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 一、海外并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的重 要性和相關(guān)理論概述
（—）海外并購(gòu)特點(diǎn)及并購(gòu)流 程
企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，明確并 購(gòu)目的后，制定并購(gòu)的規(guī)劃。海外 并購(gòu)過(guò)程一般會(huì)經(jīng)歷一至兩年的時(shí) 間，從并購(gòu)前的行業(yè)企業(yè)研究分析， 到并購(gòu)交易結(jié)束，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn) 行全面整合。海外并購(gòu)的整個(gè)過(guò)程 中也充滿著各種風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。
并購(gòu)的流程，無(wú)論境內(nèi)還是海 外，基本一致，都包括決策階段、 交易階段、整合階段。決策階段， 并購(gòu)雙方對(duì)于并購(gòu)的可行性進(jìn)行決 策，具備可行性的并購(gòu)決策，經(jīng)過(guò) 雙方談判結(jié)果形成合同文本，雙方 分別經(jīng)過(guò)董事會(huì)決議、股東大會(huì)批 準(zhǔn)。交易階段，簽署并購(gòu)合同，支 付并購(gòu)對(duì)價(jià)，辦理并購(gòu)交接。并購(gòu) 后整合階段，包括戰(zhàn)略整合、業(yè)務(wù) 整合、管理整合、財(cái)務(wù)整合、人力 資源整合、企業(yè)文化整合等。
（二）海外并購(gòu)后進(jìn)行整合協(xié) 同的重要性
并購(gòu)是為了發(fā)揮雙方的協(xié)同 效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目的。協(xié)同效應(yīng)主 要包括：共享銷售網(wǎng)絡(luò)和品牌，增 長(zhǎng)收入和利潤(rùn)；應(yīng)用海外被收購(gòu)公 司的先進(jìn)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、管理經(jīng)驗(yàn)、知 識(shí)產(chǎn)權(quán)等，提升國(guó)內(nèi)企業(yè)技術(shù)；趨 近成本洼地采購(gòu)或生產(chǎn)節(jié)約供應(yīng)成 本；擴(kuò)大規(guī)模，通過(guò)規(guī)模效益，降 低單位成本；整合財(cái)務(wù)資源，投入 效益更高的項(xiàng)目，提高資金使用效 率和收益等。
完成并購(gòu)交易環(huán)節(jié)，不代表 并購(gòu)后未來(lái)發(fā)展就會(huì)成功，還需要 雙方在市場(chǎng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)管理、企業(yè) 文化、財(cái)務(wù)等方面的密切配合。 2013年畢馬威做了全球CFO調(diào)查， 發(fā)現(xiàn)有50%以上的并購(gòu)交易因?yàn)?整合不順暢，難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同 效益。中外法律、文化意識(shí)、經(jīng)營(yíng) 理念差異較大，海外并購(gòu)比境內(nèi)并 購(gòu)更復(fù)雜更具挑戰(zhàn)，導(dǎo)致企業(yè)海外 并購(gòu)失敗的主因是并購(gòu)整合不利。 因此，海外并購(gòu)后進(jìn)行協(xié)同整合， 已經(jīng)得到眾多并購(gòu)企業(yè)的重視。
務(wù)整合的重要價(jià)值和模式
企業(yè)并購(gòu)廣義而言是對(duì)資源的 整合重組，資源包括財(cái)務(wù)資源和非 財(cái)務(wù)資源，財(cái)務(wù)資源依賴于財(cái)務(wù)整 合完成。因此制造企業(yè)完成海外并 購(gòu)交易后，進(jìn)入整合階段，其中必 須進(jìn)行財(cái)務(wù)整合。財(cái)務(wù)整合，是通 過(guò)財(cái)務(wù)手段整理完善并購(gòu)后企業(yè)的 財(cái)務(wù)運(yùn)作，包括對(duì)保障財(cái)務(wù)管理系 統(tǒng)調(diào)整后正常運(yùn)行，也包括并購(gòu)方 對(duì)被并購(gòu)企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效控制。
