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 財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型始于共享，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的核心思路
是將最能創(chuàng)造價(jià)值的管理活動(dòng)從原有的財(cái)務(wù)部
門中分離出來(lái)，放到業(yè)務(wù)層面和集團(tuán)層面，在
降低成本、加強(qiáng)管控能力的同時(shí)，明確財(cái)務(wù)在
企業(yè)價(jià)值鏈中的定位，努力為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
財(cái)務(wù)共享中心作為企業(yè)集團(tuán)集中核算與支付的
作業(yè)中心、降本增效與風(fēng)險(xiǎn)管控中心及大數(shù)據(jù)
處理分析中心，其本身的持續(xù)高質(zhì)發(fā)展至關(guān)重
要。而財(cái)務(wù)共享中心要提供市場(chǎng)化服務(wù)，使其
從傳統(tǒng)的成本中心向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)變，筆者認(rèn)為
存在以下問(wèn)題：一是如何清晰定位財(cái)務(wù)共享中
心自身發(fā)展階段和目標(biāo)？二是如何明確市場(chǎng)定
位和目標(biāo)客戶群體？三是如何定價(jià)產(chǎn)品與服
務(wù)？四是如何進(jìn)行資源配置和內(nèi)部整合？五是
如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范？
中交某局集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享中心（以下簡(jiǎn)
稱中交某局共享中心）核算與支付業(yè)務(wù)已日趨
成熟，正逐步向財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)綜合管理中心轉(zhuǎn)變。
隨著業(yè)務(wù)的進(jìn)一步深入，在為內(nèi)部單位提供管
理與服務(wù)的同時(shí)，要深化專業(yè)領(lǐng)域研究，實(shí)現(xiàn)
服務(wù)導(dǎo)向型向價(jià)值創(chuàng)造型跨越，要將財(cái)務(wù)共享
服務(wù)市場(chǎng)化，逐步完成從成本中心到利潤(rùn)中心
的轉(zhuǎn)變，為集團(tuán)公司創(chuàng)造更大經(jīng)濟(jì)價(jià)值。本文
以其轉(zhuǎn)型市場(chǎng)化發(fā)展為案例，從財(cái)務(wù)共享中心
市場(chǎng)化發(fā)展中存在的問(wèn)題出發(fā)，通過(guò)案件分析
法，從判斷財(cái)務(wù)共享中心所處的發(fā)展階段、制
定總體目標(biāo)、配置市場(chǎng)化發(fā)展要素、調(diào)整管理
職能與組織架構(gòu)及儲(chǔ)備業(yè)務(wù)擴(kuò)展需要的專業(yè)能
力、風(fēng)險(xiǎn)范疇等方面，就上述問(wèn)題進(jìn)行分析，
并提出相關(guān)建議。
■ 中交某局共享中心市場(chǎng)化發(fā)展案例
分析
（一）判斷財(cái)務(wù)共享中心所處的發(fā)展階段
從國(guó)際上已經(jīng)開展的財(cái)務(wù)共享服務(wù)經(jīng)驗(yàn)分
析來(lái)看，財(cái)務(wù)共享服務(wù)主要出現(xiàn)了四種常見(jiàn)模
式：基本模式、市場(chǎng)模式、高級(jí)市場(chǎng)模式及獨(dú)
立經(jīng)營(yíng)模式（見(jiàn)表 1）。
共享服務(wù)基本模式，是通過(guò)合并整合日常
事務(wù)處理工作、交易活動(dòng)和行政管理工作，實(shí)
現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)并消除冗余，最終以減低成本和規(guī)
范化、標(biāo)準(zhǔn)化為目標(biāo)。目前，中交某局共享中
財(cái)務(wù)共享中心市場(chǎng)化發(fā)展策略案例研究
——以中交某局集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享中心為例
