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中國水利水電第八工程局有限公司/戴永定 曹倩倩
績效評價是指為了達到今后如何改進和提升績效的目標，考核主體根據在績效中設定的標準和工作目標對考核者任務完成情況進行評定，對比評價過去的某個時段計劃實施效果和實際產生的效果的差異?？冃гu價可以分為組織和員工兩個方面。對員工的績效評價就是在日?；顒又袑T工的績效與績效標準進行對比，能夠激發(fā)員工的能力，更好地制定員工發(fā)展規(guī)劃，同時評價結果與員工的升職薪水等相關聯。對企業(yè)的績效評價，是指對企業(yè)績效進行綜合評價，其目的是能夠及時掌握企業(yè)經營狀況，對經營中出現的問題及時進行調整，最終其實企業(yè)的經營目標。
一、績效評價的方法
（一）目標管理法
目標管理法是指企業(yè)在經營過程中會設定一個總體目標，將企業(yè)方針化為目標，再分解為小目標，讓員工在工作中自我控制。在一個階段之前，企業(yè)先制定出被考核者績效考核的標準，在考核時，依據考核事先制定的標準進行績效評價。該方法適用于創(chuàng)業(yè)初期或發(fā)展期的企業(yè)。該方法的優(yōu)點是有清晰的組織結構；努力員工達成自己的目標，能夠激發(fā)員工的積極性；直接反應結果，結果易于觀察審核。缺點是目標管理要求的自我控制是難以實現的；目標管理的原則闡明不夠，過于強調短期。
（二）360度績效考評法
英特爾企業(yè)提出來了360績效評價考核法，也被稱為全視角考核，這種考評方法從上級、同事、客戶已經員工自己對員工的績效進行多方位的評價，通過反饋，達到提高員工績效的目的。該方法適用于發(fā)展期或者成熟期的中小型民營企業(yè)。這種方法的優(yōu)點是能夠對被考核者從多個角度對其進行評價；可以避免被考核者只對某一方面急功近利，能夠激勵被考核者更加全面地提升自己的素質；能夠讓每個人都參與到績效評價中去，而不是僅僅由管理者評價。缺點是如果員工之間存在矛盾，會被別有用心的人利用，則該方法就會不公正，會在企業(yè)內部造成緊張氣氛，以及考核所耗費的時間和成本較大。
（三）關鍵績效指標法（KPI）
關鍵績效指標法以二八原理為理論基礎，認為百分之八十的工作是由百分之二十的有關行為完成的?；谶@個理論，KPI把企業(yè)目標細化為成功的關鍵指標，把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為詳細的、可運作的目標，細化到部門個人層面，制定出關鍵性指標。關鍵績效指標評價法適用于很多企業(yè)。該方法的目標是在評價時目的明確，可細化到各個部門甚至不同的員工；通過量化評價指標，評價結果比較客觀；提出了客戶價值理念。缺點是彈性小，容易導致機械性考核；各個指標是獨立的，缺乏指標之間的內在聯系。
（四）平衡計分卡（BSC）
平衡計分卡圍繞企業(yè)戰(zhàn)略展開，從企業(yè)財務、客戶、內部業(yè)務流程和學習與成長四個維度進行，將戰(zhàn)略目標分解為可量化的指標。經過發(fā)展，平衡計分卡已不再僅僅是績效評價工具，已發(fā)展成為戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡適合于規(guī)模較大，相對成熟的企業(yè)。
財務指標是企業(yè)經營業(yè)績的直接體現，說明企業(yè)行動產生的結果。這一層次的核心問題是我們將以怎樣的形象展示給股東或者投資者。財務指標是其他三個維度目標和指標選擇的依據，是其他維度目標的交集，平衡計分卡使企業(yè)財務目標與企業(yè)戰(zhàn)略相結合，將長遠的目標轉化為具體的行動?？蛻舻男枨笫瞧髽I(yè)利潤的直接來源，只有滿足客戶的需求，企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展。這一層次的核心問題是我們應該向客戶展示什么。只有顧客滿意，顧客才會消費，才能完成企業(yè)的財務目標。只有顧客滿意，才能留住老顧客。