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 ■ 楊道格/文
通常來說，在企業(yè)當中，主要負責外 部事務的部門有銷售、市場和供應鏈等 部門 。其中，銷售和市場部門負責創(chuàng)收， 為企業(yè)帶來營業(yè)收入；供應鏈部門為企 業(yè)生產(chǎn)提供物流、交割等服務 。主要負 責內(nèi)部事務的部門有人力資源部和信息 技術(shù)部門等 。其中，人力資源部負責招 聘和企業(yè)人才優(yōu)化；信息技術(shù)部負責為內(nèi) 部員工提供技術(shù)平臺服務，同時通過不同 的技術(shù)渠道讓外部使用者與公司互動。
在企業(yè)內(nèi)部，哪一個部門能同時擔 負向外與向內(nèi)的職能？
財務部門同時擔負面向外部 和內(nèi)部的職能
傳統(tǒng)的財務部門主要承擔核算、編 制預算、發(fā)布財報等工作 。管理會計的 興起、科技的發(fā)展為傳統(tǒng)財務部門轉(zhuǎn)型 提供了契機 。除了承擔著會計和合規(guī)的 核心功能外，財務團隊同時擔負著面向 外部的投融資、稅務籌劃和面向內(nèi)部的 數(shù)據(jù)報表統(tǒng)籌職能。
隨著大數(shù)據(jù)的蓬勃發(fā)展，財務部門 對各種運營數(shù)據(jù)開始進行深加工，為管 理層決策提供量化支持 。這種支持工作 有時是跨公司之間的，并且涉及多種業(yè) 務部門。
業(yè)財融合要求財務部門打破藩籬， 財務人員主動“走出去”與業(yè)務部門接 觸 。就像一個交響樂團都有一位樂隊指 揮，CFO 就像公司的指揮家，他帶領財 務團隊把公司內(nèi)不同的職能部門團結(jié)在 一起，把不同的業(yè)務職能統(tǒng)一起來，不可顧 此失彼，最終目的是推動最佳的業(yè)績產(chǎn)出。
財務部門
幫助業(yè)務制定方向或戰(zhàn)略
CFO 可 以 通 過 財 務 常 用 的 工 具 ——損益表來呈現(xiàn)這一點 。通常，人們 可以把它分為兩個主要的部分，即收入 和成本。
財務部門可以利用它的核心能力， 提供分析技能、業(yè)務敏銳度和溝通技能， 為業(yè)務評估和制定各種戰(zhàn)略發(fā)表見解。
一是驅(qū)動營收。通過對業(yè)務的理解， 財務團隊可以開始幫助業(yè)務團隊制定面 向市場的策略。例如，對B2B 類型的公司 而言，財務團隊可以通過專用網(wǎng)絡幫助業(yè) 務團隊進行數(shù)據(jù)信息的交換、傳遞，開展 交易活動，讓業(yè)務團隊直接面向客戶做業(yè) 務 。與間接地通過開發(fā)用戶平臺接觸客 戶相比，前者盈利的把握性更大。
理解公司及其產(chǎn)品的價值訴求，財 務人員就可以幫助他們作出客觀的分 析 。 比如，選擇不同市場類型會帶來不 同成本 。直銷人員的渠道費用與合伙人 的抽成哪個成本比較高？
即便采取同一種市場策略，財務人 員也可以提供建立不同策略所需的信息 和數(shù)據(jù) 。 例如，如何設計一個提成政 策？ 不同的提成政策如何影響銷售人員 的行為？ 跟競爭對手相比，合伙人選擇跟 我們合作是否具有成本上的說服力？
二是分析營收的驅(qū)動因素 。隨著業(yè) 務的發(fā)展，財務人員可以開始提煉出營 收的組成結(jié)構(gòu)和驅(qū)動因素，幫助業(yè)務人 員調(diào)整他們的市場戰(zhàn)略 。但在本質(zhì)上， 它們就是關(guān)于了解業(yè)務驅(qū)動因素如何影 響潛在的變量，如定價、交易量。
以消費行業(yè)為例——財務人員可以 幫助業(yè)務人員分析每家商店的銷售額， 提供季節(jié)性數(shù)據(jù)，并對各種營銷活動(促 銷 、折扣等)提供投資回報(ROI)分析 。 所有這些都可以幫助企業(yè)調(diào)整其戰(zhàn)略和 活動。
三是確定新的營收開源點 。財務人 員可以通過研究歷史業(yè)績、利用他們?nèi)?局性的商業(yè)頭腦，幫助業(yè)務方在未來實 現(xiàn)開源 。這些未來的發(fā)展可能包括把 業(yè)務擴展到新的地域，開發(fā)新的上市渠 道，以及設計能夠改善公司產(chǎn)品組合的 新產(chǎn)品。
其中的關(guān)鍵在于財務人員要具有跨 部門思維——在銷售、市場營銷、供應鏈 等部門之間，把真正能驅(qū)動業(yè)務發(fā)展的 那個部門找出來，闡述這些部門將如何 影響業(yè)務結(jié)果。
幫助企業(yè)
確立資源優(yōu)先級和資源優(yōu)化
一家公司如果不密切關(guān)注成本和投 資回報，僅關(guān)注推動營收或收入是不夠 的 。財務人員可以深入研究影響成本 的多方面問題，并為企業(yè)提供更多的戰(zhàn) 略性指導。
一是控制產(chǎn)品或服務的成本 。無論 一家公司的產(chǎn)品或服務有多好，對于成 本總是需要權(quán)衡 。通過對詳細成本計算 的理解，財務人員可以協(xié)助控制和提供 數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)決定在該產(chǎn)品或服務的 成本上投資多少。
通過這些信息，財務人員可以幫助 制定采購方面的戰(zhàn)略 。例如，一個公司 應該有多少供應商，成本上的差異是什 么？ 如果只有一個供應商，風險有多 大？ 或者部分供應鏈中斷，成本會怎么 變動？ 如果用自動化取代人力，需要多 大投資？ 財務幾乎擁有做這些所有成本 效益分析的最佳工具。
二是把握好行政費用開支(G&A ) 的度——控制行政費用開支的目的是讓 不同的團隊做他們最擅長的事情，并讓 他們關(guān)注與自己相關(guān)的業(yè)務 。例如，在 一個快速擴張的業(yè)務中，CFO 如何控制 人員成本？
雖然人力資源部門可能在整體的人 員和人才管理方面做得最好，但財務可以 與人力資源合作，確保公司優(yōu)化成本。這 在一些“何時何地該聘用誰”的問題上特 別有用。如果公司需要建立一個卓越中 心，或追求相對不那么集中的人才戰(zhàn)略， 財務部門可以提供分析和建議。
另一個例子是 IT 部門 。再好的 IT 基礎服務也要權(quán)衡成本 。 比如，一家公 司考慮多開個新辦公室、新引進一套銷 售系統(tǒng)，都需要財務人員提供相關(guān)核算 數(shù)據(jù)，做好盈虧平衡測算。
疫情當下，財務人員在支持業(yè)務并 為管理層提供戰(zhàn)略圖景的時候，不僅要 關(guān)注細節(jié)、流程，還應保持相對宏觀的業(yè) 務視角，關(guān)注國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整以及 投融資優(yōu)惠政策的變化 。在當前國際形 勢復雜多變的情況下，匯率的變動因素 也要考慮進去，避免因匯率波動失去得 來不易的利潤。