文 / 蔣  芳等
工作交流 GONGZUO JIAOLIU
26 2021年第11期
心服務(wù)模式正在從基本模式向市場(chǎng)模式過(guò)渡，
但是過(guò)渡的界限不是很清晰，主要基于企業(yè)制
度、流程執(zhí)行等環(huán)境因素制約。一方面，中交
某局共享中心提供服務(wù)范圍針對(duì)公司所屬單位，
共享中心控制與服務(wù)職能尚未分離；另一方面，
中交某局共享中心相關(guān)業(yè)務(wù)處理是基于業(yè)務(wù)研
究與財(cái)務(wù)管理雙向溝通流程下的結(jié)果，尤其是
引入模擬財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人工作機(jī)制后，更是將業(yè)務(wù)
咨詢建議和業(yè)財(cái)融合的理念拓展至共享中心業(yè)
務(wù)的常態(tài)化機(jī)制中。但是，從根本上來(lái)說(shuō)，由
于控制與服務(wù)職能尚未分離，仍處于基本模式
的后發(fā)展階段。
1. 基本模式服務(wù)后時(shí)代階段判斷依據(jù)。市場(chǎng)
模式與基本模式的關(guān)鍵區(qū)別有兩個(gè)：一是咨詢
服務(wù)內(nèi)容更加專業(yè)，二是控制權(quán)與服務(wù)權(quán)出現(xiàn)
分離。后發(fā)展階段的主要判斷依據(jù)為：在控制
權(quán)與服務(wù)權(quán)未分離的前提下，服務(wù)內(nèi)容專業(yè)化
程度是否滿足對(duì)外承接業(yè)務(wù)的需求。目前，一
方面，中交某局共享中心服務(wù)內(nèi)容規(guī)范化、標(biāo)
準(zhǔn)化程度不斷提升，關(guān)于制度合規(guī)性、業(yè)財(cái)融
合、課題研究等方面的服務(wù)內(nèi)容也在不斷延伸
拓展中，咨詢服務(wù)內(nèi)容也更加趨向于專業(yè)化；
另一方面，目前服務(wù)模式仍是托管式，決策權(quán)
不是由接受服務(wù)的客戶全面掌握，控制權(quán)和服
務(wù)權(quán)尚未分離。隨著財(cái)務(wù)共享中心服務(wù)內(nèi)容不
斷專業(yè)化、多樣化發(fā)展，正在探索承接外部業(yè)
務(wù)的契機(jī)和路徑，在管理模式上也更加注重服
務(wù)質(zhì)量和品質(zhì)。
2. 基本模式服務(wù)后時(shí)代階段特征。
（1）更加注重服務(wù)品質(zhì)，探索多路徑發(fā)展
模式。共享中心在核算制度、流程再造、服務(wù)
質(zhì)量等方面，一直致力于精益求精。共享中心
不僅只是實(shí)現(xiàn)核算管理的中心，更多地將作為
服務(wù)平臺(tái)，提供增值服務(wù)。利用財(cái)務(wù)共享服務(wù)
和財(cái)務(wù)外包的方式實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)型已是大
勢(shì)所趨，外包是對(duì)外提供財(cái)務(wù)服務(wù)，是一些企
業(yè)根據(jù)自身需要，與外部服務(wù)機(jī)構(gòu)簽署協(xié)議，
將企業(yè)不擅長(zhǎng)的管理和不具優(yōu)勢(shì)的部分業(yè)務(wù)，
外包給那些在該方面居于行業(yè)領(lǐng)先水準(zhǔn)的專業(yè)
結(jié)構(gòu)，由外部服務(wù)機(jī)構(gòu)按協(xié)議提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。
目前，中交某局共享中心也將承接外部業(yè)務(wù)探
索方案納入戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中，以進(jìn)一步促進(jìn)共
享中心轉(zhuǎn)型升級(jí)。
（2）更加注重服務(wù)理念轉(zhuǎn)變，打造財(cái)務(wù)數(shù)
據(jù)綜合管理中心。中交某局共享中心緊跟集團(tuán)
公司發(fā)展步伐，快速轉(zhuǎn)變觀念，面對(duì)新形勢(shì)，
勇于創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)從匯總分析轉(zhuǎn)向管理會(huì)計(jì)；面
對(duì)新機(jī)遇，深入學(xué)習(xí)財(cái)稅專業(yè)知識(shí)，更新知識(shí)