只吸引新顧客，才能擴大市場占有率提高市場競爭力，企業(yè)的價值才能增加，企業(yè)才能持續(xù)健康的發(fā)展。內部流程優(yōu)化是企業(yè)管理控制的有效手段，這一層次的核心問題是企業(yè)的經營效率怎么樣。為了讓客戶滿意，需要在企業(yè)內部業(yè)務流程上做的更好，強調的是企業(yè)的競爭力。內部業(yè)務流程對企業(yè)經營流程和效率進行考核，結合企業(yè)戰(zhàn)略目標，對具有優(yōu)勢的流程加以優(yōu)化，才能提高企業(yè)競爭力，滿足客戶需求。學習與成長維度將企業(yè)視角引向未來，是企業(yè)經營建設的重要保障，這一層次的核心問題是我們要取得怎樣的進步，才能實現企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)是由各個層級的員工組成的，只有員工不斷進步，不斷獲得新的技能，企業(yè)擁有高素質人才，企業(yè)才會充滿活力。面對變化不斷的競爭環(huán)境，只有不斷研發(fā)新的產品。新的服務，新的信息系統才能滿足客戶的需求和企業(yè)經營的需要。
這四個指標不是簡單的搭配混合，而是具有因果關系相互關聯的有機整體。這也是平衡計分卡與其他績效評價體系的重要區(qū)別之一。企業(yè)想要有良好的財務績效，需要有客戶對企業(yè)產品青睞度提高，只有客戶滿意，客戶才會進行重復購買、產品能夠吸引到新的客戶。如何讓客戶對企業(yè)產品滿意呢？企業(yè)只有有良好的內部業(yè)務流程才能提供好的產品或服務，才能使客服滿意。而良好的內部業(yè)務流程又依賴于高素質的員工共同奮斗。要想真正實施平衡計分卡，必須將四個維度看成一個整體，并為最終目標——實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務。
二、物流企業(yè)介紹及其績效評價現狀分析
S物流企業(yè)成立于2005年，是國內領先的快遞物流綜合服務商。經過多年發(fā)展，現已成為一家集速運物流、零售、金融、新科技，航空運輸等多業(yè)務模式的企業(yè)。近年來，S物流企業(yè)快速發(fā)展，2016年實現A股上市，2019年實現營業(yè)收入1121.93億，凈利潤57.97億元，員工人數達3萬余名。S物流企業(yè)物流服務包括速運服務、冷運服務、倉儲服務、醫(yī)藥服務等，服務范圍覆蓋國內城市120多個，有各類運輸車輛千余輛，更有同行業(yè)內為數不多的擁有航空設備的企業(yè)，服務覆蓋全國500多個城市。除此之外，S物流企業(yè)積極向國際化方面發(fā)展，物流網絡已覆蓋4大洲，服務覆蓋50多個國家和地區(qū)，開通國際航線2000多條，海外網絡代理點突破1000家。附圖是S物流企業(yè)的基本組織架構：(見后)
（一）S企業(yè)績效評價現狀分析。
S物流企業(yè)績效管理制度采用大區(qū)制管理，由各大區(qū)總經理組織大區(qū)職能部門人員成立績效評價團隊，團隊制定大區(qū)干部和員工的績效評價標準，負責對各分企業(yè)經理的績效評估，S物流企業(yè)員工的績效考核直接由其直接主管按考核方案執(zhí)行。各崗位的考核體系也不相同，分為以下三種：關鍵績效指標考核法、關鍵事件考核法。
S物流企業(yè)對主管經理、提派員和倉管員績效評價采用常規(guī)關鍵績效指標法，對業(yè)務員的績效評價采用關鍵事件考核法?？己朔椒ê驼f明如附表所示：
（二）S企業(yè)績效評價存在的問題。
1.考核指標缺乏整體策劃統籌。
由于企業(yè)采用大區(qū)制管理，各大區(qū)自行組織制定并實施，缺乏組織統一的規(guī)劃。制定績效考核標準的人員可能對企業(yè)總體戰(zhàn)略并不是很了解，在制定時目標會與企業(yè)總體目標存在偏差，這就使績效管理很難與企業(yè)戰(zhàn)略相結合。各區(qū)制定時主觀性較強，降低了績效評價的客觀性，使評價結果對員工的橫向和定量比較意義不大，不能有效地提高企業(yè)效率。
2.考核偏重利益導向。
