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 近年來，龍游縣按照 “做強做優(yōu)做大”的總體目標， 完成了政企分開和搭建融資平臺工作，形成由縣國資 委負責監(jiān)管、母公司負責投融資、子公司負責經(jīng)營、職 能部門通力協(xié)作的 “1+6”、“一盤棋”工作格局。 ■ 改革成效凸顯
保值增值功能顯現(xiàn)。通過三年改革， 6家國企在 （2016—2018年）任期目標責任制中，其營運收入、利 潤、政府性項目和經(jīng)營性項目投資等重大指標上，均取 得了一定的成效。截止2018年底，全縣國有資產(chǎn)達到 265.64億元，累計實現(xiàn)經(jīng)營性收入23.46億元，利潤 1.28億元，上交各項稅收及附加2.29億2018年底完成投資額65.4億元。以國資公司為融資 主體，為全縣各類項目建設融資總額共44.6億元，為 經(jīng)濟社會發(fā)展打造了“新引擎”。2018年，在全國投資 潛力百強縣評選中，龍游縣排列第12位。 融資實力顯著增強。一是拓寬了融資渠道。從單 一項目貸款轉(zhuǎn)向流動資金貸款，依托股權(quán)融資、租賃融 資和公司債券等路徑，構(gòu)筑了融資平臺。自2015年底 以來，累計獲批融資額113.9億元。二是提升了信貸 空間。2014年底融資余額僅為16.6億元，到2018年 底融資余額達55.39億元，為國資發(fā)展贏得了較大的 運作空間。三是降低了信貸成本。實施資金池、資產(chǎn) 池“兩池”運作，提高了經(jīng)營效益。資金池日均歸集資 金4.26億元，累計調(diào)劑資金8.54億元，節(jié)約信貸成本 6860 萬元；2015 至 2018 年，綜合理財收益 3373 萬元。三年來， 由國資公司為主建設的各類政府性項目153個，截止元；共有2263宗資產(chǎn)納入集中管理，市場化出租率從 23.8%上升到95.3%。 監(jiān)管體系逐步健全。一是加快國資公司“去行政 化、推市場化”進程。探索市場化選人用人機制，體制 內(nèi)人員參與高管選拔后，一旦錄用即放棄公務員身份； 企業(yè)聘用員工推行合同制，所有一般性、臨時性用工采 用勞務派遣制。建立以經(jīng)濟指標、政府性項目和可持 續(xù)發(fā)展能力為主的績效考核機制，將工資總額與公司 績效掛鉤，對高管采取基礎工資加績效、以績效為主的 薪酬考核制度。二是健全國企監(jiān)管體制。按照《關(guān)于 推進龍游縣國資改革若干意見》的精神，制定企業(yè)人事 管理、工資總額預算管理、經(jīng)營業(yè)績考核及薪酬管理、 財務管理和投資項目管理政策。配套健全“1+6”監(jiān)管 制度，對公司財務實行統(tǒng)一監(jiān)管。三是夯實國資監(jiān)管 體系，從人事、財務、投資、項目、薪酬、黨建等方面，完 善了一系列政策制度框架，出臺了政策文件20余個， 涉及制度性條文100多項。 ■ 存在的主要問題
龍游縣國資改革已進入了 “深水區(qū)”，一些結(jié)構(gòu)性、 局部性的問題不斷顯現(xiàn)，主要體現(xiàn)在五個方面： 上下共識尚未形成。深化國資改革的必要性、重 要性和迫切性意義何在？國資改革對于推進縣域經(jīng)濟 社會發(fā)展的引領作用如何體現(xiàn)？諸多問題認識模糊， 評價不一。有些干部群眾認為國資改革并未達到預期 目標；國企老總薪酬高、權(quán)力大，國資國企沒有形成真 正意義上的“四自”市場主體；人浮于事，效益低下，競 爭力不強，后續(xù)乏力，甚至會造成新的歷史包袱；國資 改革是換湯不換藥。圍觀者多，裁判員多，主動參與 少，戮力同心少。 體制機制有待創(chuàng)新。分析前一輪改革的體制機制 弊端集中表現(xiàn)在三個方面：一是企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不 盡完善。事權(quán)不分，均未設立董事會、監(jiān)事會。同時， 行政主管部門將業(yè)主職責、項目前期管理職能交給國 企，增加了后續(xù)建設的障礙和困難，形成了公司部門