儲(chǔ)備和行業(yè)發(fā)展新動(dòng)態(tài)，力爭(zhēng)將共享中心打造
成兼具業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)職能和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)職能的財(cái)務(wù)數(shù)
表 1 共享服務(wù)四種模式對(duì)比
服務(wù)模式 基本模式 市場(chǎng)模式 高級(jí)市場(chǎng)模式 獨(dú)立經(jīng)營(yíng)模式
特征
? 日常事務(wù)的合并
? 著眼于經(jīng)濟(jì)規(guī)模
? 通過(guò)服務(wù)收費(fèi)彌補(bǔ)成本
? 包括專業(yè)咨詢建議服務(wù)
? 將控制與服務(wù)職能分離
? 通過(guò)服務(wù)收費(fèi)彌補(bǔ)成本
? 客戶選擇服務(wù)
? 市場(chǎng)定價(jià)
? 如能力允許，向外提
供服務(wù)
? 獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體
? 利潤(rùn)穩(wěn)定
? 為許多組織服務(wù)
目標(biāo) 降低成本、規(guī)范程序 減少開支、提高服務(wù)質(zhì)量 向客戶提供最有效率的
服務(wù)選擇 通過(guò)服務(wù)賺取利潤(rùn)
服務(wù)類型 托管式服務(wù) 自愿服務(wù) 自愿服務(wù) 自愿服務(wù)
GONGZUO JIAOLIU 工作交流
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據(jù)綜合管理中心。
（3）更加注重管理會(huì)計(jì)職能發(fā)揮，助推業(yè)
財(cái)融合。中交某局共享中心在開展會(huì)計(jì)核算業(yè)
務(wù)的基礎(chǔ)上，以實(shí)現(xiàn)“重要信息的提供者、問(wèn)
題的發(fā)現(xiàn)者和建議的提出者”三者定位，逐漸
完成從算到管的轉(zhuǎn)變，做到算管并舉。堅(jiān)持服
務(wù)與價(jià)值導(dǎo)向，通過(guò)模擬財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)現(xiàn)角色
轉(zhuǎn)換，多角度、多方位開展工作，以開放思維
協(xié)同發(fā)展，多環(huán)節(jié)參與問(wèn)題分析，助推集團(tuán)公
司業(yè)財(cái)融合。
（4）更加注重復(fù)合型人才培養(yǎng)，助推財(cái)務(wù)
人員轉(zhuǎn)型。中交某局共享中心建立“126”人才
中心組織體系，打造集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人才培養(yǎng)體
系，打造復(fù)合型人才和公司轉(zhuǎn)型人才陣地。財(cái)
務(wù)人才培養(yǎng)，不僅聚焦手頭業(yè)務(wù)，還要有更高
更全面的提升，通過(guò)深入實(shí)踐模擬財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人
實(shí)施方案、積極參與“126”人才中心組織體系
課題研究等工作，將理論深入實(shí)踐運(yùn)用，形成
“學(xué)以致用、用以促學(xué)、學(xué)用相長(zhǎng)”的良好氛
圍，為財(cái)務(wù)人員發(fā)展儲(chǔ)蓄能量，助推財(cái)務(wù)人員
轉(zhuǎn)型（見(jiàn)圖 1）。
（二）制定總體目標(biāo)
中交某局共享中心外部市場(chǎng)拓展按照“統(tǒng)
一規(guī)劃、分部實(shí)施、積極穩(wěn)妥、有序推進(jìn)”的
思路，以樹立品牌、形成核心競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)造利
潤(rùn)作為中心的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，在不影響內(nèi)部管理的
前提下，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，適當(dāng)調(diào)整現(xiàn)有管理體
系，為集團(tuán)公司創(chuàng)造外部有償商業(yè)收益，滿足
