，為綜合型工程管理人才培養(yǎng)提供了良好平臺。投資與總承包一體化在人員數(shù)量上的要求有所降低，一套人馬一套領(lǐng)導(dǎo)班子。工程項目從建設(shè)初期調(diào)研、可行性研究、協(xié)調(diào)工程施工建設(shè)、掌握調(diào)控工程進度、后期投產(chǎn)運營，涉及工程設(shè)計、商務(wù)、法律、財務(wù)資金等多個專業(yè)領(lǐng)域，從傳統(tǒng)的單一的施工總承包經(jīng)營模式到完成復(fù)雜的投資與總承包一體的項目建設(shè)，意味著這一套人馬需要具備更加全面的項目管理經(jīng)驗以及更加全面的專業(yè)知識，這也為培養(yǎng)綜合型工程管理人才提供了有利契機。從人員安排上來說，一體化降低了員工觀念不一致，做事步調(diào)不統(tǒng)一的可能性，很大程度上減少了“內(nèi)耗”的發(fā)生。
三、投資與總承包一體化盤活資金存量，降低企業(yè)整體融資成本。
總包方作為直接投資人，既參與項目的投資造價評估和項目的可行性研究，又參與項目的直接建設(shè)與施工、直至后期的運營。當(dāng)對項目進行風(fēng)險分析和投資收益分析后，凈現(xiàn)值與內(nèi)部收益率能夠滿足企業(yè)的要求，企業(yè)在存量資金可運轉(zhuǎn)的情況下，利用20%自有資金，剩余部分投資資金選擇銀行貸款融資，積極尋求政策性金融機構(gòu)的支持，一定程度上降低了融資成本。用20%的自有資金撬動80%的銀行融資支持，通過資金集中化管控實現(xiàn)資金回籠，一方面可以緩解企業(yè)資金需求，整合自身資源，提升融資能力，集中力量做大事，降低企業(yè)整體融資成本；另一方面企業(yè)的股權(quán)融資及債務(wù)融資比例決定了企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，較高的債務(wù)融資比例發(fā)揮出財務(wù)杠桿作用，降低稅收成本。資本結(jié)構(gòu)通過影響企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)，能夠一定程度上利用限制性條款約束項目經(jīng)理人行為，降低委托代理成本。
機會成本決定企業(yè)做什么，邊際成本決定企業(yè)做到多大規(guī)模，時間成本決定企業(yè)做到多快速度。傳統(tǒng)意義上的成本僅僅考慮實際支出，而機會成本則更多的考量資源多用性，考慮潛在的最大的可能利益損失。作為新時代的工程建造大型國有企業(yè)，吸納更多先進的工程項目運行模式，盡可能地與國際先進模式接軌，是突破現(xiàn)有桎梏，實現(xiàn)“西進、走出去”戰(zhàn)略的重要保障。分析不同外部環(huán)境因素，結(jié)合企業(yè)自身成本優(yōu)勢與戰(zhàn)略發(fā)展，基于戰(zhàn)略成本視角比較不同運營模式下的整體優(yōu)缺，選擇最符合現(xiàn)實情形的項目運作方式。
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