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中央企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)情況報告

 我國經(jīng)濟新常態(tài)步入新階段,為適應(yīng)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)性調(diào)整趨勢,中央企業(yè)進入全面深化改革階段,經(jīng)營業(yè)態(tài)多元化,新的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、商業(yè)模式不斷涌現(xiàn);圍繞核心主業(yè),整合資源,組建多領(lǐng)域?qū)I(yè)化子公司,以集團化形式經(jīng)營;同時,在“一帶一路”倡議的影響下,加快“走出去”的步伐,海外業(yè)務(wù)進一步擴張。
面對競爭激烈的全球化市場和復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境,央企的管理者們也投眼于管理模式的創(chuàng)新,期望形成應(yīng)對全球競爭的管理能力。財務(wù)部門應(yīng)主動轉(zhuǎn)型求變,從戰(zhàn)略高度及經(jīng)營視角提供管理決策支持,提升企業(yè)國際競爭力。財務(wù)共享服務(wù)為財務(wù)轉(zhuǎn)型提供了先決條件,通過流程再造與技術(shù)創(chuàng)新,在成本節(jié)約、合規(guī)內(nèi)控、風險管理、以及變革推動等多方面有效發(fā)揮作用。本文通過對標世界一流,為央企財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)提供借鑒和參考。
中央企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的概況
在中國,共享服務(wù)模式最先應(yīng)用于中興通訊、華為、海爾等全球化企業(yè)。2013年,在財政部和國資委的政策鼓勵下,央企財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)呈快速發(fā)展趨勢。截至2019年5月31日,國資委出資的97家央企中,48家已建立或正在建立財務(wù)共享服務(wù)中心(49%),49家尚未建立(51%),幾乎各占一半。
從建設(shè)階段來看,我們將央企財務(wù)共享服務(wù)中心分為如下四類:
已建立(31家,32%):已完成集團或多個下級單位共享服務(wù)中心的建設(shè)并上線運營。
初步試點(6家,6%):在集團層面或下級單位中,僅完成個別單位的試點工作,還未推廣;或僅上線了信息系統(tǒng),人員與業(yè)務(wù)未集中。
規(guī)劃中(11家,11%):集團或下級單位已啟動財務(wù)共享服務(wù)中心項目,但未上線。
未建立(49家,51%):沒有任何資料表明該企業(yè)建立了(或規(guī)劃建立)財務(wù)共享服務(wù)中心。
從37家已上線的企業(yè)來看,央企財務(wù)共享服務(wù)的建設(shè)呈現(xiàn)出三個特點:
共享服務(wù)中心運營時間較短
由于財務(wù)共享服務(wù)模式在中國企業(yè)中應(yīng)用時間不長,從2013年才進入快速發(fā)展階段,因此,央企共享服務(wù)中心運營時間普遍較短。已上線運營的37家央企中,65%的財務(wù)共享服務(wù)中心成立不到3年,運營5年以上的只有19%。
半數(shù)以上央企選擇下級單位各自建立共享服務(wù)中心
央企建立共享服務(wù)中心采用不同的戰(zhàn)略布局,多數(shù)央企的下級單位各自建立共享服務(wù)中心(23家,62%),或者集團層面建立統(tǒng)一的共享服務(wù)中心(9家,24%),少數(shù)企業(yè)分區(qū)域建立多個共享服務(wù)中心(3家,8%),或按業(yè)務(wù)板塊建立多個共享服務(wù)中心(2家,6%)。
1.集團統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)中心
集團統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)中心(9家,24%):將整個集團各單位的財務(wù)流程集中至一個共享服務(wù)中心來處理。以東方航空為例,集團建立一個財務(wù)共享服務(wù)中心,直屬集團管理,便于總部管控和統(tǒng)一標準。
建立集團統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)中心,有利于財務(wù)流程、數(shù)據(jù)標準、信息系統(tǒng)在集團內(nèi)的統(tǒng)一,更能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng);同時管理難度大,管理者更有動力提升運營管理和自動化水平。但在建設(shè)初期需考慮各單位的業(yè)務(wù)差異,全面進行流程再造與系統(tǒng)規(guī)劃,實施難度最大。