相關(guān)者利益的需求，促進(jìn)共享中心與時(shí)俱進(jìn)，
適應(yīng)市場(chǎng)化發(fā)展。
（三）配置市場(chǎng)化發(fā)展要素
1. 整體市場(chǎng)分析。根據(jù)《2018 年中國(guó)共
享服務(wù)領(lǐng)域調(diào)研報(bào)告》調(diào)查顯示，在已經(jīng)建立
共享服務(wù)中心的受調(diào)研企業(yè)中，規(guī)模越大，采
圖 1 “126”人才中心組織體系架構(gòu)
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用共享服務(wù)模式的企業(yè)數(shù)量隨之呈增加的趨
勢(shì)。從企業(yè)規(guī)模上看，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要
適用于大型的跨國(guó)企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)。這是因?yàn)?br /> 這些企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模通常比較大，將各
業(yè)務(wù)單元的非核心業(yè)務(wù)整合到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中
心，可以大大減少業(yè)務(wù)人員，降低人力資源成
本。各業(yè)務(wù)單元整合形成統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、行
為方式、業(yè)務(wù)規(guī)則，可以極大地提高運(yùn)營(yíng)效率
和標(biāo)準(zhǔn)化程度，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。當(dāng)然，這并不
意味著中小企業(yè)不能采用這種運(yùn)營(yíng)模式，只要
一個(gè)企業(yè)擁有多重標(biāo)準(zhǔn)化程度高且復(fù)雜的業(yè)務(wù)，
并且每一個(gè)業(yè)務(wù)單元都要建立各自的財(cái)務(wù)體系，
便可嘗試財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式。
2. 目標(biāo)客戶定位。根據(jù)中交某局共享中心
發(fā)展規(guī)模和業(yè)務(wù)特征，分階段、分層次鎖定目
標(biāo)客戶。首先，選擇同行業(yè)、規(guī)模適中，希望
實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享模式而又不具備成立財(cái)務(wù)共享中
心條件的企業(yè)。其次，財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)該具備
向該企業(yè)提供服務(wù)的能力，在客戶需求方面具
有優(yōu)勢(shì)，通過(guò)提供服務(wù)，可以為財(cái)務(wù)共享中心
帶來(lái)利潤(rùn)。根據(jù)中交某局共享中心目前的現(xiàn)狀，
以年收入 100 億元人民幣以下的中小型公司為
重點(diǎn)目標(biāo)群體，在前期市場(chǎng)試點(diǎn)階段，應(yīng)優(yōu)先
聚焦集團(tuán)內(nèi)部尚未建立共享中心的兄弟法人單
位，為后期的市場(chǎng)開拓積累經(jīng)驗(yàn)。
3. 產(chǎn)品介紹。2020 年中交某局共享中心進(jìn)
入發(fā)展提升期，在做好核算、反映、監(jiān)督這三
項(xiàng)基本職能的基礎(chǔ)上，圍繞重要信息披露者、
問(wèn)題發(fā)現(xiàn)者、建議提出者“三者定位”，充分
發(fā)揮分析、管理、服務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造職能，完成
“從算到管”的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)算管并舉轉(zhuǎn)型升級(jí)，
為集團(tuán)公司戰(zhàn)略升級(jí)、治理體系治理能力現(xiàn)代
化建設(shè)及高質(zhì)量發(fā)展提供全領(lǐng)域、全生態(tài)、全
方位的財(cái)務(wù)共享支撐。
根據(jù)中交某局共享中心目前的定位及現(xiàn)狀，
