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  中國水利水電第八工程局有限公司 涂忠定

一、財務(wù)管理與項目商業(yè)模式

在社會經(jīng)濟(jì)不斷高速發(fā)展的今天，建筑企業(yè)為適應(yīng)市場發(fā)展，各項管理工作也在同步升級，其中財務(wù)管理工作與項目商業(yè)模式管理越來越受到企業(yè)決策層、客戶（市場）廣泛重視，新形式下的財務(wù)管理和項目商業(yè)模式創(chuàng)新工作為企業(yè)發(fā)展帶來了挑戰(zhàn)和機(jī)遇，對企業(yè)市場經(jīng)營產(chǎn)生了重大影響。以下就財務(wù)管理及項目商業(yè)模式進(jìn)行宏觀與微觀分析。

（一）財務(wù)管理

財務(wù)管理是企業(yè)最主要的價值管理，企業(yè)通過財務(wù)管理可以把企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益、收入、成本、利潤等用數(shù)據(jù)的形式表達(dá)出來，利用嚴(yán)格規(guī)范的財務(wù)業(yè)務(wù)流程，形成數(shù)據(jù)鏈條和數(shù)據(jù)庫，并通過一系列項目利潤率、內(nèi)部收益率、現(xiàn)金流預(yù)測等專業(yè)分析，達(dá)到更好地為企業(yè)市場開拓、生產(chǎn)經(jīng)營、投融資業(yè)務(wù)等提供決策支持和履約支持，最終實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造。

建筑企業(yè)的財務(wù)管理主要業(yè)務(wù)及內(nèi)容包括三大類：第一類為四項基本業(yè)務(wù)，包括經(jīng)營業(yè)務(wù)、投資業(yè)務(wù)、籌資業(yè)務(wù)、利潤分配業(yè)務(wù)等；第二類為價值創(chuàng)效管理，包括資金管理創(chuàng)效、投融資管理創(chuàng)效、存量資產(chǎn)盤活創(chuàng)效、前期策劃及合同管理創(chuàng)效；第三類為風(fēng)險控制管理，包括現(xiàn)金流防斷風(fēng)險管控、項目合法合規(guī)性管控、項目過程履約管控、項目效益管控。

（二）項目商業(yè)模式

本文所述項目商業(yè)模式，在本質(zhì)意義上來說就是一種“合同模式”，具有創(chuàng)新性、可復(fù)制性、效益性、風(fēng)險性，同時對日常業(yè)務(wù)也具有參考和借鑒意義。2011年以前，受國際經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，政府啟動了大規(guī)模投資計劃，其中基建市場投資增長較快，平臺公司項目如雨后春筍，此時一般建筑企業(yè)主要以“施工總承包”的項目商業(yè)模式為主，取得了較高營業(yè)收入和利潤。但隨著國家政策不斷調(diào)整，近年來產(chǎn)業(yè)投資、BOT+EPC、TOT+EPC、PPP、ABO+EPC、TOD、EOD等項目商業(yè)模式發(fā)展興起，原來“施工總承包”的項目商業(yè)模式存在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相對單一，未能快速反應(yīng)市場需求，造成了部分建筑企業(yè)一定業(yè)務(wù)量的下滑，并且同行業(yè)內(nèi)企業(yè)的營收與利潤正在逐步拉開差距。

商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)市場開拓的“利劍”、是項目運作的“金鑰匙”、是推動企業(yè)盈利模式創(chuàng)新的“密碼本”、是提升企業(yè)競爭能力的“倍增器”，是企業(yè)經(jīng)營、財務(wù)開發(fā)工作的重中之重。

二、財務(wù)管理與項目商業(yè)模式關(guān)系

財務(wù)管理與項目商業(yè)模式在業(yè)務(wù)內(nèi)容上相輔相成。兩者既有區(qū)別又有聯(lián)系，財務(wù)管理主要是項目商業(yè)模式實施的基石，為項目商業(yè)模式提供包括財務(wù)資源、財務(wù)人力等各項財務(wù)管理支持。項目商業(yè)模式主要是為更加完善企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)，為企業(yè)提供更為廣闊的市場開拓思路、營業(yè)收入、利潤效益等。以下將從財務(wù)管理與項目商業(yè)模式的戰(zhàn)略統(tǒng)一性、業(yè)財融合性、目標(biāo)一致性進(jìn)行分析兩者關(guān)系。

