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 李聰慧

一、“兩金”的概念及評價(jià) 指標(biāo)
（ 一）‘‘兩金"的概念
‘‘兩金"指資產(chǎn)負(fù)債表中的應(yīng) 收賬款和存貨，是企業(yè)流動資產(chǎn)的 重要組成部分。其中，廣義的應(yīng)收 賬款還包括預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款 等；存貨包括原材料、半成品、庫 存商品等。
應(yīng)收賬款和存貨的流動性僅次 于貨幣資金和交易性金融資產(chǎn)，企 業(yè)的材料采購、生產(chǎn)運(yùn)營、產(chǎn)品營 銷、成本核算、績效考核等多個(gè)環(huán) 節(jié)都會受‘‘兩金"狀況的影響。’‘兩 金'’占用過高，可能會造成公司資 金鏈斷裂，資產(chǎn)負(fù)債率增加，流動 性降低；‘‘兩金'’占用過低，可能 表明企業(yè)沒有足夠的銷售儲備，或 者賒銷政策過于嚴(yán)格，影響企業(yè)目 前及未來的盈利能力。
（二）主要評價(jià)指標(biāo)及評價(jià)值
‘‘兩金'’評價(jià)指標(biāo)主要為’‘兩 金'’占比，即‘‘兩金'’占比=（應(yīng) 收賬款余額+存貨余額）/流動資 產(chǎn)。
根據(jù)國務(wù)院國資委考核分配 局下發(fā)的《企業(yè)績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值 （2020 ）》相關(guān)評價(jià)指標(biāo)數(shù)據(jù)， 對于全國國有企業(yè)來說，"兩金" 占比低于11.9%為優(yōu)秀水平，’'兩 金“占比處于11.90%-27.10%之 間為良好水平，‘‘兩金'’占比處于 27.10%-40.40%之間為平均水 平，’'兩金“占比處于40.40%- 51.2%為較低水平，’‘兩金“占 比高于51.20%為較差水平。
除此之外，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、 存貨周轉(zhuǎn)率也是評價(jià)企業(yè)"兩金" 占用的有效指標(biāo)。
二、A集團(tuán)“兩金”管理存在 的主要風(fēng)險(xiǎn)
（-）管理制度不完善，落實(shí) 不到位
經(jīng)調(diào)查，A集團(tuán)已構(gòu)建了較為 全面的管理制度體系，對集團(tuán)的財(cái) 務(wù)管理、資產(chǎn)管理設(shè)定了固定的管 理流程。但是對于A集團(tuán)來說， 總部設(shè)置的管理制度往往無法做到 對不同子公司的不同業(yè)務(wù)流程進(jìn)行 個(gè)別規(guī)定，導(dǎo)致企業(yè)在‘‘兩金'’管 理方面存在漏洞。如應(yīng)收款項(xiàng)對賬 催收機(jī)制不完善，除審計(jì)要求外不 進(jìn)行應(yīng)收賬款對賬工作，應(yīng)收賬款 催收不及時(shí)導(dǎo)致回款滯后甚至超過 訴訟時(shí)效；存貨采購、入庫、領(lǐng)用、 盤點(diǎn)、減值測試、核銷制度不健全, 沒有做到不相容崗位相分離，導(dǎo)致 存貨實(shí)物管理漏洞，相關(guān)管理工作 無制度依據(jù)無法執(zhí)行。
（二） ‘‘兩金"管理涉及部門 較多，難以形成管理合力
A集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)基本為直線職 能型組織結(jié)構(gòu)。在集團(tuán)總部設(shè)置財(cái) 務(wù)部、風(fēng)控部、企管部、資產(chǎn)部、 投資部等職能部門，負(fù)責(zé)總部業(yè)務(wù) 開展，對子公司的重大決策事項(xiàng)擁 有決定權(quán)，同時(shí)對子公司擁有監(jiān)督、 考核權(quán)力。子公司參照總部模式， 設(shè)置相應(yīng)職能部門或崗位，處理子 公司相應(yīng)業(yè)務(wù)。在"兩金''管理方面， 財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)‘兩金'財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理、 企管部負(fù)責(zé)子企業(yè)績效考核、資產(chǎn) 部負(fù)責(zé)牽頭集團(tuán)實(shí)物資產(chǎn)管理、投 資部負(fù)責(zé)牽頭房地產(chǎn)投資業(yè)務(wù)決策 事項(xiàng)、風(fēng)控部負(fù)責(zé)審計(jì)監(jiān)督，各部 門在‘‘兩金"管理方面各司其職， 難以形成管理合力。