2.區(qū)域型財務(wù)共享服務(wù)中心(集團統(tǒng)一管理)
區(qū)域型財務(wù)共享服務(wù)中心(3家,8%):將企業(yè)集團不同單位按照地理分布劃分為不同的區(qū)域,將財務(wù)流程集中至就近區(qū)域的共享服務(wù)中心進行處理。以中石油為例,北京共享服務(wù)中心承擔管理職能,西安、大慶、成都三個區(qū)域中心負責不同區(qū)域的財務(wù)核算工作,同時,設(shè)置多個服務(wù)部為區(qū)域中心提供輔助支持。
區(qū)域財務(wù)共享服務(wù)中心流程標準化難度相對較小,較充分地實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。同時,共享服務(wù)中心靠近所服務(wù)的業(yè)務(wù)單位,溝通便利;在建設(shè)初期,實現(xiàn)人員的集中相對較容易。
3.下級單位單獨建立財務(wù)共享服務(wù)中心
一些企業(yè)選擇下級單位作為財務(wù)共享服務(wù)中心試點,成功運營后逐漸推廣至全集團。有23家央企選擇此模式,占比約62%。以中國鐵建股份有限公司為例,各下屬單位成立單獨的財務(wù)共享服務(wù)中心,為自身提供服務(wù)。
這種模式下,各業(yè)務(wù)單位可設(shè)計符合自身特點的業(yè)務(wù)流程,建設(shè)難度相對較小,能快速建立樣板店,有利于成功經(jīng)驗在集團內(nèi)的迅速推廣,但難以充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。
4.按業(yè)務(wù)板塊建立多個財務(wù)共享服務(wù)中心
一些企業(yè)經(jīng)營范圍廣、產(chǎn)業(yè)鏈復(fù)雜,根據(jù)業(yè)務(wù)相似性,建立業(yè)務(wù)板塊財務(wù)共享服務(wù)中心。以華潤集團為例,各業(yè)務(wù)板塊分別建立共享服務(wù)中心,為自身提供服務(wù)。
華潤(集團)有限公司和國家開發(fā)投資集團有限公司選擇此模式,占比約6%。
這種模式易于進行同類業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)與優(yōu)化,在同一業(yè)務(wù)板塊中,易于復(fù)制和推廣。
多數(shù)共享服務(wù)中心尚未成為子公司
央企財務(wù)共享服務(wù)中心在集團或企業(yè)內(nèi)部的組織模式可以分為三類:
(1)企業(yè)或企業(yè)集團的一個部門,屬于財務(wù)部下屬部門或平級部門。
(2)企業(yè)或企業(yè)集團的事業(yè)部,獨立于財務(wù)部門,通常不僅提供財務(wù)共享服務(wù),屬于多職能中心。
(3)集團下屬獨立公司,作為法人形式獨立運營,集團內(nèi)部各個單位提供服務(wù),需要與被服務(wù)對象簽訂服務(wù)水平協(xié)議并進行結(jié)算。
據(jù)可獲得的資料來看,大多數(shù)央企財務(wù)共享服務(wù)中心的模式是集團或下屬單位的一個部門,極少數(shù)已經(jīng)成為獨立公司。例如,中石化財務(wù)共享服務(wù)中心已成立獨立公司并進行結(jié)算。而中國交通建設(shè)集團有限公司(中交一公局)、中國航空油料集團有限公司、中國廣核集團有限公司的共享服務(wù)中心屬于集團(企業(yè))內(nèi)部事業(yè)部,并進行內(nèi)部結(jié)算。成為獨立公司后,共享服務(wù)中心在組織結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)等方面有更多自主權(quán),更關(guān)注客戶服務(wù)及經(jīng)營管理,進而促進成本降低、提升效率和質(zhì)量。
與世界一流企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的對標分析
世界一流企業(yè)需要卓越的財務(wù)管理能力加以支撐。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立,讓跨國企業(yè)能夠整合全球資源,從而促進流程標準化,強化風險管控。
在跨國企業(yè)中,如IBM、GE(通用電氣),Shell(殼牌)、Siemens(西門子)、Schneider(施耐德)、ABB等均建立了財務(wù)共享服務(wù)中心并成熟運營多年。以下將從五個方面對標分析,為央企建立共享服務(wù)中心提供借鑒。
財務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略布局
外資企業(yè)中成熟的共享服務(wù)中心服務(wù)范圍覆蓋全球分支機構(gòu),其戰(zhàn)略布局主要分為以下三種:
(1)專長型共享服務(wù)中心,設(shè)置單個或單類業(yè)務(wù)流程的共享服務(wù)中心。IBM在全球設(shè)置22個流程中心,提供財務(wù)、HR、IT等服務(wù),例如其在都柏林建立全球現(xiàn)金管理中心、在斯洛伐克建立全球固定資產(chǎn)中心等。