成功的財(cái)務(wù)整合是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目 標(biāo)的重要保障，但也不乏因財(cái)務(wù) 整合不利的失敗案例：上汽2005 年收購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車，用資5億美 元，被收購(gòu)后雙龍汽車連年虧損， 2011年宣布破產(chǎn)保護(hù)，多方面原 因中，主要包括財(cái)務(wù)整合和文化整 合不利；TCL 2004年并購(gòu)法國(guó)湯 姆遜，沒(méi)有充分進(jìn)行財(cái)務(wù)整合，完 整保留了法國(guó)湯姆遜財(cái)務(wù)制度， TCL對(duì)法國(guó)湯姆遜控制失效，雙方 分歧加大，債權(quán)人訴訟不停，歐洲 業(yè)務(wù)虧損加劇。其他并購(gòu)失敗案例 中，源于財(cái)務(wù)整合效果不佳的，也 屢見(jiàn)不鮮。相比而言，海外并購(gòu)后 的財(cái)務(wù)整合，比境內(nèi)并購(gòu)，面臨更
制造企業(yè)海外并購(gòu)后可以選擇 的財(cái)務(wù)整合模式，通常有三種：移 植模式、保留模式、融合模式。企 業(yè)需要按照并購(gòu)項(xiàng)目的具體情況選 擇最適合的財(cái)務(wù)整合方式，并在實(shí) 踐中進(jìn)行適時(shí)適配的調(diào)整。 
移植模式，對(duì)于體量較小或財(cái) 務(wù)管理不健全的被并購(gòu)企業(yè)比較適 用，是把并購(gòu)方的財(cái)務(wù)管理模式全 部平移植入被并購(gòu)企業(yè)中，有利于 并購(gòu)企業(yè)快速實(shí)施，但如果被并購(gòu) 方不夠配合，沖突風(fēng)險(xiǎn)和落地難度 較大。保留模式，如果并購(gòu)雙方財(cái) 務(wù)管理制度都比較完整完善，雙方 業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性較低，并購(gòu)之后，都保 持原狀，并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行應(yīng)有的財(cái)務(wù) 監(jiān)控，被并購(gòu)企業(yè)保留一定的財(cái)務(wù) 管理獨(dú)立性。融合模式，如果是不 同行業(yè)的縱向并購(gòu)，或被并購(gòu)企業(yè) 財(cái)務(wù)管理相對(duì)完整先進(jìn)，適當(dāng)保留 被并購(gòu)企業(yè)原有財(cái)務(wù)管理中科學(xué)適 合的部分，融入部分并購(gòu)方財(cái)務(wù)管 理體系，整合形成新的體系。這個(gè) 模式對(duì)雙方財(cái)務(wù)管理能力和財(cái)務(wù)專 業(yè)水平要求都比較高。
二、制造企業(yè)海外并購(gòu)后進(jìn)行 財(cái)務(wù)整合的挑戰(zhàn)和問(wèn)題
（-）并購(gòu)整合前財(cái)務(wù)準(zhǔn)備方 面的問(wèn)題
并購(gòu)整合前，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備 不足的情形主要有兩種，一種是企 業(yè)在并購(gòu)的決策階段和交易階段， 主要使用外部專業(yè)機(jī)構(gòu)或者內(nèi)部的 投資管理部門，在完成交易后，財(cái) 務(wù)部門才開(kāi)始接觸并購(gòu)項(xiàng)目，了解 被并購(gòu)企業(yè)。另一種情況是，財(cái)務(wù) 部門前期階段都有參與并購(gòu)項(xiàng)目， 但沒(méi)有提前制定或者沒(méi)有能力制定 并購(gòu)后的清晰的財(cái)務(wù)整合方案和計(jì) 劃。這樣都會(huì)導(dǎo)致接管被并購(gòu)企業(yè) 財(cái)務(wù)工作后，沒(méi)有系統(tǒng)的計(jì)劃和節(jié) 奏，會(huì)造成并購(gòu)方管理失控或并購(gòu) 雙方無(wú)章可循的混亂狀態(tài)，增加并 購(gòu)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。
（二）整合財(cái)務(wù)組織面對(duì)的挑 戰(zhàn)