（三） 子公司涉及行業(yè)類型較 多，‘兩金'管理重點(diǎn)不-致
A集團(tuán)子公司數(shù)量較多，而且 子公司所處的行業(yè)比較分散。A集 團(tuán)下屬子公司數(shù)量高達(dá)50余家， 涉及行業(yè)包括房地產(chǎn)開發(fā)銷售、房
屋租賃、供熱發(fā)電、商貿(mào)物流、金 融投資多個(gè)板塊，各個(gè)子公司之間 業(yè)務(wù)類型差異巨大，"兩金'’管理 的目標(biāo)、方法也不盡相同。例如， 房地產(chǎn)開發(fā)銷售和供熱發(fā)電行業(yè)子 公司"兩金"管控主要側(cè)重于存貨 管理，房屋租賃和商貿(mào)物流行業(yè)子 公司"兩金"管理主要側(cè)重于應(yīng)收 賬款管理，金融投資板塊"兩金" 管理主要側(cè)重于重點(diǎn)客戶的償債風(fēng) 險(xiǎn)評估。
（四） 業(yè)務(wù)量大，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化 管理需消耗大量人力
就A集團(tuán)來說，其應(yīng)收款項(xiàng) 及存貨種類繁多、金額龐大，精細(xì) 化管理需消耗大量人力資源。A集 團(tuán)中，其房屋租賃、供熱發(fā)電、商 貿(mào)物流板塊子公司客戶數(shù)量數(shù)以萬 計(jì)，賬齡分析、往來對賬需要消耗 大量人力，導(dǎo)致難以實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管 理；在存貨方面，商貿(mào)物流板塊子 企業(yè)大量高價(jià)值存貨存放于租賃倉 庫中，對此類存貨實(shí)物管理需要花 費(fèi)大量時(shí)間，雖然設(shè)置了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜?庫、出庫、盤點(diǎn)管理流程，消耗了 大量人力，但是仍偶有存貨損毀情 況發(fā)生。
（五） 存在歷史遺留問題，難 以解決
因歷史沿革原因，A集團(tuán)存在 —些賬齡較長，與政府部門相關(guān)的 往來款項(xiàng)，相關(guān)往來款項(xiàng)因業(yè)務(wù)經(jīng) 辦人員調(diào)職、退休等原因，無法與 當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)經(jīng)辦人取得聯(lián)系，應(yīng)收款 項(xiàng)對賬、催收工作難以開展。并且， 以上往來款項(xiàng)長期掛賬，無法核銷， 嚴(yán)重影響A集團(tuán)的資產(chǎn)質(zhì)量情況， 進(jìn)而對集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理、融資活動 造成不利影響。
三、“兩金”管控措施及效果
（-）建立制度體系，確保制 度落實(shí)
A集團(tuán)結(jié)合全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系 建設(shè)要求，對集團(tuán)"兩金"管理作 業(yè)流程及其配套制度進(jìn)行了全面的 梳理和修訂，確保"兩金"管控工 作有法可依，有章可循，為建立長 效管控機(jī)制奠定了制度基礎(chǔ)。
此外，A集團(tuán)根據(jù)國資委推行 的全面風(fēng)險(xiǎn)管控體系，建立起了 "兩金"管控的三道風(fēng)險(xiǎn)防線，各 子公司及業(yè)務(wù)單位為第一道防線， 負(fù)責(zé)把握本業(yè)務(wù)單位范圍內(nèi)的日常 風(fēng)險(xiǎn)管理和重大風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、開展風(fēng) 險(xiǎn)評估，制定并實(shí)施本業(yè)務(wù)領(lǐng)域相 關(guān)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略和解決方案；集團(tuán) 