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 斯里蘭卡港口城、馬來西亞東部鐵 路、哥倫比亞波哥大地鐵、尼日利亞萊基 港……這些知名的海外投資項目后面都 有一個共同的建造者名字——中國港灣 工程有限責(zé)任公司（下稱“中國港灣”）。
受疫情和貿(mào)易戰(zhàn)影響，近年來，海外 重大投資工程受到影響。中國港灣黨委 常委、總會計師歐偉輝在接受《中國會計 報》記者采訪時表示，作為國際領(lǐng)先的基 礎(chǔ)設(shè)施工程全價值鏈服務(wù)商，中國港灣堅 持高標(biāo)準(zhǔn)開展對標(biāo)一流管理提升行動，立 足“1+10+N”組織管控體系，緊盯戰(zhàn)略管 理、財務(wù)管理、風(fēng)險管理、信息化管理等八 大重點領(lǐng)域，管理質(zhì)量穩(wěn)步提升。
將財務(wù)系統(tǒng)嵌入日常經(jīng)營
按照財務(wù)共享及業(yè)財一體化整體布 局，中國港灣采取以重點項目財務(wù)共享 為突破，總結(jié)經(jīng)驗，以點帶面全面鋪開財 務(wù)共享工作，推動業(yè)財融合，加強過程管 理，提升財務(wù)管理水平。
歐偉輝介紹，公司2017年起先后完 成香港機場第三跑道、馬來西亞馬東鐵 等重點項目財務(wù)共享建設(shè)，通過推行財 務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，推動業(yè)財管理一 體化，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)集成共享、穿透聯(lián) 查，打通業(yè)務(wù)財務(wù)管理鏈條，創(chuàng)新特大型 項目成本管理精細(xì)化模式，實現(xiàn)對項目 集團內(nèi)參建單位資金、成本的有效管控。
作為公司首個大型項目財務(wù)共享中 心，香港機場財務(wù)共享中心為后續(xù)公司 財務(wù)共享中心建設(shè)積累非常寶貴的經(jīng) 驗，具備復(fù)制的模式，在東南亞、中部非 洲、美洲等大型項目及區(qū)域公司上得到 進一步的應(yīng)用，成本管控目標(biāo)進一步細(xì) 化，在量價雙控的基礎(chǔ)上，精確到人材機 費消耗，為成本的精細(xì)化分析及未來大 數(shù)據(jù)體系提供必要的支持。
財務(wù)共享服務(wù)中心通過將大量分子 公司、項目部、參建單位的會計運營工作 集中到一個或多個機構(gòu)中，實行會計處 理和會計人員的集中，大幅度降低生產(chǎn) 及經(jīng)營成本；通過財務(wù)共享服務(wù)促進企 業(yè)內(nèi)部信息的快速傳輸和有效交流，使 財務(wù)工作和主營業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系起來，相 關(guān)工作的開展更為順暢；通過財務(wù)共享 中心建設(shè)，構(gòu)建業(yè)財深度融合的一體化 工作平臺，實現(xiàn)勞務(wù)分包、人工成本、機 械成本、間接費用等成本數(shù)據(jù)以及資金 收支的互聯(lián)互通；通過結(jié)算控制、稅務(wù)控 制、資金控制等過程控制，實現(xiàn)從前端業(yè) 務(wù)到末端分析的全成本管控，為經(jīng)營管 理決策搭建更快捷、更清晰、更深入、更 精準(zhǔn)的信息化數(shù)據(jù)分析平臺，支撐企業(yè) 管理“智能財務(wù)”平臺。
健全成本管理理念 加大創(chuàng)新應(yīng)用提質(zhì)增效
為打造國際領(lǐng)先的港口全價值鏈服 務(wù)商品牌，歐偉輝帶領(lǐng)財務(wù)團隊，在管理