化。改革前，公司隸屬于行政部門，承擔部分行政職 能；改革后，依然存在部門與公司職責不清，出現(xiàn)較多 的錯位。二是無序低效同質(zhì)競爭。6家國企產(chǎn)業(yè)同類 競爭揮之不去，造成人、財、物的重疊浪費。三是在垂 直管理和職級設置上左右鉗制。主管部門和公司老 總，各自分頭向分管副縣長匯報，徒增了扯皮推諉。 國資人才斷層脫節(jié)。一是體現(xiàn)在國企老總層面。 改革之初，年薪三十萬元左右的待遇高于機關(guān)同級領 導，具有較強的吸引力。隨著機關(guān)干部收入的逐年提 高，且公司主管實行的是年薪制，扣除稅金后，薪酬較 之同級領導干部已無明顯優(yōu)勢，加之年齡偏大、壓力較 重及運行體制的約束，致使部分高管心生去意。二是 技術(shù)人才捉襟見肘，骨干人才儲備不足。受到機制體 制和薪酬激勵乏力的影響， “專業(yè)人才進不來、多余冗 員出不去、骨干人才留不住”。三是用人把關(guān)不嚴。各 公司組建之初，許多年齡大、文憑低、無一技之長的各 類人員紛擁而至，泥沙俱進，占著位置，頂不上用。 運營效益仍需提升。一是缺乏頂層設計。從產(chǎn)業(yè) 布局功能定位和發(fā)展方向看，促進國資國企的扶持政 策體系還不完善。從國資監(jiān)管層面看，資產(chǎn)管理方式 仍顯粗放，分類監(jiān)管模式亟待完善，對分散在鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街 道）管理的國企資產(chǎn)監(jiān)管還不到位。實行市場化運作 的國企內(nèi)部機構(gòu)設置仍有行政化傾向，職業(yè)經(jīng)理人制 度有待建立。國有資本經(jīng)營預算的基礎性、制度性工 作尚未同步到位，預算管理與審查監(jiān)督體系有待健 全。二是主營業(yè)務板塊規(guī)模較小。當前龍游縣國企基 本上屬資產(chǎn)管理平臺或融資平臺，除承擔政府性投資 項目外，還缺少市場化項目營運模式和盈利模式。部 分國企的優(yōu)質(zhì)有效資產(chǎn)比例偏低，盈利能力較弱。三 是公司戰(zhàn)略經(jīng)營不清晰。體現(xiàn)在目標方向定位上、重 大項目選擇投向上還需穩(wěn)妥。四是未來幾年集中到期 的債務增多，償債壓力逐年遞增。國企如何激活有效 資產(chǎn)，加強與全縣主導產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃的對接，形成滾動 發(fā)展的模式還有一定的差距。 績效考核機制亟需完善。一是現(xiàn)有考核體系不夠 科學。在針對性和操作性上尚未能與國企功能定位和發(fā)展目標相匹配，考核的激勵導向作用有待提高，考核 內(nèi)容未突出國企市場主體地位,績效考核的客觀公正、 透明度還不夠。同時，完全套用黨政機關(guān)的條條框框， 約束大于激勵，捆綁了適度合理的經(jīng)營支出，降低了市 場競爭力，制約了國企拓展經(jīng)營的空間。二是部分公 司對子公司分類考核激勵體系尚未建立，經(jīng)營投資風 險責任有待強化。三是多重考核致使企業(yè)疲于應對。 對國企考核的有縣國資委、督考辦雙重考核，還有不定 期的紀檢監(jiān)察巡查，多部門交叉考核（巡查），讓企業(yè)感 到無所適從。 ■ 深化國資改革的相關(guān)建議