并購(gòu)后，被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)核心 人員是否能夠穩(wěn)定留任，具有不確 定性。并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有足 夠的海外財(cái)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有處理 過(guò)復(fù)雜的國(guó)際化財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，對(duì)被并 購(gòu)方原有的經(jīng)營(yíng)模式不了解，不精 通英語(yǔ)或被并購(gòu)方所在國(guó)家語(yǔ)言， 溝通困難，很難將雙方公司的財(cái)務(wù) 進(jìn)行有效的整合和協(xié)同。
務(wù)管理制度的問(wèn)題
整合會(huì)計(jì)報(bào)告是財(cái)務(wù)整合的 必要和基礎(chǔ)，不同國(guó)家使用的會(huì)計(jì) 準(zhǔn)則不一樣，計(jì)量模式和內(nèi)容也會(huì) 有很大差異，財(cái)務(wù)核算信息系統(tǒng)也 會(huì)不同，眾多差異會(huì)增大財(cái)務(wù)整合 的難度。整合財(cái)務(wù)管理制度中，最 主要的資金管理制度和財(cái)務(wù)授權(quán)制 度。被并購(gòu)企業(yè)對(duì)原有財(cái)務(wù)制度流 程已經(jīng)運(yùn)行多年比較固化，整合中 的改變，關(guān)系到雙方股東的權(quán)力和 利益，關(guān)系到雙方管理人員在并購(gòu) 后公司的權(quán)力責(zé)任，會(huì)面臨很多博 弈和困難。
（四）制造企業(yè)財(cái)務(wù)整合中面 臨的主要風(fēng)險(xiǎn)
融資風(fēng)險(xiǎn)是容易面臨的主要風(fēng) 險(xiǎn)之一，資金是最主要的財(cái)務(wù)資源， 在并購(gòu)過(guò)程中，由于涉及大股東的 變動(dòng)，有可能影響公司未來(lái)的經(jīng)營(yíng) 狀況，一旦目前授信銀行在交易過(guò) 程中取消或降低授信，會(huì)出現(xiàn)并購(gòu) 后資金短缺影響業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)和生產(chǎn)經(jīng) 營(yíng)。大部分制造企業(yè)，資產(chǎn)重多、 原料密集、人工密集，如果缺少資 金購(gòu)買材料和發(fā)薪，會(huì)是無(wú)米之炊 難以生產(chǎn)創(chuàng)收，還會(huì)因?yàn)楣潭ǔ杀?較高，產(chǎn)生巨大虧損。
稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，公司有可能存在歷 史稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，在盡職調(diào)查中發(fā)現(xiàn)到 的，或者沒(méi)有發(fā)現(xiàn)到的。有可能帶 來(lái)訴訟風(fēng)險(xiǎn)或?qū)е峦顿Y后稅務(wù)成本 大幅增加。制造企業(yè)涉及的稅種相 對(duì)復(fù)雜，并購(gòu)企業(yè)本國(guó)財(cái)務(wù)專家， —般難以很快完全熟悉熟練進(jìn)行海 外公司日常稅務(wù)管理。
（五）對(duì)財(cái)務(wù)整合進(jìn)行績(jī)效評(píng)
評(píng)價(jià)海外并購(gòu)成功與否，需要 對(duì)并購(gòu)決策、并購(gòu)交易、并購(gòu)整合 進(jìn)行整體評(píng)價(jià)，其中最關(guān)鍵的是海 外并購(gòu)整合后的經(jīng)營(yíng)結(jié)果是否實(shí)現(xiàn) 了并購(gòu)目的。財(cái)務(wù)整合是并購(gòu)整合 中非常重要的整合內(nèi)容，對(duì)于整合 后的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有強(qiáng)大的支撐作用。 目前對(duì)于海外并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合進(jìn) 行績(jī)效評(píng)價(jià)的企業(yè)，還不普遍。如 何評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)整合的績(jī)效，可量化和 不可量化的指標(biāo)，還沒(méi)有非常明確 共識(shí)。
三、制造企業(yè)海外并購(gòu)后財(cái)務(wù)
整合的策略探索
并購(gòu)后整合的目標(biāo)，是要并購(gòu) 雙方發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，雙方企業(yè)實(shí)現(xiàn) 穩(wěn)步共同發(fā)展，整體增值。制造企 業(yè)海外并購(gòu)，如果是橫向并購(gòu)，被 并購(gòu)企業(yè)—般還是生產(chǎn)制造企業(yè)， 相對(duì)重資產(chǎn)、重技術(shù)、更加關(guān)注成 本和人員。企業(yè)需要事先制定投后 管理整合計(jì)劃。在簽約前，要對(duì)投 后管理及整合的戰(zhàn)略充分考慮，簽 約后盡早啟動(dòng)投后整合工作，給雙