提供的外部市場(chǎng)產(chǎn)品包括一般會(huì)計(jì)作業(yè)平臺(tái)服
務(wù)和增值服務(wù)。一般會(huì)計(jì)作業(yè)平臺(tái)服務(wù)是指會(huì)
計(jì)核算、資金收付、報(bào)表填報(bào)等業(yè)務(wù)處理類服
務(wù)；增值服務(wù)包括財(cái)務(wù)專業(yè)咨詢、月度風(fēng)險(xiǎn)披
露、專項(xiàng)數(shù)據(jù)分析、運(yùn)營(yíng)管理分析、系統(tǒng)流程
改進(jìn)建議、財(cái)務(wù)人才委托培養(yǎng)等綜合類服務(wù)。
（四）調(diào)整管理職能與組織架構(gòu)
1. 調(diào)整共享中心職能定位。對(duì)于集權(quán)型集團(tuán)
公司而言，普遍將共享中心視為純業(yè)務(wù)流程處
理中心，仍通過(guò)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部開展會(huì)計(jì)
核算、資金、金融、稅務(wù)、財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管
控等主要財(cái)務(wù)事務(wù)；對(duì)于分權(quán)型集團(tuán)公司而言，
其共享中心最終有演變?yōu)槊嫦蛲獠渴袌?chǎng)的可能，
為外部單位提供財(cái)務(wù)共享服務(wù)，甚至其組織可
能獨(dú)立成為新的法人單位，演變?yōu)榧瘓F(tuán)公司控
股子公司。
當(dāng)前中交某局共享中心更類似于混合型權(quán)
屬模式，與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部是并列而非從
屬關(guān)系，一并在集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師領(lǐng)導(dǎo)下開展
工作。但在當(dāng)前職能定位下，各項(xiàng)財(cái)務(wù)決策還
是由財(cái)務(wù)管理部主導(dǎo)，共享中心仍是一個(gè)比較
純粹的業(yè)務(wù)流程處理中心。因此，首先要調(diào)整
共享中心的職能定位，將一部分總部財(cái)務(wù)職能
劃分過(guò)來(lái)，使其從混合型權(quán)屬模式進(jìn)一步向分
權(quán)型傾斜，才能有利于承接外部市場(chǎng)業(yè)務(wù)。
集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部方面，應(yīng)繼續(xù)側(cè)重在
集團(tuán)公司整體層面對(duì)各單位進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控，
發(fā)揮頂層作用，加強(qiáng)研究、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、監(jiān)督
職能，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化；共享中心方
面，除履行核算與支付基本職能以外，還必須
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賦予其分析、決策、監(jiān)督與控制職能，在完善
自身內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和發(fā)展的同時(shí)，將各項(xiàng)管理舉措
滲透到廣大成員單位中去，以業(yè)務(wù)處理過(guò)程中
掌握的第一手資料為出發(fā)點(diǎn)，利用共享中心這
一終端業(yè)務(wù)處理平臺(tái)匯集到的成員單位大數(shù)據(jù)
信息，進(jìn)行資料收集和案例分析，為服務(wù)外部
單位積累足夠經(jīng)驗(yàn)。
具體職能調(diào)整可將財(cái)務(wù)管理部會(huì)計(jì)核算管
理職能并入財(cái)務(wù)共享中心。一方面，做實(shí)財(cái)務(wù)
共享中心會(huì)計(jì)核算全職能，閉合會(huì)計(jì)核算的統(tǒng)
籌管理與標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行環(huán)節(jié)，整合資源，提升專
