據(jù)《新理財》2016年第6期“徐工集團全面預(yù)算的315法則”介紹，徐工集團在全面預(yù)算管理中遵循“315”法則，即，突出目標平衡、專業(yè)平衡、分級平衡這三個平衡，打通一個從戰(zhàn)略到考核的管理閉環(huán)，堅持了確定責任、制定標準、推行集成、強化考核、明確流程這五項基礎(chǔ)，全面規(guī)范了全面預(yù)算管理各子系統(tǒng)的運行。其主要做法是：
一是按照“預(yù)算管理委員會-預(yù)算管理辦公室-事業(yè)部-分子公司-職能部室-業(yè)務(wù)活動”的體系架構(gòu)，搭建預(yù)算管理責任體系。
二是以戰(zhàn)略為起點，打通“戰(zhàn)略-計劃-預(yù)算編制-執(zhí)行-考核”閉環(huán)管理。徐工集團為年度預(yù)算制定了貫穿全年的關(guān)鍵時間節(jié)點，并實行上述閉環(huán)管理，要求各成員單位每月在系統(tǒng)內(nèi)完成相應(yīng)流程，從而使預(yù)算控制細化到每天的具體活動。
三是各部門廣泛參與預(yù)算、多方面確保預(yù)算合理性。以研發(fā)預(yù)算為例，徐工集團規(guī)定，分子公司的研發(fā)預(yù)算，不僅在公司層面進行目標平衡和分級平衡，還需要總部科技質(zhì)量部與研究院的專業(yè)平衡；對每一個研發(fā)項目活動，用完全成本法將與項目有關(guān)的費用支出全部分配歸集到相關(guān)項目。
四是堅持“制度管人、流程管事”，并實現(xiàn)了系統(tǒng)的橫向集成。一方面，集團制定并發(fā)布了公司內(nèi)部的《全面預(yù)算信息化系統(tǒng)運行管理規(guī)定》，規(guī)范預(yù)算流程。另一方面，集團以全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)為主線，采用多項系統(tǒng)集成技術(shù)全面打通了包括企業(yè)資源計劃（ERP）、客戶關(guān)系管理（CRM）等主要業(yè)務(wù)系統(tǒng)，建設(shè)了靈活高效的預(yù)算管控平臺。
五是打造從預(yù)算到考核的閉環(huán)管理。集團通過商業(yè)智能（BI），實時分析反映企業(yè)運營狀況。年度經(jīng)濟工作會議上，集團各事業(yè)部、各科室管理者分別簽訂年度經(jīng)營責任狀。集團審計部門按年度、半年度進行經(jīng)營責任狀審計，將責任人薪酬與指標掛鉤；人力部門將各事業(yè)部和科室的關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）的完成情況作為其月度工資薪酬系數(shù)的考評依據(jù)。