在S物流企業(yè)的績效評價方法中，業(yè)務指標與財務指標占了很大的比例，然而，這兩項指標都是衡量利益導向的指標。物流企業(yè)作為服務型行業(yè)，客戶對服務的體驗滿意度是很重要的。而S物流企業(yè)績效評價里缺少對物流配送質量的績效評價指標。在有關客戶的評價指標里，也僅僅是從客服部采集的關于客戶投訴的考核指標。
3.缺乏對企業(yè)整體戰(zhàn)略的考慮。
S企業(yè)績效評價主要針對各部門各崗位的績效評價，根本上還是單一的人事管理的層面，沒有系統的企業(yè)績效評價體系，沒有與企業(yè)戰(zhàn)略目標相聯系?，F階段物流行業(yè)競爭激烈，單純的對部門人員進行績效評價已經不適合S企業(yè)的經營管理，需要從企業(yè)整體出發(fā)，考慮企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標，只有這樣，部門與員工的績效評價才能更貼切企業(yè)經營的目標，員工才會有方向，才能更好地為完成企業(yè)的目標而努力。
4.管理人員素質參差不齊。
S物流企業(yè)各網點的管理人員的知識水平普遍不高，專業(yè)水平不足。在對績效進行評價時，對管理知識的掌握不夠，往往通過經驗進行判斷。管理人員對績效管理的認識不夠，這就使員工對于企業(yè)績效的認識不深，不能使員工目標與企業(yè)目標相聯系。最終會導致企業(yè)戰(zhàn)略僅在管理層實施，很難落實到各個層級的員工。
(三)S企業(yè)引入平衡計分卡的必要性與可行性。
S企業(yè)現有績效評價體系中存在考核指標缺乏整體策劃統籌、考核偏重業(yè)績指標、缺乏對企業(yè)整體戰(zhàn)略的考慮、管理人員素質參差不齊等問題。績效評價體系的不足，會導致企業(yè)經營管理出現問題，在一定程度上會阻礙企業(yè)的發(fā)展，因此企業(yè)需要改善現有績效評價體系使其與企業(yè)發(fā)展、戰(zhàn)略目標相結合。企業(yè)引入平衡計分卡，以戰(zhàn)略為導向對企業(yè)整體進行績效管理，對企業(yè)進行全面客觀的評價，使企業(yè)目標落實到每個人身上，能夠幫助企業(yè)解決績效評價現狀的不足。
S企業(yè)引入平衡計分卡的必要性
1.使績效評價體系與企業(yè)戰(zhàn)略目標相匹配。
S企業(yè)現有績效評價體系中存在缺乏對企業(yè)整體戰(zhàn)略的考慮的問題，其績效評價體系與其戰(zhàn)略目標關聯性不大。而戰(zhàn)略對于企業(yè)的發(fā)展來說特別重要，企業(yè)能否高效的經營，能否有效地發(fā)揮自己的優(yōu)勢形成自己的競爭力，要看企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是否科學。同樣，績效評價作為企業(yè)管理的一部分，也需要與戰(zhàn)略相聯。平衡計分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，其績效評價指標都是以戰(zhàn)略目標為依據制定的。它從四個角度對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解，并從四個具有因果關系層層相扣的維度對績效評價指標進行設計，讓企業(yè)的經營活動為實現戰(zhàn)略目標而服務。
2.有利于企業(yè)建立完善系統績效評價體系。
通過分析我們得知，S企業(yè)績效評價主要是對部門和各崗位員工進行人事的考核，沒有系統完善的企業(yè)整體績效評價體系。這不僅會使企業(yè)高層管理者在決策時缺少相關信息，更會使部門及員工工作與企業(yè)經營目標相脫節(jié)。引用平衡計分卡能夠使企業(yè)績效評價體系更加完善系統。
3.有助于企業(yè)平衡發(fā)展。
在分析S企業(yè)現有績效評價體系之后，我們知道S企業(yè)的評價體系整體偏向利益導向，財務與業(yè)務指標比重占比較大，作為服務型企業(yè)，S企業(yè)對客戶層面的指標評價占比較少，會使企業(yè)管理者出現短視行為。傳統績效評價方法只注重財務指標，平衡計分卡將財務與非財務指標結合，克服了這一缺陷。通過對客戶層面的分析，能夠使企業(yè)更加重視客戶的消費體驗，更加符合S企業(yè)的戰(zhàn)略目標，能使企業(yè)更加健康的發(fā)展。同時學習與成長維度使企業(yè)注重企業(yè)內部員工的發(fā)展，使企業(yè)目標與個人目標聯系起來。平衡計分卡運用因果關系能夠將內部利益與外部利益團結起來，以此來達到內部和外部的平衡，使企業(yè)在績效管理時不僅僅考慮利益導向，同時也考慮內外部各利益相關者的利益。