方團(tuán)隊(duì)充分了解業(yè)務(wù)充分磨合的時(shí) 間，為業(yè)務(wù)對(duì)接打好基礎(chǔ)；認(rèn)識(shí)到 境內(nèi)境外文化差異，開(kāi)放心態(tài)，有 效溝通，釋放善意，贏得對(duì)方成員 的信任感和歸屬感；培養(yǎng)儲(chǔ)備國(guó)際 化人才；制定并購(gòu)后長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目 標(biāo)。財(cái)務(wù)整合計(jì)劃更需要提前籌劃 制定。
（-）并購(gòu)整合前財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)盡 早參與充分準(zhǔn)備，制定清晰的財(cái)務(wù) 整合方案
財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)從并購(gòu)初始就參與 項(xiàng)目，及時(shí)掌握信息。在盡職調(diào)查 階段，財(cái)務(wù)部人員加入并購(gòu)團(tuán)隊(duì)，
可以提前了解標(biāo)的企業(yè)所在 國(guó)家的財(cái)稅法規(guī)、標(biāo)的企業(yè)的資產(chǎn) 負(fù)債狀況、財(cái)務(wù)管理狀況。了解這 些為并購(gòu)?fù)瓿珊蟮呢?cái)務(wù)整合可以提 供很有價(jià)值的信息及整合方向，提 前為兩套財(cái)務(wù)班子和制度融合做準(zhǔn) 備。通過(guò)前期的深入工作，遵循并 購(gòu)目的，結(jié)合海外經(jīng)營(yíng)環(huán)境，適配 被并購(gòu)企業(yè)的生產(chǎn)模式和成本管理 特點(diǎn)，明確恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管理目標(biāo)， 選擇合適的財(cái)務(wù)整合模式，搭建合 理的財(cái)務(wù)管理體系。重新界定審批 授權(quán)，建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系，對(duì)被并 購(gòu)企業(yè)的實(shí)現(xiàn)控制的同時(shí)，又要保 護(hù)被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)人員的積極性， 在資金管理、投融資統(tǒng)籌、資產(chǎn)管 理、成本管理方面統(tǒng)一規(guī)劃，充分 發(fā)揮財(cái)務(wù)整合的協(xié)同效益。（二） 融合文化進(jìn)行財(cái)務(wù)組織整合，協(xié)同 發(fā)展財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)能力
需要重視財(cái)務(wù)組織整合，重視 文化融合。海外并購(gòu)中，企業(yè)文化 會(huì)對(duì)并購(gòu)結(jié)果起重要的影響，但又 很容易被雙方企業(yè)忽視。進(jìn)行文化 整合，積極融入被并購(gòu)企業(yè)當(dāng)?shù)匚?化，減弱文化差異，尊重他們國(guó)家 的風(fēng)俗習(xí)慣，融合統(tǒng)一雙方企業(yè)的 價(jià)值觀和文化愿景，共識(shí)一致性的 企業(yè)文化。向雙方財(cái)務(wù)工作人員宣 貫一致性的企業(yè)文化，降低整合障 礙。
需要高度重視海外財(cái)務(wù)人才管 理：盡可能保留被并購(gòu)企業(yè)原有財(cái) 務(wù)團(tuán)隊(duì)核心成員，消除他們的擔(dān)憂, 釋放善意，為后續(xù)的技術(shù)整合打好 基礎(chǔ)。適當(dāng)本地化，更能了解和適 應(yīng)當(dāng)?shù)刎?cái)稅環(huán)境。需要安排國(guó)內(nèi)和 海外的財(cái)務(wù)人員，定期交換學(xué)習(xí)， 提高工作能力，團(tuán)結(jié)融合成一個(gè)財(cái) 務(wù)整體。
