■許海燕/文
價值創(chuàng)造型財務管理是我國現(xiàn)代企業(yè)管理的必然選擇。向管理要質(zhì)量、以創(chuàng)造提升價值是中國制造業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的必由之路。晨光生物以含量管控精細化管理為抓手，將成本管理視為一項系統(tǒng)工程，以主要指標——色價得率貫穿公司生產(chǎn)經(jīng)營考核體系全過程 ，并 建立了規(guī)范的企業(yè)資源計劃
（ERP）信息管理系統(tǒng)。通過持續(xù)不斷的技術創(chuàng)新，降低消耗色價得率，提高了產(chǎn)品質(zhì)量，首創(chuàng)了同行業(yè)成本管理新模式，最終實現(xiàn)了辣椒紅色素產(chǎn)銷量世界第一的目標。
積極推行低成本戰(zhàn)略
晨光生物是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、檢測、銷售于一體的專業(yè)生產(chǎn)天然色素和天然提取物的股份制企業(yè)，是國家級高新技術企業(yè)、國家級農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)、出口外向型企業(yè)。
公司成立之初，隨著勞動力、原材料資源優(yōu)勢的逐漸減弱，以及植物提取物行業(yè)競爭的日趨激烈，成本上升、價格下降，行業(yè)的利潤空間逐漸縮減。為保障企業(yè)的競爭優(yōu)勢，晨光生物在經(jīng)營實踐中逐漸認識到，市場競爭不進則退、優(yōu)勝劣汰。作為色素行業(yè)的標桿企業(yè)，要使自己始終處于行業(yè)“領頭羊”地位，必須找到能夠給企業(yè)保持旺盛生命的動力源。
2013 年初，考慮到企業(yè)在創(chuàng)業(yè)板上市不久，公司高管經(jīng)過研究決定，將晨光生物的目標確定為股東價值最大化， 衡量指標為公司年實現(xiàn)凈利潤，并提出
公司中長期發(fā)展規(guī)劃，圍繞這一目標開展一系列管理改革。
晨光生物將企業(yè)的價值創(chuàng)造即凈利潤增長來源重點，鎖定在“節(jié)流”這一方向，在企業(yè)內(nèi)部積極推行低成本戰(zhàn)略，實施含量管控精細化管理，以增強產(chǎn)品在市場中的競爭力。
從2013 年開始，晨光生物經(jīng)摸索、實踐、改進，建立了以有效含量為核算單位的管理體系。通過該體系在整體生產(chǎn)經(jīng)營過程中以單位含量費用為基點，把目標成本分解到供產(chǎn)銷相關的每個部門、每個環(huán)節(jié)、每個班組、每個崗位。通過加強核算考核，使供產(chǎn)銷3 個環(huán)節(jié)直至各個工序的成本和各項費用的高低非常清楚，便于發(fā)現(xiàn)問題，查找原因，節(jié)支降耗。以企業(yè)主要產(chǎn)品辣椒紅為例，其主要指標是色價得率。公司將這一指標貫穿生產(chǎn)經(jīng)營全過程，實行三級考核制，責任明確，嚴謹細致，充分體現(xiàn)責權利三大要素，形成有效的管理機制。
實施全過程精細化成本管控
成本管控是企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展和增加利潤的決定性因素。企業(yè)只有重視成本，運用成本管理，加強成本核算，明確成本管理責任制，嚴格控制生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種耗費，才能真正保證企業(yè)價值目標的最終實現(xiàn)。
晨光生物結合行業(yè)的特點，把控產(chǎn)供銷三大環(huán)節(jié)，將成本管控延伸到生產(chǎn)和收購環(huán)節(jié)進行成本核算，使供產(chǎn)銷價格計量單位保持一致，利于三環(huán)節(jié)“一體化”全過程管控。植物提取物的含量在采購、生產(chǎn)、調(diào)配過程中受
晨光生物將企業(yè)的價值創(chuàng)造即凈利潤增長來源重點鎖定在“節(jié)流”這一方向
原料中有效成份含量、過程溫度、過程時間等因素影響極大，在生產(chǎn)過程中對員工按章操作和責任心要求特別高，在銷售過程中要達到理想的效果和既定的目標必須加強收購、生產(chǎn)、銷售全過程管控。
原來公司收購原料憑經(jīng)驗，以感官檢驗為原料定級，品級劃分比較粗，收購成本與加工后的原料成本差距大，波動大，人為因素較多，收購成本不好掌握，風險較大。實施含量管控精細化管理后，公司對收購的原料用儀器進行檢驗，檢測出每公斤原料含量指標，再以含量為基礎對原料實施差別定價，對原料的品質(zhì)進行科學區(qū)分，利于企業(yè)對收購成本精確控制。在實施成本管控后， 企業(yè)降低單位采購成本每噸53 元，年均
節(jié)約采購成本2048 萬元。
此外，公司開發(fā)了分子蒸餾裝置精制辣椒精技術，開辟了天然提取物深加工的新模式，使辣椒油樹脂深加工流程大大縮短，且不使用溶劑，成本降低為之前水平的1/4，大幅提升了產(chǎn)品質(zhì)量。
嚴格管控銷售費用
晨光生物最初只有一個銷售部門。隨著企業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)品品類日益增多，公司開始轉(zhuǎn)變思路，精確細分目標市場，實行副總經(jīng)理領導下的事業(yè)部管理模式。該模式將目標市場進一步精確化，使得市場開拓更具有針對性、專一性，可以準確地掌握目標市場特點，綜合考慮不同情況，制定產(chǎn)品、價格、渠道和促銷方案，并根據(jù)市場動態(tài)及時調(diào)整以適應不同的需求，有利于提高企業(yè)資源利用率和競爭能力，進一步提高市場占有率。
在細分市場、精確定位的前提下，在各事業(yè)部開展以單位色價銷售費用為控制目標的三級考核體系，銷售收入與銷售費用掛鉤，捆綁考核，大大降低了銷售費用， 降低了銷售成本，提高了產(chǎn)品銷售利潤率。
沒有精準的計量和科學的核算體系， 就無法為全過程精細化含量管控提供保障， 也無法為激勵機制提供強有力的支撐。晨光生物不僅注重生產(chǎn)設備更新，還特別重視在質(zhì)量檢測計量和財務核算軟硬件方面投入，為精細化管控提供全方位保障服務。在資金并不充裕的情況下，公司設法籌資購進精密儀器設備，建立自己的實驗室，保證原料、半成品、成品質(zhì)量均達標。
晨光生物在完善現(xiàn)有業(yè)務流程基礎上，對存貨出入庫核算、成本核算、利潤中心標準成本核算、利潤中心考核全部應用以含量為基礎的多指標考核；以單位含量指標費用降低作為成本控制的重要依據(jù)，通過對單位含量指標成本的分析控制，為企業(yè)的發(fā)展提供決策數(shù)據(jù)，助推其高質(zhì)量發(fā)展。
（本版內(nèi)容僅代表作者個人觀點）
