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為了將工程風險防控落實到具體事項，企業(yè)可以根據(jù)管理現(xiàn)狀、項目背景等梳理工程風險問題清單，使風險問題具象化，明確各環(huán)節(jié)的管控重點。

基于過往項目實踐，普華永道總結(jié)出不同業(yè)務模塊和管理環(huán)節(jié)的目標風險問題，形成適用于常規(guī)項目的初始化風險問題清單。

在實務工作中，雖然企業(yè)管理層普遍重視工程管理以及風險防控，但可能因為缺少抓手和體系化防控機制而效果有限?；趯嵺`經(jīng)驗，普華永道總結(jié)了以下幾個方面，可以幫助國有企業(yè)快速應對工程風險管理痛點：

在項目初期，國有企業(yè)可以根據(jù)工程業(yè)態(tài)、項目承包模式、企業(yè)管理現(xiàn)狀等梳理初始工程管理風險清單，參照前文中提到的業(yè)務模塊及管理環(huán)節(jié)，分析潛在的目標風險問題，對工程項目有初步的管理診斷。

基于風險診斷，國有企業(yè)可以分析現(xiàn)有的工程管理制度、管理流程及崗位設置等管理工具是否有缺漏。同時，在項目推進過程中，通過具體的事項及風險點，識別現(xiàn)有管理工具中的薄弱環(huán)節(jié)，逐步進行優(yōu)化完善。

以某項目變更管理流程優(yōu)化為例：

在風險問題清單的基礎上，結(jié)合項目現(xiàn)狀評估風險發(fā)生的頻率、影響大小等因素，設置預警標準，同時結(jié)合企業(yè)管理需求制定不同標準下的后續(xù)措施，進行動態(tài)監(jiān)控，實現(xiàn)精細化工程項目風險防控。

在項目實施過程中，企業(yè)可以通過對招標采購、變更洽商、工程款支付、材料進場、隱蔽驗收、結(jié)算審核等各環(huán)節(jié)進行事中核查，檢驗設置的風險控制點是否得到有效執(zhí)行，以及需要進一步完善的領(lǐng)域，及時發(fā)現(xiàn)工程管控的風險問題。同時，根據(jù)實際情況重新評估風險并補充后續(xù)措施，直至問題解決。

例如，合同簽訂階段，關(guān)注合同條款是否與合同模板、招標文件有重大偏離，是否修改了計價原則、違約罰則等關(guān)鍵條款。

對風險防控效果的評估和反饋，是沉淀管理經(jīng)驗的最佳途徑之一。普華永道建議對工程項目自立項決策、設計施工、竣工投產(chǎn)等全過程進行系統(tǒng)分析，分析經(jīng)濟效益和管理效益的實施效果，從而進一步完善適用于本企業(yè)特點工程風險防控體系。

國有企業(yè)是實現(xiàn)“雙碳”目標的關(guān)鍵主體和骨干力量，“十四五”規(guī)劃明確提出了發(fā)展綠色建筑作為節(jié)能減排的重要方式。在關(guān)注上述傳統(tǒng)風險的基礎上，針對綠色建筑，普華永道建議還需關(guān)注特殊要求下規(guī)劃設計、建造施工、運行維護及回收利用等各階段的經(jīng)濟分析與成本管控風險。

工程風險作為企業(yè)風險管理的重要組成部分之一，其所涉及的專業(yè)程度、法律法規(guī)要求、舞弊事項發(fā)生幾率以及過程中可能受到的內(nèi)部或外部干擾均不容忽視，工程風險的防控漏洞極有可能大幅增加企業(yè)運營管理成本。因此，將工程全生命周期風險防控作為管理抓手，在考慮經(jīng)濟效益和管理效益的同時，國有企業(yè)可以有針對性的解決工程建設過程中的風險問題。