增進共識，明確國資國企改革目標方向。新一輪 國資國企改革要謀劃總體設計，進一步明確改革方向 和目標任務，加快國企的重組整合，破除現(xiàn)行按行業(yè)構(gòu) 建的模式，打造以產(chǎn)業(yè)為基礎的 “大國資”平臺，更好地 發(fā)揮國有資本的主導作用和產(chǎn)業(yè)引領功能。一是繼續(xù) 在創(chuàng)新體制機制上發(fā)力，在配套政策體系上完善。二 是翻篇歸零，徹底改革。對6家市場化國企全面整合 融合，根據(jù)國有資本的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標，加快市場 化轉(zhuǎn)型，打造具有龍游特色的現(xiàn)代企業(yè)集團。三是對 全縣所有國企進行全面重組，尋求國企與現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā) 展相適應，充分對接金融、資本市場，以推動項目、投 資、建設、管理專業(yè)化。 激發(fā)活力，著力提高國資公司運營績效。要以做 大做強為目標, 明確產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，通過建立完善扶 持激勵政策，促進國資公司激發(fā)活力，鼓勵企業(yè)轉(zhuǎn)型升 級。一是拓市場。要引導和支持國企開拓市場化項 目，加大運營、投融資模式創(chuàng)新力度，力求通過發(fā)行企 業(yè)債券等直接融資方式，多方籌集資金。二是明路 徑。積極穩(wěn)妥發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，鼓勵民資參與國 企改革，試行代建制，采用BOT、BT、PPP等方式吸引 社會資金投入政府項目建設。三是促上市。要把推進 上市作為國資改革和發(fā)展的重要舉措來抓，拓寬國企 發(fā)展新空間，為化解債務尋找新途徑。繼續(xù)發(fā)揮好資
產(chǎn)池、資金池、項目池“三池”聯(lián)動效應，優(yōu)化國有資本 配置和運行效率。 強化監(jiān)管，完善國有企業(yè)現(xiàn)代治理體系。一是繼 續(xù)深化去“行政化”、“機關(guān)化”進程。做好“放與管”、 “加與減”的文章，提高國資國企運營效率。做到多放 權(quán)、少干預， 從 “管人管事管資產(chǎn)” 向 “管資本”轉(zhuǎn)變。在 人、財、物及經(jīng)營決策上要減少“行政化”約束，去除 “機關(guān)化”管理模式，減少出資人審批核準事項，更多地 運用法治化、市場化監(jiān)管方式，確立國企市場主體地 位。二是健全完善科學管控分類監(jiān)管制度。宜將分散 在鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）的各類國有資產(chǎn)納入國資委集中統(tǒng)一監(jiān) 管。加快監(jiān)管職能的轉(zhuǎn)變，提高監(jiān)管能力和水平。三 是建立現(xiàn)代企業(yè)制度。完善公司董事會、監(jiān)事會治理 結(jié)構(gòu)，建立高層管理人員選拔和激勵約束機制。建立 健全高效協(xié)同的內(nèi)外監(jiān)督機制與重大決策失誤、失職、 瀆職責任追究機制，嚴防國有資產(chǎn)流失，確保國資保值 增值。同時，探索容錯糾錯機制，為有為者擔當，為創(chuàng) 業(yè)者分憂。 形成合力，全力營造國資改革的濃厚氛圍。要以 “大國資”的思路統(tǒng)領國資國企改革，各相關(guān)部門、國企 要從全縣經(jīng)濟社會發(fā)展大局出發(fā)，明確職責，理順各類 關(guān)系。一是完善考核激勵機制。健全業(yè)績分類考核評 價機制，按照經(jīng)營性、公益性不同類型，科學設置考核 指標，優(yōu)化國企績效考核方案，建立適應市場競爭要求 的業(yè)績考核、薪酬管理和激勵約束機制，發(fā)揮激勵效應 與導向作用。二是把握激勵和約束的平衡點。突出國 企市場主體地位，在法律制度框架內(nèi)給予國企充分的 項目決策權(quán)和一定的財務靈活度，提升核心競爭力和 國資營運效益。約束不能大于激勵，適當放寬企業(yè)必 要的經(jīng)營開支。三是政府 “代建費”必須履行到位。對 政府公益性代建項目，一經(jīng)簽訂協(xié)議，必須按市場化運 作，按合同條款及時足額支付到位。