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 我國經(jīng)濟新常態(tài)步入新階段，為適應(yīng)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)性調(diào)整趨勢，中央企業(yè)進入全面深化改革階段，經(jīng)營業(yè)態(tài)多元化，新的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、商業(yè)模式不斷涌現(xiàn)；圍繞核心主業(yè)，整合資源，組建多領(lǐng)域?qū)I(yè)化子公司，以集團化形式經(jīng)營；同時，在“一帶一路”倡議的影響下，加快“走出去”的步伐，海外業(yè)務(wù)進一步擴張。
面對競爭激烈的全球化市場和復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境，央企的管理者們也投眼于管理模式的創(chuàng)新，期望形成應(yīng)對全球競爭的管理能力。財務(wù)部門應(yīng)主動轉(zhuǎn)型求變，從戰(zhàn)略高度及經(jīng)營視角提供管理決策支持，提升企業(yè)國際競爭力。財務(wù)共享服務(wù)為財務(wù)轉(zhuǎn)型提供了先決條件，通過流程再造與技術(shù)創(chuàng)新，在成本節(jié)約、合規(guī)內(nèi)控、風險管理、以及變革推動等多方面有效發(fā)揮作用。本文通過對標世界一流，為央企財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)提供借鑒和參考。
中央企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的概況
在中國，共享服務(wù)模式最先應(yīng)用于中興通訊、華為、海爾等全球化企業(yè)。2013年，在財政部和國資委的政策鼓勵下，央企財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)呈快速發(fā)展趨勢。截至2019年5月31日，國資委出資的97家央企中，48家已建立或正在建立財務(wù)共享服務(wù)中心（49%），49家尚未建立（51%），幾乎各占一半。
從建設(shè)階段來看，我們將央企財務(wù)共享服務(wù)中心分為如下四類：
已建立（31家，32%）：已完成集團或多個下級單位共享服務(wù)中心的建設(shè)并上線運營。
初步試點（6家，6%）：在集團層面或下級單位中，僅完成個別單位的試點工作，還未推廣；或僅上線了信息系統(tǒng)，人員與業(yè)務(wù)未集中。
規(guī)劃中（11家，11%）：集團或下級單位已啟動財務(wù)共享服務(wù)中心項目，但未上線。
未建立（49家，51%）：沒有任何資料表明該企業(yè)建立了（或規(guī)劃建立）財務(wù)共享服務(wù)中心。
從37家已上線的企業(yè)來看，央企財務(wù)共享服務(wù)的建設(shè)呈現(xiàn)出三個特點：
共享服務(wù)中心運營時間較短
由于財務(wù)共享服務(wù)模式在中國企業(yè)中應(yīng)用時間不長，從2013年才進入快速發(fā)展階段，因此，央企共享服務(wù)中心運營時間普遍較短。已上線運營的37家央企中，65%的財務(wù)共享服務(wù)中心成立不到3年，運營5年以上的只有19%。
半數(shù)以上央企選擇下級單位各自建立共享服務(wù)中心
央企建立共享服務(wù)中心采用不同的戰(zhàn)略布局，多數(shù)央企的下級單位各自建立共享服務(wù)中心（23家，62%），或者集團層面建立統(tǒng)一的共享服務(wù)中心（9家，24%），少數(shù)企業(yè)分區(qū)域建立多個共享服務(wù)中心（3家，8%），或按業(yè)務(wù)板塊建立多個共享服務(wù)中心（2家，6%）。
1.集團統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)中心
集團統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)中心（9家，24%）：將整個集團各單位的財務(wù)流程集中至一個共享服務(wù)中心來處理。以東方航空為例，集團建立一個財務(wù)共享服務(wù)中心，直屬集團管理，便于總部管控和統(tǒng)一標準。
建立集團統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)中心，有利于財務(wù)流程、數(shù)據(jù)標準、信息系統(tǒng)在集團內(nèi)的統(tǒng)一，更能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)；同時管理難度大，管理者更有動力提升運營管理和自動化水平。但在建設(shè)初期需考慮各單位的業(yè)務(wù)差異，全面進行流程再造與系統(tǒng)規(guī)劃，實施難度最大。
2.區(qū)域型財務(wù)共享服務(wù)中心（集團統(tǒng)一管理）