作為并購(gòu)企業(yè)，最好設(shè)置海外 財(cái)務(wù)整合專崗專人，進(jìn)行雙方密切 的協(xié)調(diào)對(duì)接，必須熟悉并購(gòu)過(guò)程， 熟悉被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的核心人 員。控股的并購(gòu)企業(yè)盡量委派長(zhǎng)期 的海外財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，或者融合被并 購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人成為并購(gòu)企業(yè) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行者。培養(yǎng)一批了解 國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、持有財(cái)務(wù)類國(guó)際認(rèn) 證資質(zhì)、能夠熟練應(yīng)用英語(yǔ)和當(dāng)?shù)?語(yǔ)言進(jìn)行工作交流的財(cái)務(wù)技術(shù)團(tuán) 隊(duì)，并培訓(xùn)財(cái)務(wù)人員熟悉金融專業(yè)、 國(guó)內(nèi)外的會(huì)計(jì)核算、海關(guān)、稅務(wù)、 外匯等知識(shí)，具備綜合財(cái)務(wù)解決方 案的能力。
（三）整合會(huì)計(jì)報(bào)告和整合財(cái) 務(wù)管理制度，實(shí)現(xiàn)海外財(cái)務(wù)管控
1. 整合會(huì)計(jì)核算及對(duì)外會(huì)計(jì)報(bào) 告。雖然并購(gòu)與被并購(gòu)雙方國(guó)家使 用的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則有可能不同，但會(huì)計(jì) 核算及對(duì)外會(huì)計(jì)報(bào)告是雙方財(cái)
務(wù)專業(yè)技術(shù)的基本職能，雙方 財(cái)務(wù)容易使用通用的專業(yè)語(yǔ)言來(lái)溝 通交流，能夠快速達(dá)成一致的工作 目標(biāo)。尤其對(duì)于上市公司的企業(yè)， 并購(gòu)后在相應(yīng)的中報(bào)年報(bào)中需要及 時(shí)披露?？梢源藶槠鯔C(jī)，搭建雙方 財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的工作界面，并購(gòu)方與被 并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行工作對(duì)接交流， 統(tǒng)一報(bào)告時(shí)間、統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策、統(tǒng) —報(bào)告模板。接下來(lái)，以中國(guó)會(huì)計(jì) 準(zhǔn)則為框架，編制雙方會(huì)計(jì)科目的 對(duì)照關(guān)系表，并統(tǒng)一每個(gè)會(huì)計(jì)科目 的核算口徑和每套報(bào)表的具體編制 規(guī)范，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算和對(duì)外會(huì)計(jì)報(bào) 告的整合。
2. 加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)職能，建立管 理會(huì)計(jì)報(bào)告。會(huì)計(jì)報(bào)告的特點(diǎn)是事 后報(bào)告，是傳統(tǒng)會(huì)計(jì)專業(yè)職能。海 外并購(gòu)后，需要事前事中事后全程 進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，推動(dòng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善， 需要加強(qiáng)中國(guó)總部和并購(gòu)后的管理 會(huì)計(jì)的職能，需要建立管理會(huì)計(jì)報(bào) 告。為保證與中國(guó)總部相關(guān)財(cái)務(wù)指 標(biāo)可比，中國(guó)總部統(tǒng)一財(cái)務(wù)指標(biāo)， 并對(duì)管理會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行統(tǒng)—規(guī)范及 合并，這有助于完善整體財(cái)務(wù)管理 報(bào)告，幫助管理者決策判斷，更好 地?fù)屨际袌?chǎng)，完善國(guó)際化戰(zhàn)略布局， 實(shí)現(xiàn)并購(gòu)價(jià)值。