(四) S企業(yè)引入平衡計分卡的可行性。
組織結構較為合理。S企業(yè)設有戰(zhàn)略委員會、薪酬委員會、人力資源委員會等，各部門設置有主管，組織各部門分工明確，組織結構較為合理，在引入平衡計分卡時各部門之間能夠相互協作，為平衡計分卡的引入提供了基礎。
有先進的信息系統。引入平衡計分卡需要有與之相匹配的信息系統，衡量指標需要有先進的信息系統進行數據的收集和反饋。截止目前，企業(yè)已有50多個監(jiān)控、查詢、服務系統，為S企業(yè)引入平衡計分卡提供了網絡基礎。根據客戶的不同需求，S企業(yè)仍在研發(fā)新的系統。
有良好的財務狀況為企業(yè)實施平衡計分卡做支撐。平衡計分卡從設計到實施，是對企業(yè)管理層面進行的變革，將會花費大量的人力和物力，而且這種投入在短期內產生的收益不是顯而易見的，這就需要企業(yè)在引入平衡計分卡時有良好的財務狀況，才會有充足的資金進行構建和實施。通過近幾年S企業(yè)的財務報表可以看出營業(yè)收入和營業(yè)利潤指標良好，可見，企業(yè)財務狀況良好，為引入平衡計分卡提供了財務基礎。
三、基于BSC的S物流企業(yè)績效評價體系的構建
基于平衡計分卡的績效評價體系需與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結合，才能使績效評價為企業(yè)實現其戰(zhàn)略目標而服務。本文構建過程包括以下幾個步驟：首先運用SWOT分析對企業(yè)進行戰(zhàn)略分析，總體的戰(zhàn)略目標根據平衡計分卡理論分解為四個維度的戰(zhàn)略目標，并繪制戰(zhàn)略地圖；然后，根據各維度戰(zhàn)略目標分析選取評價指標；最后，運用層次分析法對各指標進行權重的分配。
物流企業(yè)的戰(zhàn)略分析
（一）S企業(yè)的愿景及戰(zhàn)略布局。
S企業(yè)的愿景為行業(yè)解決方案的科技服務企業(yè)。S企業(yè)的價值觀為成就客戶，創(chuàng)新、包容、平等尊重、開放共贏。S企業(yè)的戰(zhàn)略布局為致力于打造“快遞+”和“互聯網+”雙核驅動的產業(yè)園服務生態(tài)圈，為客戶提供集倉儲、物流、商流、信息流和資金綜合配套的全方位的服務。
1.優(yōu)勢分析。
良好的品牌形象。S物流企業(yè)2011年被評為“AAAA物流企業(yè)”。國家郵政局自公布快遞服務滿意度以來，S物流企業(yè)連續(xù)10年蟬聯第一。此外，在郵政局發(fā)布的資料中顯示，S企業(yè)客戶投訴率相比同行業(yè)較低，而對問題的有效處理率高，由此可以看出企業(yè)有著良好的品牌形象。
速度快。S物流企業(yè)的速度是所有物流企業(yè)中速度最快的。航空運輸與地面運輸網絡結合，為S物流企業(yè)速度快與同行業(yè)其他企業(yè)提供保障。S物流企業(yè)比同類型的物流企業(yè)速度要快30~40%。國家郵政局發(fā)布的數據顯示，在快遞業(yè)中，S企業(yè)在全程時限、運輸時限等6項指標中全部位列第一。
先進的技術設備、信息系統。S物流企業(yè)擁有強大的物流網絡，“天網+地網+信息網”三網合一。依靠自有的航空企業(yè)、無人機全自動化分揀機，大大提高了效率。企業(yè)積極投入各項智慧物流建設，引領物流進入智能化、可視化、精細化、數字化的新時代，提升運作效率。直營網絡覆蓋國內外，是國內同行中網絡控制力最強、穩(wěn)定性最高，也最獨特稀缺的綜合性物流網絡體系。
2.劣勢分析。
價格偏高。相比于同行業(yè)其他物流企業(yè)，S物流企業(yè)配送價格偏高。為了保證速度，必須付出相應的人力和物力。導致S物流企業(yè)配送成本在總成本中占比較大。較高的價格使S物流企業(yè)喪失了一部分顧客。