業(yè)化能力，統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算規(guī)范管理，最大限度
減少會(huì)計(jì)核算與報(bào)表多頭管理不暢通，執(zhí)行不
統(tǒng)一、不協(xié)調(diào)，核算數(shù)據(jù)與報(bào)表編報(bào)質(zhì)量不高
的矛盾。另一方面，也能促進(jìn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略財(cái)
務(wù)、共享財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)分層分類高效管理，
進(jìn)一步促使財(cái)務(wù)管理部向金融、投資、稅務(wù)、
財(cái)務(wù)管理、管理會(huì)計(jì)等戰(zhàn)略財(cái)務(wù)領(lǐng)域聚力，創(chuàng)
造更多的財(cái)務(wù)價(jià)值。合并后，財(cái)務(wù)共享中心的
會(huì)計(jì)核算方面職能具體包括會(huì)計(jì)政策解讀、集
團(tuán)公司會(huì)計(jì)核算辦法制定、會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)化手
冊(cè)制定及執(zhí)行、財(cái)務(wù)報(bào)表管理、外部審計(jì)管理、
會(huì)計(jì)檔案管理等工作。
2. 重建組織架構(gòu)。根據(jù)中交某局集團(tuán)公司
業(yè)務(wù)需要，目前已建立北京和廈門兩個(gè)分中心，
分別設(shè)置業(yè)務(wù)處室：費(fèi)用資產(chǎn)處、債權(quán)債務(wù)處、
資金結(jié)算處、總賬綜合處、運(yùn)維管理處。隨著
共享中心內(nèi)部目標(biāo)、外部環(huán)境、業(yè)務(wù)板塊范圍
的變化，根據(jù)當(dāng)前管控關(guān)系，需進(jìn)一步調(diào)整其
組織結(jié)構(gòu)，更加明確各處室的工作內(nèi)容，不斷
適應(yīng)業(yè)務(wù)需要。
在新型組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)上，總體可分為業(yè)
務(wù)處室和職能處室兩大類。當(dāng)前中交某局共享
中心應(yīng)當(dāng)新增市場(chǎng)發(fā)展處和綜合管理處，并改
組總賬綜合處。“126”人才中心組織應(yīng)致力于
課題研究方面專業(yè)化發(fā)展，將相關(guān)管理職能進(jìn)
行合并改組。
成立市場(chǎng)發(fā)展處，職能包括市場(chǎng)研究、開
發(fā)拓展、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、高端對(duì)接、同行交流、
客戶培養(yǎng)維護(hù)、風(fēng)險(xiǎn)管控等。成立綜合管理處，
負(fù)責(zé)中心內(nèi)部發(fā)展規(guī)劃、黨工團(tuán)建、宣傳、人
力資源、人才培養(yǎng)、績(jī)效考核等綜合事務(wù)，宣
傳策劃組的全部職能和運(yùn)維管理處的績(jī)效考核
職能并入綜合管理處?？傎~綜合處重組改為總
賬報(bào)表處，職能聚焦會(huì)計(jì)核算管理和總賬報(bào)表
類業(yè)務(wù)處理，相關(guān)人事管理、文秘、內(nèi)部制度
修編全部移交綜合管理處，專家組和核算制定
組的核算管理職能并入總賬報(bào)表處，由其牽頭
實(shí)施。新型組織架構(gòu)下，業(yè)務(wù)處室包括費(fèi)用資
產(chǎn)處、債權(quán)債務(wù)處、資金結(jié)算處、總賬報(bào)表處、
運(yùn)維管理處，職能處室包括市場(chǎng)發(fā)展處和綜合
管理處。
3. 調(diào)整系統(tǒng)部署。系統(tǒng)部署需根據(jù)客戶性質(zhì)
做不同的安排。
（1）認(rèn)同本中心管理模式。根據(jù)管理模式
和賬套屬性，直接納入集團(tuán)公司核算體系并進(jìn)
行財(cái)務(wù)共享，或整體復(fù)制中交某局財(cái)務(wù)共享系
統(tǒng)，包括應(yīng)用架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程及主要建設(shè)模塊
等，進(jìn)行外包共享。直接納入模式，此種模式