區(qū)域型財務(wù)共享服務(wù)中心（3家，8%）：將企業(yè)集團不同單位按照地理分布劃分為不同的區(qū)域，將財務(wù)流程集中至就近區(qū)域的共享服務(wù)中心進行處理。以中石油為例，北京共享服務(wù)中心承擔管理職能，西安、大慶、成都三個區(qū)域中心負責不同區(qū)域的財務(wù)核算工作，同時，設(shè)置多個服務(wù)部為區(qū)域中心提供輔助支持。
區(qū)域財務(wù)共享服務(wù)中心流程標準化難度相對較小，較充分地實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。同時，共享服務(wù)中心靠近所服務(wù)的業(yè)務(wù)單位，溝通便利；在建設(shè)初期，實現(xiàn)人員的集中相對較容易。
3.下級單位單獨建立財務(wù)共享服務(wù)中心
一些企業(yè)選擇下級單位作為財務(wù)共享服務(wù)中心試點，成功運營后逐漸推廣至全集團。有23家央企選擇此模式，占比約62%。以中國鐵建股份有限公司為例，各下屬單位成立單獨的財務(wù)共享服務(wù)中心，為自身提供服務(wù)。
這種模式下，各業(yè)務(wù)單位可設(shè)計符合自身特點的業(yè)務(wù)流程，建設(shè)難度相對較小，能快速建立樣板店，有利于成功經(jīng)驗在集團內(nèi)的迅速推廣，但難以充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。
4.按業(yè)務(wù)板塊建立多個財務(wù)共享服務(wù)中心
一些企業(yè)經(jīng)營范圍廣、產(chǎn)業(yè)鏈復(fù)雜，根據(jù)業(yè)務(wù)相似性，建立業(yè)務(wù)板塊財務(wù)共享服務(wù)中心。以華潤集團為例，各業(yè)務(wù)板塊分別建立共享服務(wù)中心，為自身提供服務(wù)。
華潤（集團）有限公司和國家開發(fā)投資集團有限公司選擇此模式，占比約6%。
這種模式易于進行同類業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)與優(yōu)化，在同一業(yè)務(wù)板塊中，易于復(fù)制和推廣。
多數(shù)共享服務(wù)中心尚未成為子公司
央企財務(wù)共享服務(wù)中心在集團或企業(yè)內(nèi)部的組織模式可以分為三類：
（1）企業(yè)或企業(yè)集團的一個部門，屬于財務(wù)部下屬部門或平級部門。
（2）企業(yè)或企業(yè)集團的事業(yè)部，獨立于財務(wù)部門，通常不僅提供財務(wù)共享服務(wù)，屬于多職能中心。
（3）集團下屬獨立公司，作為法人形式獨立運營，集團內(nèi)部各個單位提供服務(wù)，需要與被服務(wù)對象簽訂服務(wù)水平協(xié)議并進行結(jié)算。
據(jù)可獲得的資料來看，大多數(shù)央企財務(wù)共享服務(wù)中心的模式是集團或下屬單位的一個部門，極少數(shù)已經(jīng)成為獨立公司。例如，中石化財務(wù)共享服務(wù)中心已成立獨立公司并進行結(jié)算。而中國交通建設(shè)集團有限公司（中交一公局）、中國航空油料集團有限公司、中國廣核集團有限公司的共享服務(wù)中心屬于集團（企業(yè)）內(nèi)部事業(yè)部，并進行內(nèi)部結(jié)算。成為獨立公司后，共享服務(wù)中心在組織結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)等方面有更多自主權(quán)，更關(guān)注客戶服務(wù)及經(jīng)營管理，進而促進成本降低、提升效率和質(zhì)量。
與世界一流企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的對標分析
世界一流企業(yè)需要卓越的財務(wù)管理能力加以支撐。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，讓跨國企業(yè)能夠整合全球資源，從而促進流程標準化，強化風險管控。
在跨國企業(yè)中，如IBM、GE（通用電氣），Shell（殼牌）、Siemens（西門子）、Schneider（施耐德）、ABB等均建立了財務(wù)共享服務(wù)中心并成熟運營多年。以下將從五個方面對標分析，為央企建立共享服務(wù)中心提供借鑒。
財務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略布局
外資企業(yè)中成熟的共享服務(wù)中心服務(wù)范圍覆蓋全球分支機構(gòu)，其戰(zhàn)略布局主要分為以下三種：
（1）專長型共享服務(wù)中心，設(shè)置單個或單類業(yè)務(wù)流程的共享服務(wù)中心。IBM在全球設(shè)置22個流程中心，提供財務(wù)、HR、IT等服務(wù)，例如其在都柏林建立全球現(xiàn)金管理中心、在斯洛伐克建立全球固定資產(chǎn)中心等。