快遞網絡布局的局限。我國東西經濟發(fā)展和基礎設施建設存在差距，導致東西物流發(fā)展也存在差距。S物流企業(yè)在在我國東部分布密集，而在西部分布稀疏。隨著農村淘寶等電子商務的發(fā)展，農村物流需求將越來越大。在一些偏遠和不發(fā)達的地區(qū)，S物流企業(yè)的業(yè)務并未涉及，影響了S物流企業(yè)的發(fā)展。
缺少優(yōu)秀的專業(yè)人才，員工綜合素質有待提高。S物流企業(yè)員工中占比較高的是大專及以上學歷，本科以上人數較少。目前S企業(yè)電商物流配送人員普遍學歷較低，專業(yè)人才缺乏，在配送過程中會出現服務不到位、溝通不及時、沒有為客戶提供有效的增值服務等現象。企業(yè)需要加強企業(yè)發(fā)展所需要的的高學歷、高質量的人才。且S物流企業(yè)員工流失率較高，員工不穩(wěn)定，不利于企業(yè)的發(fā)展。
3.機會分析。
政策的大力扶植。為促進物流業(yè)的發(fā)展，2017發(fā)布的《商貿物流發(fā)展“十三五”規(guī)劃》和2019年發(fā)布的《關于推動物流高質量發(fā)展促進形成強大國內市場的意見》中都強調了為推動物流業(yè)的發(fā)展，政府以及地方政府應該做出的的重點工作，提出了降低稅率、加大資金投入、建設物流樞紐等相關政策，通過政策的扶植，給企業(yè)提供平臺，減輕企業(yè)的負擔。
電子商務的發(fā)展。隨著電子商務的發(fā)展，人們在網購時需要物流進行配送，帶動了物流的需求。電子商務的發(fā)展帶動物流的大發(fā)展，物流的規(guī)模必須快速發(fā)展來應對貨物運輸需求。電子商務，讓物流更加貼近生活，更好的服務人類。
4.威脅分析。
運營成本的增加。物流運輸作為物流企業(yè)運營中的重要組成部分，在物流企業(yè)運營成本中占很大一部分。但近年來，人力資源、租金以及其他方面成本的增加，以及國家對環(huán)境保護的要求，導致物流企業(yè)運營成本的增高。
國內競爭加劇，國外企業(yè)進入中國市場。我國物流行業(yè)中小型物流企業(yè)很多，物流服務同質化，市場競爭較為激烈，行業(yè)競爭手段主要是靠降低價格的價格戰(zhàn)。同時，近年來，聯邦物流、天地快運(TNT)、高保物流、美國聯合包裹運輸服務企業(yè)（UPS）、DHL等國際性的物流企業(yè)進入我國，瓜分我國物流行業(yè)市場，進一步加大了企業(yè)間的競爭。
客戶需求的不斷變化。隨著我國經濟的不斷增長，居民消費水平不斷提高，隨之，對服務質量的要求也不斷提高。物流業(yè)屬于服務業(yè)，客戶不但對服務質量的要求提高，對服務類型的要求也不斷增加，這就需要物流企業(yè)對服務質量和業(yè)務的不斷創(chuàng)新。
通過上訴對S物流企業(yè)進行SWOT分析，明確了S物流企業(yè)內外部環(huán)境。聯系S物流企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略布局與企業(yè)愿景，按照平衡計分卡的思想，我們將S物流企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度的戰(zhàn)略目標。
財務層面
財務目標是企業(yè)經營業(yè)績的直接體現，是戰(zhàn)略目標的重中之重。S企業(yè)在2018年發(fā)布的企業(yè)社會責任的公告中提到S企業(yè)快遞行業(yè)仍處于高速增長的發(fā)展趨勢，可見保持業(yè)務持續(xù)增長是企業(yè)的財務目標之一。在S企業(yè)的報告中提到利益相關者中把股東放到了前面，并提出努力經營、回報股東的溝通回應方式。股東的利益與企業(yè)利潤相關聯，要想使企業(yè)利潤增長，則S企業(yè)需要提高收入，注重投資資金的回報，提高資產的利用率。雖然企業(yè)差異化的優(yōu)質服務能夠彌補價格造成的消極影響，但S企業(yè)仍應該控制其成本，進而能夠對價格和利潤進行掌控。
客戶層面