系統(tǒng)及管理制度、標(biāo)準(zhǔn)體系完全參照中交某局
現(xiàn)有體系標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行，一般適用于施工企業(yè)和小
型企業(yè)委托本中心進(jìn)行作業(yè)。外包共享模式，
應(yīng)用服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)器、影像服務(wù)器等基
礎(chǔ)設(shè)施全部獨(dú)立并由客戶購(gòu)買和維護(hù)，將基礎(chǔ)
設(shè)施托管在中交某局機(jī)房。
（2）管理模式與本中心不同，為客戶量身
工作交流 GONGZUO JIAOLIU
30 2021年第11期
定做。根據(jù)客戶意愿，為客戶搭建系統(tǒng)再通過(guò)
租賃形式提供給客戶或直接采用客戶系統(tǒng)。為
客戶搭建系統(tǒng)成本相對(duì)較高，包括后期維護(hù)成
本，建議直接采用客戶系統(tǒng)。此種模式承接外
部業(yè)務(wù)的范圍更廣，需為客戶量身定制，自身
的外部業(yè)務(wù)處理小組相應(yīng)管理模式需要調(diào)整適
應(yīng)，成本相對(duì)較高。
4. 制定職能處室員工績(jī)效評(píng)價(jià)方案。職能
處室是共享中心非核算崗位，應(yīng)以質(zhì)大于量的
原則進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，確定部門級(jí)關(guān)鍵考核指標(biāo)，
應(yīng)嘗試降低職能處室內(nèi)員工的基礎(chǔ)工資，提高
績(jī)效工資額度上限。以利潤(rùn)創(chuàng)造為導(dǎo)向，充分
將部門利益與個(gè)人利益掛鉤，促進(jìn)員工將集體
利益放在首位，最終參與利潤(rùn)分紅。
5. 預(yù)估項(xiàng)目毛利率。當(dāng)前中交某局共享中
心獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，每半年向納入共享中心核算的各
類賬套依據(jù)各賬套數(shù)量和業(yè)務(wù)量收取服務(wù)費(fèi)用，
費(fèi)用收取標(biāo)準(zhǔn)為：業(yè)務(wù)量 3 元 / 筆、賬套 48000
元 / 年 / 套。參照當(dāng)前的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，飽和業(yè)務(wù)量
按 80 筆 / 人 / 工作日計(jì)算，假設(shè)出具月度風(fēng)險(xiǎn)
披露書 5 個(gè)工作日 / 人、專項(xiàng)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量分析報(bào)告
7 個(gè)工作日 / 人，收費(fèi)金額分別為 1200 元 / 份
攝影 劉 群
GONGZUO JIAOLIU 工作交流
2021年第11期 31
（3 元 / 筆 ×80 筆 / 人 / 工作日 ×5 個(gè)工作日）、
1680 元 / 份（3 元 / 筆 ×80 筆 / 人 / 工作日 ×7
個(gè)工作日）。
6. 滿足客戶需求。首先，與客戶進(jìn)行充分交
流，收集客戶的需求，設(shè)計(jì)服務(wù)方案并不斷反
饋優(yōu)化，通過(guò)簽訂服務(wù)水平協(xié)議的方式，來(lái)約
定公司內(nèi)部客戶與中心雙方的權(quán)責(zé)關(guān)系。其次，
基于標(biāo)準(zhǔn)化、流程設(shè)計(jì)、人員管理等方面調(diào)整
組織架構(gòu)，調(diào)配生產(chǎn)資源，進(jìn)行方案落地并實(shí)
施。最后，提供質(zhì)量監(jiān)控、運(yùn)營(yíng)支持、回訪調(diào)
研，進(jìn)行效果分析，完成產(chǎn)品閉合周期提升，
不斷提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。
共享中心承接外部業(yè)務(wù)，就必須根據(jù)外部
客戶需求，適時(shí)調(diào)整服務(wù)內(nèi)容和業(yè)務(wù)規(guī)則，市
場(chǎng)發(fā)展處要成立外部業(yè)務(wù)承接組，并針對(duì)客戶
需求，建立業(yè)務(wù)擴(kuò)展通道及機(jī)制，加強(qiáng)人員培
