
邢偉 陶程程 張廣輝/文
近年來,青島前灣聯(lián)合集裝箱碼頭有限責(zé)任公司(下稱“QQCTU”)比較重視績效管理工作,制定了相應(yīng)績效管理制度和措施,促進(jìn)了公司的發(fā)展。但隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化,全球經(jīng)濟疲軟,國內(nèi)港口同質(zhì)化競爭激烈,公司經(jīng)營面臨較大壓力,前期的績效管理措施已不能滿足公司發(fā)展的需要。最終,公司確定建立實施以關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)為核心的績效管理體系, 促進(jìn)戰(zhàn)略的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展。
有利于提高員工和組織績效
QQCTU 主要從事集裝箱、整車進(jìn)出口及其他大件貨物的裝卸、中轉(zhuǎn)、堆存、保管、拆裝箱及其他相關(guān)的物流業(yè)務(wù)。公司成立以來,吞吐量快速增長,盈利能力不斷提升,逐步建設(shè)成為一個戰(zhàn)略清晰、流程規(guī)范、職責(zé)明確、制度健全的成長型企業(yè)。但受近年來全球經(jīng)濟疲軟、區(qū)域性港口競爭態(tài)勢更加激烈的影響,吞吐量增幅收窄,制約了收入的快速增長。
公司借鑒各方股東先進(jìn)的管理經(jīng)驗, 建立了較好的管理基礎(chǔ)。公司管理層高度重視績效管理工作,主管部門有力推動,制定實施了《績效考核管理辦法》,明確考核范圍、考核責(zé)任、考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核實施等具體事項。每月召開績效分析會,通報績效指標(biāo)完成情況、分析存在的問題、提出改進(jìn)建議,并根據(jù)績效完成情況對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行考核。
上述績效管理的措施,雖然在公司成立初期發(fā)揮了較大作用,但與公司目前和未來發(fā)展需要存在差距,具體包括:績效管理過于偏重績效考核,員工對于績效管理認(rèn)識不足,績效結(jié)果反饋與應(yīng)用效果激勵性差。
KPI 作為一種基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的可量化目標(biāo),它將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上,能及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題,并采取措施改進(jìn),有利于提高員工和組織績效,最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。
同時,公司具備實施KPI 績效管理的前提條件。QQCTU 有較明確的發(fā)展戰(zhàn)略、清晰積極的企業(yè)文化、較好的基礎(chǔ)管理、良好的薪酬政策等。此外,公司具備一定的績效管理基礎(chǔ),具備進(jìn)一步實施KPI 所需要的人力、物力、財力等資源。
具體應(yīng)用過程
QQCTU 的KPI 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計應(yīng)用由公司總經(jīng)理負(fù)責(zé),財務(wù)部牽頭,其他部門共同參與完成,主要參與人員有各部門負(fù)責(zé)人、關(guān)鍵崗位人員以及負(fù)責(zé)匯總考核的相關(guān)人員。
公司成立了KPI 績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組, 總經(jīng)理擔(dān)任組長,各部門負(fù)責(zé)人及關(guān)鍵崗位人員為組員。設(shè)立KPI 績效管理實施辦公室,由財務(wù)部經(jīng)理擔(dān)任主任,統(tǒng)一組織協(xié)調(diào)績效管理各項工作。各部門全力配合,大力推進(jìn)全面預(yù)算管理平臺的運行,為KPI 指標(biāo)的構(gòu)建和實施跟進(jìn)提供便利條件,降低數(shù)據(jù)提取難度,提高 KPI 實施效率。
針對員工對績效管理認(rèn)識存在偏差和抵觸情緒的現(xiàn)狀,人事部門組織員工參加以KPI 為核心的績效管理理念和知識培訓(xùn),讓員工了解績效管理可以實現(xiàn)公司和個人發(fā)展的雙贏,為KPI 的有效實施奠定思想基礎(chǔ)。同時,加強績效考核的企業(yè)文化宣傳,讓員工加深對企業(yè)文化的了解,明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略和自身擔(dān)負(fù)的使命,督促員工提升本領(lǐng),促進(jìn)個人和企業(yè)的績效提升。