（2）區(qū)域型共享服務(wù)中心，負責區(qū)域內(nèi)相關(guān)或相似業(yè)務(wù)的處理，更能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。GE、Shell、Schneider、ABB、Citibank等在全球建立了多個區(qū)域型共享服務(wù)中心。例如，GE在辛辛那提（美國）、蒙特雷（墨西哥）、布達佩斯（匈牙利）、上海（中國）、利雅得（沙特阿拉伯）設(shè)立了五大運營中心，分別對北美、南美、歐洲、亞太、中東及非洲地區(qū)提供共享服務(wù)。
（3）全球型共享服務(wù)中心，為全球業(yè)務(wù)提供服務(wù)，最大程度發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，實施難度也最大，例如Whirlpool（惠而浦）、中興通訊等。中興通訊在西安建立財務(wù)共享服務(wù)中心，為全球100多個國家和地區(qū)的分支機構(gòu)和分子公司提供財務(wù)服務(wù)。
央企財務(wù)共享服務(wù)中心的國際化部署尚處于起步階段，國內(nèi)共享服務(wù)中心傾向于采用下級單位單獨建立的模式（62%，23家企業(yè)），也有部分企業(yè)在國內(nèi)建立了區(qū)域型共享服務(wù)中心?？傮w來看，央企集團內(nèi)部存在多個共享服務(wù)中心，為實現(xiàn)不同中心間的統(tǒng)一與協(xié)調(diào)，需要總部統(tǒng)一管理，這在一定程度上保證了流程的標準化和運營的協(xié)調(diào)，但會制約規(guī)模效應(yīng)的進一步發(fā)揮。
財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)范圍
隨著共享服務(wù)中心的發(fā)展與成熟，其服務(wù)范圍會逐漸擴大至企業(yè)集團各業(yè)務(wù)單位，甚至對外提供服務(wù)。SSON 2019年關(guān)于全球共享服務(wù)中心的調(diào)研報告顯示，69%的共享服務(wù)中心服務(wù)范圍是區(qū)域或全球，基本上覆蓋了集團在全球范圍內(nèi)大多數(shù)業(yè)務(wù)單位。而在已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的央企中，63%的企業(yè)選擇下級單位單獨建立的模式，僅覆蓋集團國內(nèi)的部分單位，全球覆蓋范圍較小。
財務(wù)共享服務(wù)中心的職能范圍
相對企業(yè)其他職能來說，財務(wù)工作更容易進行標準化和流程化，因此共享服務(wù)最早集中于財務(wù)職能，后來逐漸拓展至其他職能。根據(jù)ACCA、中興新云與上海財經(jīng)大學聯(lián)合發(fā)布的《2018年度中國共享服務(wù)領(lǐng)域調(diào)研報告》，41.6%的企業(yè)期望在未來拓展財務(wù)共享服務(wù)中心的職能，發(fā)展多職能共享服務(wù)中心。世界一流企業(yè)的共享服務(wù)中心不僅包括財務(wù)職能，例如，GE全球運營中心涵蓋財務(wù)、采購、薪酬、HR等職能。
央企共享服務(wù)中心的職能主要集中于財務(wù)，僅有一小部分建立了多職能中心，如中石油、寶武鋼鐵的共享服務(wù)中心提供財務(wù)和HR共享服務(wù)；中石化的共享服務(wù)中心提供財務(wù)、HR和IT共享服務(wù)。
財務(wù)共享服務(wù)中心的選址
關(guān)于選址，根據(jù)《2018年度中國共享服務(wù)領(lǐng)域調(diào)研報告》（如圖1），外資企業(yè)側(cè)重于考慮可接受的人力成本（50.7%）和接近服務(wù)對象時區(qū)、語言、文化（49.3%）。例如，IBM、Siemens、等，主要考慮人才供應(yīng)、以及語言、時區(qū)和文化等，力求在提升效率、質(zhì)量的同時，降低運營成本。而中國企業(yè)更多地考慮靠近公司總部（70.8%）或公司辦公場所（56.7%），便于總部管控。據(jù)已獲得的資料來看，約94%的中央企業(yè)將財務(wù)共享服務(wù)中心建立在集團或下級單位所在地，便于依托公司后勤保障等綜合資源。
財務(wù)共享服務(wù)中心的運營管理
財務(wù)共享服務(wù)中心上線并不是終點，建立完善的運營管理體系，才能使其保持良好的運營，促進企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型。世界一流企業(yè)更關(guān)注共享服務(wù)中心的運營管理，采用多種管理工具進行評估、優(yōu)化。GE采用六西格瑪管理、精益管理以及FastWork（GE根據(jù)精益創(chuàng)業(yè)的思想開發(fā)的快速工作法，其核心是敏捷試錯與快速迭代，適用于產(chǎn)品的推出、新模式或新策略的規(guī)劃調(diào)整等。）等對共享服務(wù)中心進行運營優(yōu)化，全面提升服務(wù)質(zhì)量。央企共享服務(wù)中心運營時間較短，現(xiàn)階段的主要目標是提高效率和服務(wù)水平，初步建立了回訪機制，尚未構(gòu)成完整的運營管理體系，但部分企業(yè)逐漸開始關(guān)注運營管理的優(yōu)化。