（一）戰(zhàn)略統(tǒng)一性

財務(wù)管理是財務(wù)戰(zhàn)略實施的措施載體，也是基于企業(yè)總體戰(zhàn)略和總體戰(zhàn)略目標(biāo)對財務(wù)資源進(jìn)行優(yōu)化配置管理，融合了財務(wù)管理分析、決策與企業(yè)戰(zhàn)略分析、決策的一個復(fù)雜過程。項目商業(yè)模式同樣是企業(yè)總體戰(zhàn)略導(dǎo)向的產(chǎn)物，遵循企業(yè)總體戰(zhàn)略要求，企業(yè)只有積極挖掘總體戰(zhàn)略內(nèi)涵，將抽象的企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)逐步引入至具體項目商業(yè)模式中，保持財務(wù)管理與項目商業(yè)模式戰(zhàn)略統(tǒng)一性，才能形成合力，保障企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)，否則各自為政，各有一套，互不銜接，不僅會造成大量資源浪費，還會使企業(yè)收入不保，成本上升，利潤下降，最終導(dǎo)致企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)落空。

企業(yè)財務(wù)管理與項目商業(yè)模式均以實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)為統(tǒng)一目標(biāo)，對公司資金流、市場開拓進(jìn)行全局性、長期性和持續(xù)性進(jìn)行規(guī)劃，是一個全局性、系統(tǒng)性、復(fù)雜性的實施過程，制定企業(yè)財務(wù)管理與項目商業(yè)模式要考慮公司的內(nèi)外環(huán)境，并與企業(yè)其他戰(zhàn)略（生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、人力資源等）相匹配，形成戰(zhàn)略統(tǒng)一聯(lián)盟，保持?jǐn)?shù)據(jù)口徑一致、評價基準(zhǔn)一致、業(yè)務(wù)步調(diào)一致。

（二）業(yè)財融合性

業(yè)財融合是集財務(wù)、業(yè)務(wù)、信息（技術(shù)）、管理的四位一體業(yè)務(wù)融合模式，代表現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理發(fā)展的方向，也是企業(yè)發(fā)展壯大的必由之路。相比傳統(tǒng)的財務(wù)管理工作，新財務(wù)管理工作需全程融入企業(yè)業(yè)務(wù)活動中（包括項目商業(yè)模式管理），由事后反映向事前預(yù)測、事中控制、事后考核轉(zhuǎn)變，利用專業(yè)分析為決策者提供數(shù)據(jù)，為客戶提供可行方案，為社會公眾提供有價值的分析報告。在業(yè)財融合體系下的財務(wù)人員將是“業(yè)務(wù)中的專家，專家中的業(yè)務(wù)行家”。

企業(yè)業(yè)務(wù)活動的最前端來源于市場開拓，市場開拓的支撐點和合同簽約模式就是不同類型的項目商業(yè)模式（或者不同類型的項目合同模式），市場開拓需要財務(wù)管理支持，包括財務(wù)測算分析支持、資金管理支持、項目合規(guī)性支持、項目各類風(fēng)險判斷支持等。同時，作為業(yè)財融合及業(yè)務(wù)前端化的要求，財務(wù)管理也需同步參與到項目商業(yè)模式全生命周期的財務(wù)測算、風(fēng)險分析、風(fēng)險控制中來，確保實現(xiàn)項目目標(biāo)。企業(yè)財務(wù)管理與項目商業(yè)模式管理在業(yè)財融合下相互結(jié)合、滲透和促進(jìn)。

（三）目標(biāo)一致性

現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)是指企業(yè)進(jìn)行財務(wù)活動所要達(dá)到的根本目的，它決定著企業(yè)財務(wù)管理的基本方向，是一切財務(wù)活動的出發(fā)點和歸宿，是評價企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動是否合理的基本標(biāo)準(zhǔn)。項目商業(yè)模式目標(biāo)是指企業(yè)根據(jù)自身情況結(jié)合客戶需求，通過一定途徑和方式（包括但不限于投資、融資、墊資施工、延期支付等）來獲取收入與利潤，它決定著企業(yè)業(yè)務(wù)主要構(gòu)成和未來財務(wù)狀況，是一切業(yè)務(wù)活動的開端和反饋，是評價企業(yè)發(fā)展路徑、后續(xù)力量、風(fēng)險控制的重要方面，若沒有符合企業(yè)自身實際情況的項目商業(yè)模式，很容易造成決策判斷失誤。

無論是財務(wù)管理還是項目商業(yè)模式（以價值創(chuàng)造為目的的商業(yè)模式），兩者的目標(biāo)與企業(yè)的總體目標(biāo)是一致的，在項目商業(yè)模式上的投融資（資產(chǎn)負(fù)債）、收入來源、成本費用、利潤收益的模式與財務(wù)管理價值創(chuàng)造密切相關(guān)，目標(biāo)均為追求盈利，創(chuàng)造和新增企業(yè)價值，使企業(yè)價值最大化。財務(wù)管理與項目商業(yè)模式的目標(biāo)在本質(zhì)上具有一致性。