(2)區(qū)域型共享服務(wù)中心,負責區(qū)域內(nèi)相關(guān)或相似業(yè)務(wù)的處理,更能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。GE、Shell、Schneider、ABB、Citibank等在全球建立了多個區(qū)域型共享服務(wù)中心。例如,GE在辛辛那提(美國)、蒙特雷(墨西哥)、布達佩斯(匈牙利)、上海(中國)、利雅得(沙特阿拉伯)設(shè)立了五大運營中心,分別對北美、南美、歐洲、亞太、中東及非洲地區(qū)提供共享服務(wù)。
(3)全球型共享服務(wù)中心,為全球業(yè)務(wù)提供服務(wù),最大程度發(fā)揮規(guī)模效應(yīng),實施難度也最大,例如Whirlpool(惠而浦)、中興通訊等。中興通訊在西安建立財務(wù)共享服務(wù)中心,為全球100多個國家和地區(qū)的分支機構(gòu)和分子公司提供財務(wù)服務(wù)。
央企財務(wù)共享服務(wù)中心的國際化部署尚處于起步階段,國內(nèi)共享服務(wù)中心傾向于采用下級單位單獨建立的模式(62%,23家企業(yè)),也有部分企業(yè)在國內(nèi)建立了區(qū)域型共享服務(wù)中心??傮w來看,央企集團內(nèi)部存在多個共享服務(wù)中心,為實現(xiàn)不同中心間的統(tǒng)一與協(xié)調(diào),需要總部統(tǒng)一管理,這在一定程度上保證了流程的標準化和運營的協(xié)調(diào),但會制約規(guī)模效應(yīng)的進一步發(fā)揮。
財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)范圍
隨著共享服務(wù)中心的發(fā)展與成熟,其服務(wù)范圍會逐漸擴大至企業(yè)集團各業(yè)務(wù)單位,甚至對外提供服務(wù)。SSON 2019年關(guān)于全球共享服務(wù)中心的調(diào)研報告顯示,69%的共享服務(wù)中心服務(wù)范圍是區(qū)域或全球,基本上覆蓋了集團在全球范圍內(nèi)大多數(shù)業(yè)務(wù)單位。而在已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的央企中,63%的企業(yè)選擇下級單位單獨建立的模式,僅覆蓋集團國內(nèi)的部分單位,全球覆蓋范圍較小。
財務(wù)共享服務(wù)中心的職能范圍
相對企業(yè)其他職能來說,財務(wù)工作更容易進行標準化和流程化,因此共享服務(wù)最早集中于財務(wù)職能,后來逐漸拓展至其他職能。根據(jù)ACCA、中興新云與上海財經(jīng)大學聯(lián)合發(fā)布的《2018年度中國共享服務(wù)領(lǐng)域調(diào)研報告》,41.6%的企業(yè)期望在未來拓展財務(wù)共享服務(wù)中心的職能,發(fā)展多職能共享服務(wù)中心。世界一流企業(yè)的共享服務(wù)中心不僅包括財務(wù)職能,例如,GE全球運營中心涵蓋財務(wù)、采購、薪酬、HR等職能。
央企共享服務(wù)中心的職能主要集中于財務(wù),僅有一小部分建立了多職能中心,如中石油、寶武鋼鐵的共享服務(wù)中心提供財務(wù)和HR共享服務(wù);中石化的共享服務(wù)中心提供財務(wù)、HR和IT共享服務(wù)。
財務(wù)共享服務(wù)中心的選址
關(guān)于選址,根據(jù)《2018年度中國共享服務(wù)領(lǐng)域調(diào)研報告》(如圖1),外資企業(yè)側(cè)重于考慮可接受的人力成本(50.7%)和接近服務(wù)對象時區(qū)、語言、文化(49.3%)。例如,IBM、Siemens、等,主要考慮人才供應(yīng)、以及語言、時區(qū)和文化等,力求在提升效率、質(zhì)量的同時,降低運營成本。而中國企業(yè)更多地考慮靠近公司總部(70.8%)或公司辦公場所(56.7%),便于總部管控。據(jù)已獲得的資料來看,約94%的中央企業(yè)將財務(wù)共享服務(wù)中心建立在集團或下級單位所在地,便于依托公司后勤保障等綜合資源。
財務(wù)共享服務(wù)中心的運營管理
財務(wù)共享服務(wù)中心上線并不是終點,建立完善的運營管理體系,才能使其保持良好的運營,促進企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型。世界一流企業(yè)更關(guān)注共享服務(wù)中心的運營管理,采用多種管理工具進行評估、優(yōu)化。GE采用六西格瑪管理、精益管理以及FastWork(GE根據(jù)精益創(chuàng)業(yè)的思想開發(fā)的快速工作法,其核心是敏捷試錯與快速迭代,適用于產(chǎn)品的推出、新模式或新策略的規(guī)劃調(diào)整等。)等對共享服務(wù)中心進行運營優(yōu)化,全面提升服務(wù)質(zhì)量。央企共享服務(wù)中心運營時間較短,現(xiàn)階段的主要目標是提高效率和服務(wù)水平,初步建立了回訪機制,尚未構(gòu)成完整的運營管理體系,但部分企業(yè)逐漸開始關(guān)注運營管理的優(yōu)化。