上加強成本精細(xì)化、成本全過程管理，從 技術(shù)上加大創(chuàng)新應(yīng)用提高工作效率，從 而實現(xiàn)提質(zhì)增效、提高公司核心競爭力 目標(biāo)。
在管理層面，中國港灣自上而下建 立健全全成本管理理念及意識，并通過 有效手段落實到實際工作中。歐偉輝介 紹，以香港國際機場項目財務(wù)共享中心 為例，共享系統(tǒng)結(jié)合香港項目的精細(xì)化 管理優(yōu)勢，通過建立業(yè)務(wù)部、商務(wù)合約 部、財務(wù)部之間的有效對接，積極推進業(yè) 財融合工作。
該項目打造“以合同管理為主線，預(yù) 算控制為手段，資金管理為中心，聚焦項 目成本業(yè)務(wù)動態(tài)管理，實現(xiàn)提質(zhì)增效目 標(biāo)”的項目成本管理系統(tǒng)，實現(xiàn)總包合同 金額控制預(yù)算，預(yù)算控制分包合同，分包 合同控制結(jié)算，結(jié)算控制支付，支付控制 耗費的網(wǎng)絡(luò)管控模式，做到項目的全生 產(chǎn)過程可追溯化、穿透化，最終達到業(yè)財 高度融合，全面、準(zhǔn)確、及時地反映項目 財務(wù)成本。
通過將成本核算管理和預(yù)算、合同 管理緊密結(jié)合，分解細(xì)化工程量清單到 各項成本責(zé)任中心，做好項目工作量清 單、標(biāo)后預(yù)算和實際成本的有效銜接，從 量差和價差上做好效益和成本分析，及 時對比分析預(yù)算執(zhí)行情況和項目盈虧情 況，建立成本偏差反饋機制，實現(xiàn)預(yù)算、 成本動態(tài)管控。
具體管控手段包括：編制成本代碼， 保證業(yè)財數(shù)據(jù)一致；強化合同管理及預(yù) 警功能；劃分成本中心，精準(zhǔn)分析成本； 數(shù)據(jù)共享，穿透聯(lián)查。
通過財務(wù)共享系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、 總賬系統(tǒng) 3 個系統(tǒng)在同一平臺上的運 行，縱向打通財務(wù)業(yè)務(wù)各部門管理鏈條 和環(huán)節(jié)，橫向集成各參建單位數(shù)據(jù)，保證 及時準(zhǔn)確地統(tǒng)計和共享應(yīng)用項目數(shù)據(jù)， 并實現(xiàn)數(shù)據(jù)分析穿透聯(lián)查。
業(yè)務(wù)部門可通過系統(tǒng)穿透聯(lián)查至 該筆業(yè)務(wù)的會計核算分類及原始影像， 財務(wù)部門可通過系統(tǒng)聯(lián)查合同條款信 息、預(yù)算、結(jié)算情況等，推動業(yè)財融合， 實現(xiàn)項目總經(jīng)理部對項目成本的動態(tài) 管理。
在技術(shù)層面，考慮到國際化業(yè)務(wù)分 布特點，中國港灣積極引入先進的信息 化技術(shù)和手段，基于云原生架構(gòu)搭建財 務(wù)共享中心系統(tǒng)，數(shù)倍提升業(yè)務(wù)處理和 傳輸速度，徹底解決過去網(wǎng)絡(luò)欠發(fā)達國 別、地區(qū)因網(wǎng)速限制下系統(tǒng)無法正常運 轉(zhuǎn)的問題，大幅提升工作效率。
“系統(tǒng)上線后，網(wǎng)絡(luò)傳輸速度明顯提 升。同樣一筆系統(tǒng)影像的上傳時間，可 由原來的 15分鐘降低至 15秒，實現(xiàn)操作 效率和使用體驗指數(shù)級的提升。”歐偉 輝表示，中國港灣充分利用互聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊 鏈等新技術(shù)，以每年幾百萬元的租賃方 式解決過去每年幾千萬元網(wǎng)絡(luò)硬件投入 所不能達到的運行效果，安全等級大幅 提升。