相關(guān)職能部門為第二道防線，負(fù)責(zé) 組織做好風(fēng)險(xiǎn)評估和監(jiān)督工作，掌 握公司重大風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和 運(yùn)行缺陷，提出應(yīng)對策略和改善建 議；集團(tuán)董事會和經(jīng)理層為第三道 防線，負(fù)責(zé)對集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施總 體監(jiān)控，監(jiān)控集團(tuán)重大風(fēng)險(xiǎn)、重大 內(nèi)控缺陷，并做出應(yīng)對決策。
（二）突破部門界限，開展專 項(xiàng)治理
首先，A集團(tuán)成立了 "兩金" 壓降工作領(lǐng)導(dǎo)小組，打破部門之間 的壁壘，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門、各子公 司制定具體的壓降工作方案，結(jié)合 實(shí)際情況，制定工作流程；協(xié)調(diào)集 團(tuán)的各職能部門，將設(shè)定好的壓降 額進(jìn)行有效的分解，將壓降任務(wù)明 確到具體的部門、子公司甚至個(gè)人 再次，在"兩金'’壓降工作領(lǐng)導(dǎo)小 組中設(shè)置考核辦公室，制定切實(shí)可 行的責(zé)任追究辦法和獎懲管理辦法 以保證工作效果。最后，在整個(gè)''兩 金'’管理過程中，明確各個(gè)部門的 責(zé)任，形成各部門相互配合、主次 分明的管理機(jī)制。
（三）制定個(gè)性化"兩金'’管 控方案
A集團(tuán)針對其子公司數(shù)量較 多、行業(yè)分散的問題，制定了極具 針對性及個(gè)性化的"兩金"管控方 案。對所處不同行業(yè)的子公司，設(shè) 置了不同的"兩金"管控重點(diǎn)和要 求。
針對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，"兩 金"管控的重點(diǎn)為投資控制及銷售 控制。房地產(chǎn)投資業(yè)務(wù)在開展前， 應(yīng)當(dāng)對投資項(xiàng)目實(shí)際科學(xué)論證，深 層分析市場容量、地域環(huán)境、開發(fā) 風(fēng)險(xiǎn)等因素，并據(jù)此作出可靠的投 資方案。此外，要加大對優(yōu)惠政策、 銷售策略的使用，促進(jìn)存貨銷售速 度。在保證存貨合理儲備的同時(shí)， 最大限度增加存貨周轉(zhuǎn)速度，降低 存貨占用資金。
針對房產(chǎn)租賃企業(yè)，"兩金" 管控的重點(diǎn)為加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理， 提升應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)效率，避免發(fā)生 逾期。房產(chǎn)租賃企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立客戶 信用管理體系，針對不同信用等級 的客戶，采取不同的管理策略，針 對交易金額較大、信用等級較低的 客戶采取高風(fēng)險(xiǎn)管控策略，定期開 展對賬工作，隨時(shí)關(guān)注違約風(fēng)險(xiǎn)； 針對交易金額較小、信用等級較高 的客戶，可以采取一般風(fēng)險(xiǎn)管控策 略，在壓降應(yīng)收賬款規(guī)模的同時(shí)注 意管理成本的控制。 
針對商貿(mào)物流板塊子公司，一 方面加強(qiáng)客戶信用風(fēng)險(xiǎn)管理，降低 應(yīng)收賬款占用，另一方加強(qiáng)庫存商 品管控，確保存貨安全完整。首先， 要強(qiáng)化合同管理，從合同條款上， 對付款時(shí)間、銷售價(jià)格、結(jié)算方式 予以明確，明確商品交貨方式和提 貨要求，避免應(yīng)收賬款逾期及存貨 積壓風(fēng)險(xiǎn)。再次，要強(qiáng)化存貨出庫 管理，嚴(yán)格高價(jià)值存貨的出庫手續(xù), 強(qiáng)化存貨定期盤點(diǎn)工作。