中央企業(yè)財務(wù)共享實施難點
中央企業(yè)在實施財務(wù)共享服務(wù)的過程中，會面臨人員難以集中、財務(wù)信息系統(tǒng)難以統(tǒng)一、以及運營管理體系不完善等問題，需結(jié)合實際情況進行特殊考慮。
人員難以集中
企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心，要進行業(yè)務(wù)集中、流程再造等系列調(diào)整，從而帶來人員工作地點的變化。人員集中涉及員工觀念的轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)崗及離退人員的安置、員工職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計等問題。人員問題容易引發(fā)企業(yè)內(nèi)部矛盾，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級離不開人員的積極配合和觀念轉(zhuǎn)變，能否妥善處理人員集中的問題，關(guān)系到共享服務(wù)中心推進順利與否。
財務(wù)信息系統(tǒng)難以統(tǒng)一
統(tǒng)一信息系統(tǒng)是企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)共享的重要基礎(chǔ)之一，助力企業(yè)提高數(shù)據(jù)質(zhì)量和流程自動化水平。中央企業(yè)下屬單位眾多，內(nèi)部信息系統(tǒng)多樣。如果信息系統(tǒng)不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)的共享與利用、財務(wù)工作效率都會受到制約，進而影響企業(yè)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進程。
運營管理體系不完善
財務(wù)共享服務(wù)中心是一種創(chuàng)新的財務(wù)組織模式，需要建立完善的運營管理體系，確保業(yè)務(wù)規(guī)范執(zhí)行、保持組織健康活力。目前央企財務(wù)共享服務(wù)中心運營管理活動相對簡單。如果不能建立完善的運營管理體系，針對不同建設(shè)階段選擇性關(guān)注重點維度，持續(xù)評價并改進業(yè)務(wù)流程，財務(wù)共享服務(wù)中心未來的發(fā)展將受到重大影響。
中央企業(yè)財務(wù)共享實施建議
多財務(wù)共享服務(wù)中心的進一步集中
集中的財務(wù)共享服務(wù)中心更能凸顯規(guī)模優(yōu)勢，更有效地支持企業(yè)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。央企出于自身情況的考慮，大部分選擇了下級單位單獨建立共享服務(wù)中心的模式，易部署，易實現(xiàn)，但缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃，難以在全集團統(tǒng)一標準。央企應(yīng)逐步建立集中的財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)流程標準化，分工專業(yè)化，全面提升效率、降低成本、加強財務(wù)管控。
向多職能共享服務(wù)中心拓展
隨著企業(yè)規(guī)模的增長及組織架構(gòu)的調(diào)整，HR、IT、財務(wù)等職能部門面臨頻繁調(diào)整，導致人員復(fù)用成本高、業(yè)務(wù)需求響應(yīng)慢、總部管理難度大等系列問題。央企應(yīng)不斷拓展財務(wù)共享服務(wù)中心的職能，將HR、IT等基礎(chǔ)職能納入共享服務(wù)中心的范圍，逐漸發(fā)展成服務(wù)全球的多職能共享服務(wù)中心，促進核心運營能力的標準化，形成業(yè)務(wù)中臺，提供快速、合規(guī)、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)支持。
借力財務(wù)共享服務(wù)推動財務(wù)數(shù)字化進程
央企為建設(shè)世界一流企業(yè)，需要具備全球化競爭力，應(yīng)逐漸建立企業(yè)級數(shù)據(jù)庫，洞察機會，預(yù)警風險，為企業(yè)發(fā)展保駕護航。財務(wù)是企業(yè)天然的數(shù)據(jù)中心，央企應(yīng)借助財務(wù)共享服務(wù)中心，搭建完整的信息系統(tǒng)架構(gòu)；應(yīng)用大數(shù)據(jù)、云計算、RPA（機器人流程自動化）等新興技術(shù)，實現(xiàn)財務(wù)管理的智能化、移動化。通過財務(wù)共享服務(wù)平臺，推動企業(yè)數(shù)據(jù)精細化、全面化管理，助力財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。（深圳市中興新云服務(wù)有限公司 郭奕 趙旖旎 劉雅瓊 姚瑤）