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企業(yè)文化，是指企業(yè)在生產經營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價 值觀、經營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎上形成的行為規(guī)范的總稱。
1. 企業(yè)文化建設中的主要風險。
(1) 缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導致員工喪失對企業(yè)的信心和認同感，企業(yè)缺 乏凝聚力和競爭力。
(2) 缺乏開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作和風險意識，可能導致企業(yè)發(fā)展目標難以實現(xiàn)，影響 可持續(xù)發(fā)展。
(3) 缺乏誠實守信的經營理念，可能導致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企 業(yè)信譽。
(4) 忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導致并購重組失敗。
2. 企業(yè)文化培育環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施。
(1) 企業(yè)應當積極培育具有自身特色的企業(yè)文化，引導和規(guī)范員工行為，打造以主 業(yè)為核心的企業(yè)品牌，形成整體團隊的向心力，促進企業(yè)長遠發(fā)展。
(2) 企業(yè)應當培育體現(xiàn)企業(yè)特色的發(fā)展愿景、積極向上的價值觀、誠實守信的經營 理念、履行社會責任和開拓創(chuàng)新的企業(yè)精神，以及開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作和風險防范意識。
(3) 企業(yè)應當總結優(yōu)良傳統(tǒng)，挖掘文化底蘊，提煉核心價值，確定文化建設的目標 和內容，形成企業(yè)文化規(guī)范，使其構成員工行為守則的重要組成部分。
(4) 董事、監(jiān)事、經理和其他高級管理人員應當在企業(yè)文化建設中發(fā)揮主導和垂范 作用，以自身的優(yōu)秀品格和腳踏實地的工作作風，帶動、影響整個團隊，共同營造積極 向上的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)應當促進文化建設在內部各層級的有效溝通，加強企業(yè)文化 的宣傳貫徹，確保全體員工共同遵守。
(5) 企業(yè)文化建設應當融入生產經營全過程，切實做到文化建設與發(fā)展戰(zhàn)略的有機 結合，增強員工的責任感和使命感，規(guī)范員工行為方式，使員工自身價值在企業(yè)發(fā)展中 得到充分體現(xiàn)。
(6) 企業(yè)應當重視并購重組過程中的文化建設，平等對待被并購方的員工，促進并 購雙方的文化融合。
3. 企業(yè)文化評估環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施。
(1) 企業(yè)應當建立企業(yè)文化評估制度，明確評估的內容、程序和方法，落實評估責 任制，避免企業(yè)文化建設流于形式。
(2) 企業(yè)文化評估應當重點關注董事、監(jiān)事、經理和其他高級管理人員在企業(yè)文化 建設中的責任履行情況、全體員工對企業(yè)核心價值的認同感、企業(yè)經營管理行為與企業(yè) 文化的一致性、企業(yè)品牌的社會影響力、參與企業(yè)并購重組各方文化的融合度，以及員 工對企業(yè)未來發(fā)展的信心。
(3) 企業(yè)應當重視文化評估結果，鞏固和發(fā)揚文化建設成果，針對評估過程中發(fā)現(xiàn) 的問題，研究影響企業(yè)文化建設的不利因素，分析深層次的原因，及時采取措施加以 改進。
【例5-6］企業(yè)文化建設的關鍵在于高級管理層的努力和示范。有人將“企業(yè)文化”
稱為“領導文化”，一定程度上也反映了領導層對企業(yè)文化建設的重要作用。以某航油 (新加坡)公司為例。該公司在總裁陳某的領導下，漸漸形成了一種個人專權的文化。 該公司有風險委員會，制定了事前、事中和事后的一整套交易風險管理政策；制定的風 險管理手冊明確規(guī)定，損失超過500萬美元，必須報告董事會；指定了專門的交易員開 展套期保值業(yè)務，這些交易員都有虧損限現(xiàn)，在虧損達到一定程度后會立即終止交易防 止虧損擴大。但陳某可以經常繞開交易員自己直接操盤，在虧損初露端倪時還一再追加 保證金。而該公司的上級集團公司派來的黨委書記在新加坡兩年多，一直不知道陳某從 事場外期貨投機交易。在陳某的個人專權文化的影響下，該公司建立的內部控制系統(tǒng)完 全失靈，沒有及時控制風險，給公司帶來了巨大的災難。
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