針對供熱發(fā)電子公司，’‘兩金" 管理的重點(diǎn)為原材料采購管理。此 類企業(yè)的原材料主要為原煤，價(jià)格 波動較大且難以預(yù)測，原材料存儲 占用空間大，也存在較高的儲存風(fēng) 險(xiǎn)。針對以上情況，該類公司應(yīng)當(dāng) 根據(jù)產(chǎn)能明確合理的原材料庫存水 平?？梢跃C合采用主要影響因素法、 周轉(zhuǎn)速度法、財(cái)務(wù)承受能力法、經(jīng) 濟(jì)批量訂貨模型等手段，測算出原 材料庫存的合理值。
針對金融投資板塊，"兩金" 管理的重點(diǎn)為應(yīng)收賬款管理。該行 業(yè)企業(yè)的客戶交易金額較大，需要 重點(diǎn)關(guān)注其信用風(fēng)險(xiǎn)。首先在業(yè)務(wù) 開展前要進(jìn)行詳盡的事前調(diào)查，評 估客戶信用狀況及還款能力；在業(yè) 務(wù)開展時(shí)，需要通過多種渠道，實(shí) 時(shí)監(jiān)控客戶信用狀況，如發(fā)現(xiàn)客戶 出現(xiàn)信用風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)當(dāng)及時(shí)采取措施, 最大限度規(guī)避應(yīng)收款項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。
（四）通過信息化手段，提升 "兩金'’管控質(zhì)量和效率
A集團(tuán)針對"兩金'’管理業(yè)務(wù) 量大、管理成本高的問題，大力開 發(fā)信息化系統(tǒng)，將業(yè)務(wù)人員從繁重 的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理工作中解放出來， 將時(shí)間精力放在提升"兩金”管控 效益上去。
首先，A集團(tuán)組織開發(fā)了房屋 租賃數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)房產(chǎn)租賃 合同、房租臺賬電子化，能夠自動 匯總合同執(zhí)行情況，提示應(yīng)收賬款 逾期情況；其次，A集團(tuán)還開發(fā)了 存貨管理系統(tǒng)，通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對存 貨出庫的審批控制，避免存貨損失； 再次，A集團(tuán)還開發(fā)了財(cái)務(wù)共享系 統(tǒng)，將財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)與以上兩個(gè)系 統(tǒng)進(jìn)行對接，實(shí)現(xiàn)會計(jì)憑證的自動 生成；最后，A集團(tuán)不斷對財(cái)務(wù)核 算系統(tǒng)進(jìn)行升級，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)往來款 項(xiàng)賬齡分析表的自動生成。以上信 息化管理系統(tǒng)的聯(lián)合實(shí)施，大大釋 放了基層員工的時(shí)間，提升了應(yīng)收 賬款及存貨管理的效率和質(zhì)量。
（五）大力協(xié)調(diào)，推動解決歷 史遺留問題
針對歷史遺留問題，A集團(tuán)一 方面與政府部門加強(qiáng)溝通，實(shí)地走 訪對方經(jīng)營地點(diǎn)，力爭實(shí)現(xiàn)應(yīng)收賬 款回款或者回函；另一方面，修訂 應(yīng)收款項(xiàng)核銷辦法，針對取得足夠 證據(jù)，確實(shí)無法進(jìn)行回收的往來款 項(xiàng)果斷進(jìn)行計(jì)提壞賬及核銷處理， 剔除合并報(bào)表中不實(shí)資產(chǎn)，真實(shí)反 映企業(yè)資產(chǎn)狀況。
四、總結(jié)
"兩金”水平與企業(yè)的盈利能 力直接相關(guān)，它不僅影響國有集團(tuán) 企業(yè)的資產(chǎn)配置狀態(tài)、經(jīng)營運(yùn)作效 率和經(jīng)濟(jì)效益水平，還為企業(yè)帶來 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，制約國有企 業(yè)改革進(jìn)程。A集團(tuán)公司實(shí)施以上 "兩金'’管控措施，取得了良好的 效果，’‘兩金"管理水平大幅提高。
作者單位天津天保財(cái)務(wù)管理 有限公司