公司建成了覆蓋企業(yè)內(nèi)部的寬帶局域網(wǎng)絡(luò),建立了公司網(wǎng)站,并且不定期對碼頭生產(chǎn)信息系統(tǒng)進(jìn)行升級,確保系統(tǒng)的高速高效運轉(zhuǎn)。公司下大力氣建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)平臺,并積極推進(jìn)供電系統(tǒng)峰谷平計量改造、冷箱區(qū)智能節(jié)電系統(tǒng)改造。信息平臺的搭建使公司與內(nèi)外部的溝通效率大大提高,為績效管理的有效實施奠定了基礎(chǔ)。
各項指標(biāo)均有提高
QQCTU 自 2016 年實施KPI 指標(biāo)體系考核以來,翻倒率、直裝直取作業(yè)量等數(shù)據(jù)成為每天晨會的重要指標(biāo)。管理層重視指標(biāo)落實,認(rèn)真聽取意見,讓員工參與各流程優(yōu)化,并實行相應(yīng)的激勵,各項KPI 指標(biāo)取得了不同程度提高。集裝箱吞吐
的積極性。青島農(nóng)商銀行于2014 年5 月正式推行內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價管理模式,
2014 年存款規(guī)模增幅13.38%,2015 年存款增幅7.62%,在激烈的市場競爭和理財對存款分流的壓力下保持了高速增長,
2017 年存款增量占到了青島全市中資金融機構(gòu)存款增量的45.43%。
2015 年人民銀行啟動利率市場改革后,內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格對外部定價的約束作用顯得尤為明顯。在青島農(nóng)商銀行,發(fā)放貸款時要計算資金成本,吸收存款時要計算資金收益,全行都慎重處理在內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價下明顯虧損的業(yè)務(wù)。2016 上半年該行調(diào)整考核模式,降低轉(zhuǎn)移定價虧損的存款在規(guī)模指標(biāo)上的得分,有效控制了高成本存款規(guī)模的持續(xù)增長,穩(wěn)定了全行的付息成本。
袁文波透露,各類業(yè)務(wù)在轉(zhuǎn)移定價后形成了不同的轉(zhuǎn)移利差水平,具備了價格杠桿作用。分支機構(gòu)根據(jù)內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價利差調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。相對于傳統(tǒng)行政指令,內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價模式更靈活、更貼近于市場,由于和利潤考核掛鉤,效果也更直接。
以控制固定資產(chǎn)規(guī)模為例,在推行內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價管理模式后,青島農(nóng)商銀行固定資產(chǎn)在資產(chǎn)中的占比持續(xù)降低,
2013 年末為1.08%,2014 年末降為0.92%,
2015 年末降為 0.90%。分支機構(gòu)改購置為租賃,將節(jié)省的資金應(yīng)用于貸款等高收益資產(chǎn),全行的資金運營效率都得到有效提升。
量較預(yù)算增長5%,同比增長7%;船舶計劃兌現(xiàn)率較預(yù)算提高0.1%,同比提高0.2%;集裝箱直取率較預(yù)算提高 11%,同比提高
11%;翻倒率較預(yù)算降低 33%,同比降低
27%。成本費用較預(yù)算降低4%,同比降低
8%,其中利息支出較預(yù)算低4%,同比降36%。通過KPI 績效體系運用,QQCTU 及時
查找出公司生產(chǎn)經(jīng)營存在的問題,并召開專題分析會尋求改進(jìn)措施,公司經(jīng)營管理水平不斷提高。
2016 年 1 季度,在作業(yè)量上升的情況下,公司橋吊、軌道吊用電單耗出現(xiàn)異常。對此,操作部聯(lián)合技術(shù)部進(jìn)行深入分析,查找管理漏洞。在找準(zhǔn)單耗異常原因的基礎(chǔ)上,通過加強作業(yè)設(shè)備的合理計劃、實行部分設(shè)備照明的分段控制、對不用電設(shè)備研究斷電措施等,2 季度橋吊、軌道吊單耗均環(huán)比降低,能耗管控成效顯現(xiàn)。
2016 年1 季度庫存物料周轉(zhuǎn)率降低, 增加了資金占用。對此,技術(shù)部組織專題會研究,查找原因,嚴(yán)控采購計劃申報,盤活長庫齡物資,加大修舊利廢力度,建立供應(yīng)商虛擬庫模式。2 季度庫存周轉(zhuǎn)明顯加快,去庫存效應(yīng)顯著,極大地盤活了資金占用,提高了公司存貨管理水平。
此外,KPI 實現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向。KPI 系統(tǒng)在公司的實踐,一方面給定量衡量員工績效提供了有效支持,關(guān)注了員工的個人發(fā)展,員工工作積極性高漲, 個人績效不斷提高;另一方面,員工和公司的工作目標(biāo)更加趨于一致,對于KPI 指標(biāo)體系反映出來的經(jīng)營中的問題,群策群力,集思廣益提出改進(jìn)建議,極大地促進(jìn)了公司績效管理水平的提高。