3. 需要重視整合財(cái)務(wù)信息系 統(tǒng)。管理資源中，很重要的是信息 資源，雙方的信息系統(tǒng)如果容易整 合是最利于并購(gòu)后管理的，也有很 多情形是短期內(nèi)難以整合信息系 統(tǒng)。并購(gòu)方財(cái)務(wù)部門要與信息部門 協(xié)同，深入了解被并購(gòu)企業(yè)信息系 統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)即時(shí)獲取關(guān)于財(cái)務(wù)信息的 流轉(zhuǎn)內(nèi)容、并利用信息系統(tǒng)進(jìn)行財(cái) 務(wù)數(shù)據(jù)分析等財(cái)務(wù)管理職能，建立 海外財(cái)務(wù)信息溝通渠道，及時(shí)掌握 重大財(cái)務(wù)指標(biāo)變化，提升信息掌控 時(shí)效和跨境財(cái)務(wù)管理水平。
4, 建立整合后的資金管理制度 是重頭戲。對(duì)于控股的海外被并購(gòu) 公司，可以進(jìn)行資金的強(qiáng)管控。建 立資金管理制度，明確投資融資的 審批權(quán)限，明確經(jīng)營(yíng)性資金支付的 審批權(quán)限，加強(qiáng)資金鏈管控，通過(guò) 信息系統(tǒng)了解資金流動(dòng)情況，開(kāi)通 銀行賬戶要嚴(yán)格審批，對(duì)銀行賬戶 進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管。
5. 建立整合后的財(cái)務(wù)授權(quán)制 度。在海外并購(gòu)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)管控方 面，需要根據(jù)具體情況，在"授權(quán)" 與"集權(quán)'’之間尋找到平衡。
建立中國(guó)總部管理層、總部職 能部門、海外子公司之間的財(cái)務(wù)事 項(xiàng)的分層授權(quán)體系，明確各級(jí)的財(cái) 務(wù)事項(xiàng)管理責(zé)任與權(quán)限范圍，使得 企業(yè)合并后并購(gòu)雙方能保持順暢高 效運(yùn)轉(zhuǎn)，通過(guò)匯報(bào)與授權(quán)工作機(jī)制， 連接分散的管理組織，權(quán)責(zé)清晰， 提高財(cái)務(wù)整合績(jī)效及企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理 效率。
（四）積極應(yīng)對(duì)制造企業(yè)財(cái)務(wù) 整合面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)
融資風(fēng)險(xiǎn)，主要是原有授信銀 行有可能因?yàn)榇蠊蓶|變化，取消或 者減少了授信額度。這就需要財(cái)務(wù) 團(tuán)隊(duì)提前做預(yù)案，一方面落實(shí)償債 能力，穩(wěn)定現(xiàn)有授信銀行的合作； 一方面尋源多方合作金融機(jī)構(gòu)；同 時(shí)準(zhǔn)備自有資金用于并購(gòu)后啟動(dòng)。 制造業(yè)一般資產(chǎn)較重，有土地廠房 生產(chǎn)設(shè)備，因?yàn)槿谫Y可以適當(dāng)提供 抵押給銀行，提高融資機(jī)會(huì)。
稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，需要聘請(qǐng)當(dāng)?shù)芈蓭?事務(wù)所及國(guó)際會(huì)計(jì)師事務(wù)所減少歷 史稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，稅務(wù)盡職調(diào)查工作的 重點(diǎn)包括挖掘歷史稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，要在 并購(gòu)協(xié)議中明確原股東對(duì)歷史稅務(wù) 風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任。整合后，一旦發(fā)生稅 務(wù)稽查確定了稅務(wù)違法違規(guī)事項(xiàng)， 產(chǎn)生補(bǔ)繳稅款和罰款滯納金，要及 時(shí)通過(guò)法律手段聯(lián)系原股東承擔(dān)， 減少并購(gòu)企業(yè)損失。稅務(wù)職能，具 有較強(qiáng)的國(guó)家地域特點(diǎn)，中國(guó)并購(gòu) 企業(yè)的稅務(wù)專家很難在短時(shí)間內(nèi)深 度熟悉被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)家的稅 法，也難以應(yīng)對(duì)把握這個(gè)國(guó)家對(duì)企 業(yè)稅務(wù)管理的要求，需要通過(guò)本地 化的稅務(wù)會(huì)計(jì)和當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)師事務(wù) 所，在稅務(wù)職能方面補(bǔ)齊并購(gòu)企業(yè) 的短板。