結(jié)合“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)，系統(tǒng)對接國 稅總局?jǐn)?shù)據(jù)中心，通過影像AI識別，已 實現(xiàn)國內(nèi)票據(jù)查重、驗偽等相關(guān)管理。 為保證數(shù)據(jù)安全、防范因核心技術(shù)封鎖 造成的影響，財務(wù)共享中心建設(shè)從規(guī)劃 到實施加大自有技術(shù)應(yīng)用，目前已經(jīng)實 現(xiàn)國產(chǎn)化全替代。
加強資金管理
防范境外存量資金風(fēng)險
近幾年，西方個別國家挑起貿(mào)易爭 端，疊加境外疫情仍然嚴(yán)重，國際經(jīng)濟環(huán) 境、貨幣、利率政策等存在很大的不確定 性，中國港灣作為中國交通建設(shè)集團的 外經(jīng)平臺公司面臨很大挑戰(zhàn)。
歐偉輝表示，為切實有效防范境外 存量資金風(fēng)險，公司持續(xù)加大境外資金 歸集力度，壓降境外資金存量規(guī)模。
一是動態(tài)監(jiān)督境外資金存量水平， 關(guān)注高存量機構(gòu)資金情況，落實公司資 金計劃管理，安排資金集中和調(diào)度。 二是持續(xù)發(fā)掘資金歸集渠道，明確 境外存量資金管控限額，公司總部加強 對境外資金歸集渠道發(fā)掘和申報，在跨 境匯款渠道探索等方面提供指導(dǎo)。
三是積極開展跨境人民幣調(diào)研，推 進境外人民幣結(jié)算，保障資金結(jié)算安全。
四是加強資金合規(guī)管理，聯(lián)合紀(jì)檢 監(jiān)察和內(nèi)部審計，針對境外重大資金支 付、重要經(jīng)營投資事項，實施巡視和審計 程序，建立內(nèi)部財務(wù)稽核機制，落實財務(wù) 內(nèi)部稽核管理；針對境外資金支付流程、 支付背景調(diào)查、銀企對賬、現(xiàn)金盤點的日 常資金管理，定期檢查，不定期抽查；針 對重點領(lǐng)域?qū)ｍ棛z查等手段，降低資金 管理風(fēng)險。
在保證企業(yè)現(xiàn)金流及降低負(fù)債率方 面，中國港灣在做好疫情防控的同時，通 過建立健全資金預(yù)算管控體系，按月組 織各機構(gòu)編制資金使用計劃，滾動跟蹤 項目全周期資金變動，合理安排和周轉(zhuǎn) 公司內(nèi)部資金滿足資金缺口需求
強化資金支出審批，明確重大資金 支出、特殊業(yè)務(wù)支付等管理權(quán)限，排查資 金支付背景的必要性、合規(guī)性和風(fēng)險防 范措施，把好現(xiàn)金流的“出口關(guān)”。
強化“兩金”壓降工作安排，做好應(yīng) 收賬款催收工作。有效減少“兩金”對資 金的占用，加快資金回籠效率和資產(chǎn)周 轉(zhuǎn)效率，改善公司資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，有效降 低公司資產(chǎn)負(fù)債率。
為減少低效資產(chǎn)對公司資金的占用， 盤活冗余資金資產(chǎn)，公司建立清欠專項領(lǐng) 導(dǎo)小組和工作小組，加強內(nèi)部清欠工作頂 層設(shè)計，分類實則，強化督辦和考核
在降杠桿減負(fù)債方面，公司強化投 資項目投前融資需求精準(zhǔn)管理，對投資 能力進行全面梳理，結(jié)合資產(chǎn)負(fù)債率管 控紅線，做好投資規(guī)模和投資節(jié)奏的把 控，優(yōu)化投資業(yè)務(wù)長、中、短比例結(jié)構(gòu)，加 強投資變現(xiàn)管理，提高投資項目的運營 效益，將公司資產(chǎn)負(fù)債率控制在合理水 平，推動公司高質(zhì)量發(fā)展。