訓(xùn)，滿足業(yè)務(wù)開展能力需要。財(cái)務(wù)共享服務(wù)體
系的建立，是以財(cái)務(wù)制度和規(guī)范為基礎(chǔ)，以管
控模式為框架搭建起來(lái)的，不同企業(yè)的具體細(xì)
節(jié)內(nèi)控程序上有所差異，因此，要滿足不同客
戶需求，就要進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)展，以拓展共享中心
發(fā)展渠道。
（五）儲(chǔ)備業(yè)務(wù)擴(kuò)展需要的專業(yè)能力
中交某局共享中心在基本模式服務(wù)后時(shí)代，
主要客戶還是以內(nèi)部單位為主，依托集團(tuán)公司，
將業(yè)務(wù)與管理精耕細(xì)作，才能在承接外部業(yè)務(wù)
方面更具競(jìng)爭(zhēng)力。但是，因制度執(zhí)行差異、流
程操作環(huán)節(jié)差異等方面因素影響，勢(shì)必有一些
業(yè)務(wù)服務(wù)內(nèi)容會(huì)與現(xiàn)有制度、流程相沖突。機(jī)
遇與挑戰(zhàn)并存，對(duì)外承接業(yè)務(wù)既能為共享中心
發(fā)展提供新的契機(jī)，也將會(huì)對(duì)共享中心管理模
式發(fā)生較為深遠(yuǎn)的影響，倒逼共享中心結(jié)構(gòu)調(diào)
整、業(yè)務(wù)升級(jí)。因此苦練基本功，儲(chǔ)備更多元
化業(yè)務(wù)板塊的會(huì)計(jì)核算、稅務(wù)管理、資金金融
管理、財(cái)務(wù)信息化管理、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)與管理咨詢、
全球化經(jīng)營(yíng)等國(guó)際化、復(fù)合型專業(yè)人才，逐漸
突破發(fā)展瓶頸，將是共享中心轉(zhuǎn)型發(fā)展的必由
之路。
（六）防范風(fēng)險(xiǎn)
外部市場(chǎng)的實(shí)施過(guò)程中存在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)較多，
一定要制定詳細(xì)嚴(yán)密的合約，明確質(zhì)量評(píng)判標(biāo)
準(zhǔn)、績(jī)效考核指標(biāo)及人員配置等，保證自身的
權(quán)益。同時(shí)，必須保證網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)傳輸?shù)陌踩?br /> 和穩(wěn)定性，確保內(nèi)部敏感數(shù)據(jù)得到有效保管，
防范信息泄露的風(fēng)險(xiǎn)。
■ 財(cái)務(wù)共享中心市場(chǎng)化發(fā)展相關(guān)建議
結(jié)合中交某局共享中心市場(chǎng)化發(fā)展案例分
析，筆者對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心在謀求市場(chǎng)
化發(fā)展過(guò)程中提出以下相關(guān)建議：一是要準(zhǔn)確
判斷財(cái)務(wù)共享中心的發(fā)展模式及所處階段，以
便制定相適應(yīng)的發(fā)展策略。二是要制定外部市
場(chǎng)拓展的總體目標(biāo)，并與企業(yè)集團(tuán)及財(cái)務(wù)共享
中心能力相適應(yīng)。三是對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)情況進(jìn)行深
入分析，并做好目標(biāo)客戶群體定位，根據(jù)自身情
況開發(fā)設(shè)定產(chǎn)品，并設(shè)計(jì)產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，同
時(shí)做好產(chǎn)品定價(jià)、成本分析和盈利預(yù)測(cè)。四是內(nèi)
部做好管理模式、職能職責(zé)、組織架構(gòu)、資源配
置等一系列調(diào)整，外部以客戶為中心定制服務(wù)方
案，滿足客戶需求。五是加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范。G
蔣  芳　何  凡　甄志美　李  榕　
中交一公局集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中