財(cái)務(wù)整合過(guò)程中還需要應(yīng)對(duì)其 他各種風(fēng)險(xiǎn)，以保證整合平穩(wěn)過(guò)渡， 最終實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的初始目標(biāo)。
（五）對(duì)企業(yè)海外并購(gòu)財(cái)務(wù)整 合進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，保障并購(gòu)目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 首先，對(duì)財(cái)務(wù)整合要完成的重 要工作和基礎(chǔ)建設(shè)，定性定量評(píng)價(jià) 進(jìn)度和輸出結(jié)果：例如，財(cái)務(wù)整合 方案計(jì)劃完成率，完成并購(gòu)資產(chǎn)的 價(jià)格分配、完成公開(kāi)報(bào)表的合規(guī)披 露、完成并購(gòu)后財(cái)務(wù)功能順利運(yùn)轉(zhuǎn) 的制度流程、落實(shí)海外財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)能 力建設(shè)方案，開(kāi)展全面預(yù)算管理、 開(kāi)展目標(biāo)成本管理等。
其次，選擇財(cái)務(wù)指標(biāo)，定期評(píng) 價(jià)財(cái)務(wù)資源配置管理的情況。例如， 財(cái)務(wù)整合的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在企
業(yè)償債能力提高，可以選擇資產(chǎn)負(fù) 債率指標(biāo)和現(xiàn)金比率指標(biāo)，定期跟 蹤評(píng)價(jià)資產(chǎn)負(fù)債率是否降低，資金 鏈?zhǔn)欠窬邆浞€(wěn)定性。著眼長(zhǎng)期發(fā)展， 并購(gòu)整合帶來(lái)正向現(xiàn)金流，會(huì)對(duì)績(jī) 效的提升起到積極作用，可以有效 維護(hù)股東權(quán)益，提升企業(yè)的品牌價(jià) 值和全球知名度，達(dá)成并購(gòu)目標(biāo)。
四、總結(jié)
綜上所述，中國(guó)制造企業(yè)進(jìn)行 海外收購(gòu)，是否成功，不完全取決 于成功簽約交割，這僅僅是第一步， 能否與海外被并購(gòu)企業(yè)順利整合并 且產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)， 是并購(gòu)成功的最終評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。
需要充分認(rèn)識(shí)和重視，企業(yè)財(cái) 務(wù)需要具備優(yōu)質(zhì)的財(cái)務(wù)整合能力， 整合后的行為不應(yīng)削減企業(yè)原有財(cái) 務(wù)優(yōu)勢(shì)，而是通過(guò)財(cái)務(wù)整合增強(qiáng)雙 方的財(cái)務(wù)資源和財(cái)務(wù)管理能力，同 時(shí)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后的總部財(cái)務(wù)管控和財(cái) 務(wù)支持。企業(yè)如果提前準(zhǔn)備好國(guó)際 化的財(cái)務(wù)能力，構(gòu)建合理的財(cái)務(wù)整 合方案，財(cái)務(wù)整合過(guò)程會(huì)平穩(wěn)順利。 財(cái)務(wù)整合中面臨的挑戰(zhàn)和困難，有 可以借鑒的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，也需要企業(yè) 根據(jù)自身情況在實(shí)踐中不斷總結(jié)發(fā) 現(xiàn)，不斷完善積累。高效科學(xué)的財(cái) 務(wù)整合可以幫助企業(yè)在海外并購(gòu)后 高效運(yùn)營(yíng)獲得效益，實(shí)現(xiàn)雙方并購(gòu) 戰(zhàn)略效果最優(yōu)化，并購(gòu)后更加國(guó)際 化的長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展！
作者單位美克國(guó)際家私（天 津）制造有限公司