客戶是企業(yè)利潤的來源。只有滿足客戶需求，企業(yè)才能生存發(fā)展。S物流企業(yè)始終致力于滿足目標客戶的需求，認為其存在的意義，是為了成就客戶。在S企業(yè)定義的伙伴關系中認為應該共同面對消費者，將客戶的問題視為自己的問題；規(guī)劃并提供專業(yè)、完善的綜合性解決方案，高效地完成每一次的服務?？梢奡企業(yè)的戰(zhàn)略中，客戶十分重要。要想擴大市場占有率，就需要留住老顧客，吸引新顧客，提高顧客滿意度。客戶消費增加，企業(yè)才能完成財務層面的目標。所以S物流企業(yè)客戶層面的戰(zhàn)略目標可以確定為提高顧客滿意度、留住老顧客、吸引新顧客。
內部流程的目標
S企業(yè)一直具備自身明確的定位：扎根中端，發(fā)展中端產品，逐步向中高端拓展。根據SWOT分析可以看出，面對競爭，S企業(yè)需要采取差異化戰(zhàn)略，需結合客服需求向高端物流發(fā)展。S企業(yè)注重顧客的服務體驗，并以比同行業(yè)速度快為其優(yōu)勢，想要實現其差異化的戰(zhàn)略，就需要提高運輸質量和運輸效率。根據SWOT分析，企業(yè)還需擴大電子商務的市場份額，企業(yè)物流網絡具有局限性，限制了S企業(yè)電子商務物流的發(fā)展，所以S企業(yè)還需不斷完善物流網絡因此，內部流程層面的戰(zhàn)略目標是提高運輸質量、提高運輸效率、不斷完善物流網絡。
學習與成長
只有不斷學習成長的企業(yè)才能夠持續(xù)發(fā)展，只有企業(yè)每個層級、每位員工不斷學習成長，才能改善內部流程、滿足客戶需求進而完成財務目標。只有每位員工不斷學習，將企業(yè)目標與自身目標相結合，才能助力企業(yè)完成戰(zhàn)略目標。這就需要企業(yè)擁有高素質、對企業(yè)業(yè)務熟知、對工作保持熱情的員工。因此，結合S企業(yè)員工學歷偏低，專業(yè)的高素質人才較少的現狀，需要吸引高學歷的人才，并定期對員工進行專業(yè)的培訓、提高員工滿意度和認同感。此外，面對現代客戶需求的多樣化，企業(yè)進行不斷地創(chuàng)新才能滿足客戶需求，使企業(yè)能夠多元的發(fā)展。
四、結論
本文通過對S物流企業(yè)績效評價體系現狀進行分析，指出其績效評價體系中存在的問題。運用SWOT分析結合平衡計分卡，從四個維度對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解并繪制了戰(zhàn)略地圖，根據戰(zhàn)略地圖設計了績效評價指標并對各指標權重進行分配，為S物流企業(yè)設計了適合其發(fā)展的績效評價體系，也為同行業(yè)評價體系的構建提供了參考。通過研究，本文有以下結論：
平衡計分卡能夠有效地應用于物流企業(yè)。物流行業(yè)屬于服務業(yè)，客戶體驗的感受在很大程度上決定了企業(yè)的發(fā)展。相對于傳統簡單的財務指標績效評價，平衡計分卡的績效評價方法更加適合物流企業(yè)的特點，可以更好的衡量客戶滿意度、客戶投訴率等與客戶有關的指標，實現企業(yè)內部評價與外部評價的統一。
第二，通過設計基于平衡計分卡的S物流企業(yè)績效評價體系，有助于企業(yè)更加全面地對企業(yè)績效進行評價。在運用層次分析法對評價指標進行權重的分配后，我們發(fā)現客戶指標占比較大，在內部業(yè)務流程中與客戶體驗感受關聯性強的貨損貨差率與網絡化信息程度占比較大?；谄胶庥嫹挚ǖ目冃гu價體系能夠改善企業(yè)原績效評價體系中利益導向偏重，財務業(yè)績等占比較大的不足，通過平衡計分卡四個層面的因果關聯，也更加使績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標相符。
我國物流企業(yè)績效管理水平的提高不是一蹴而就的，需要不斷的探索和完善。隨著市場環(huán)境的變化，企業(yè)需要不斷調整其戰(zhàn)略，更新其績效管理體系。因此，如何在變化著的環(huán)境中調整平衡計分卡指標和權重以及在在實際運作中如何協調各部門來確保平衡計分卡能夠真正實施是未來值得探索和研究的地方。