中央企業(yè)財務(wù)共享實施難點
中央企業(yè)在實施財務(wù)共享服務(wù)的過程中,會面臨人員難以集中、財務(wù)信息系統(tǒng)難以統(tǒng)一、以及運營管理體系不完善等問題,需結(jié)合實際情況進行特殊考慮。
人員難以集中
企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心,要進行業(yè)務(wù)集中、流程再造等系列調(diào)整,從而帶來人員工作地點的變化。人員集中涉及員工觀念的轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)崗及離退人員的安置、員工職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計等問題。人員問題容易引發(fā)企業(yè)內(nèi)部矛盾,企業(yè)轉(zhuǎn)型升級離不開人員的積極配合和觀念轉(zhuǎn)變,能否妥善處理人員集中的問題,關(guān)系到共享服務(wù)中心推進順利與否。
財務(wù)信息系統(tǒng)難以統(tǒng)一
統(tǒng)一信息系統(tǒng)是企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)共享的重要基礎(chǔ)之一,助力企業(yè)提高數(shù)據(jù)質(zhì)量和流程自動化水平。中央企業(yè)下屬單位眾多,內(nèi)部信息系統(tǒng)多樣。如果信息系統(tǒng)不統(tǒng)一,數(shù)據(jù)的共享與利用、財務(wù)工作效率都會受到制約,進而影響企業(yè)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進程。
運營管理體系不完善
財務(wù)共享服務(wù)中心是一種創(chuàng)新的財務(wù)組織模式,需要建立完善的運營管理體系,確保業(yè)務(wù)規(guī)范執(zhí)行、保持組織健康活力。目前央企財務(wù)共享服務(wù)中心運營管理活動相對簡單。如果不能建立完善的運營管理體系,針對不同建設(shè)階段選擇性關(guān)注重點維度,持續(xù)評價并改進業(yè)務(wù)流程,財務(wù)共享服務(wù)中心未來的發(fā)展將受到重大影響。
中央企業(yè)財務(wù)共享實施建議
多財務(wù)共享服務(wù)中心的進一步集中
集中的財務(wù)共享服務(wù)中心更能凸顯規(guī)模優(yōu)勢,更有效地支持企業(yè)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。央企出于自身情況的考慮,大部分選擇了下級單位單獨建立共享服務(wù)中心的模式,易部署,易實現(xiàn),但缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃,難以在全集團統(tǒng)一標準。央企應(yīng)逐步建立集中的財務(wù)共享服務(wù)中心,實現(xiàn)流程標準化,分工專業(yè)化,全面提升效率、降低成本、加強財務(wù)管控。
向多職能共享服務(wù)中心拓展
隨著企業(yè)規(guī)模的增長及組織架構(gòu)的調(diào)整,HR、IT、財務(wù)等職能部門面臨頻繁調(diào)整,導致人員復(fù)用成本高、業(yè)務(wù)需求響應(yīng)慢、總部管理難度大等系列問題。央企應(yīng)不斷拓展財務(wù)共享服務(wù)中心的職能,將HR、IT等基礎(chǔ)職能納入共享服務(wù)中心的范圍,逐漸發(fā)展成服務(wù)全球的多職能共享服務(wù)中心,促進核心運營能力的標準化,形成業(yè)務(wù)中臺,提供快速、合規(guī)、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)支持。
借力財務(wù)共享服務(wù)推動財務(wù)數(shù)字化進程
央企為建設(shè)世界一流企業(yè),需要具備全球化競爭力,應(yīng)逐漸建立企業(yè)級數(shù)據(jù)庫,洞察機會,預(yù)警風險,為企業(yè)發(fā)展保駕護航。財務(wù)是企業(yè)天然的數(shù)據(jù)中心,央企應(yīng)借助財務(wù)共享服務(wù)中心,搭建完整的信息系統(tǒng)架構(gòu);應(yīng)用大數(shù)據(jù)、云計算、RPA(機器人流程自動化)等新興技術(shù),實現(xiàn)財務(wù)管理的智能化、移動化。通過財務(wù)共享服務(wù)平臺,推動企業(yè)數(shù)據(jù)精細化、全面化管理,助力財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。(深圳市中興新云服務(wù)有限公司 郭奕 趙旖旎 劉雅瓊 姚瑤)

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