三、財務(wù)管理對項目商業(yè)模式的主要影響

財務(wù)管理對建筑企業(yè)項目商業(yè)模式的主要影響體現(xiàn)在包括財務(wù)管理體系、可用的財務(wù)資源、有效的財務(wù)內(nèi)控制度以及高效的財務(wù)內(nèi)部決策機(jī)制等相關(guān)方面。

（一）健全的財務(wù)管理體系

健全的財務(wù)管理體系包括以下主要內(nèi)容：第一，完善的企業(yè)財務(wù)管理制度體系，可自主實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)內(nèi)部流程有效循環(huán)和閉合；第二，執(zhí)行全面預(yù)算體系，明確企業(yè)目標(biāo)和任務(wù)分解；第三，有效的財務(wù)人員組織管理體系，保障財務(wù)管理人力資源充足；第四，具有明確的考核機(jī)制體系，進(jìn)行全員績效考評。
健全的財務(wù)管理體系是項目商業(yè)模式實施的重大“后期保障”，完善的財務(wù)管理制度和全面預(yù)算，保障了項目商業(yè)模式的可復(fù)制性、可持續(xù)性、可推廣性，并形成可操作性的流程管理。例如建筑企業(yè)中標(biāo)PPP項目，需要成立項目公司（SPV公司），關(guān)于項目公司財務(wù)管理、投融資管理、運營管理等均需依靠建筑企業(yè)（母公司）的財務(wù)人員和組織體系協(xié)助，相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)也應(yīng)同步納入母公司管控，母公司也將施行該類項目商業(yè)模式的新考核辦法。

（二）可用的財務(wù)資源

一般建筑企業(yè)可用的財務(wù)資源主要表現(xiàn)為較低的資產(chǎn)負(fù)債率、充沛的經(jīng)營性現(xiàn)金流以及良好的資本市場授信（信用）情況，其中較低的資產(chǎn)負(fù)債率直接影響建筑企業(yè)的銀行等金融機(jī)構(gòu)授信，充沛的經(jīng)營性現(xiàn)金流直接影響建筑企業(yè)的再投資能力，良好的資本市場授信（信用）情況直接影響建筑企業(yè)的再融資能力。

可用的財務(wù)資源是項目商業(yè)模式實施的重大“財務(wù)前置條件”，有多大的能力干多大的事，這也是目前建筑企業(yè)通常采用穩(wěn)健型發(fā)展的策略的依據(jù)，企業(yè)必須依據(jù)當(dāng)前自身的財務(wù)資源狀況選擇符合企業(yè)實際情況的項目商業(yè)模式，防止在確定項目商業(yè)模式時不加以考慮現(xiàn)有財務(wù)資源和未來規(guī)劃情況，執(zhí)意冒進(jìn)，而導(dǎo)致企業(yè)資金流斷裂，項目收益直線下滑，財務(wù)風(fēng)險增高等風(fēng)險。例如采用“EPC+延期支付”的項目商業(yè)模式，應(yīng)收賬款無法在建設(shè)期內(nèi)回收，企業(yè)是否能夠承擔(dān)起相關(guān)的財務(wù)成本及資金流壓力，若能承受，企業(yè)此類項目商業(yè)模式能做多少？都需要根據(jù)實際情況進(jìn)行判斷和決策。

（三）有效的財務(wù)管理內(nèi)控制度和高效的財務(wù)內(nèi)部決策機(jī)制

財務(wù)內(nèi)控制度為財務(wù)管理體系的建立和運行提供了護(hù)航作用，并可以通過其合理的授權(quán)、正確反映交易事項、全面進(jìn)行分析財務(wù)報告、有效保障會計監(jiān)督及時和準(zhǔn)確性等措施，為企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)和經(jīng)營任務(wù)進(jìn)行多方位服務(wù)。與此同時，不斷增強(qiáng)企業(yè)識別和防范項目商業(yè)模式實施的風(fēng)險能力。

財務(wù)內(nèi)部決策機(jī)制決定著項目商業(yè)模式實施的成敗。高效的內(nèi)部決策機(jī)制有利于企業(yè)抓住機(jī)會，防止拖而不決，決而不推，保障決策水平和決策質(zhì)量，減少不必要的前期費用（市場營銷費）開支。企業(yè)進(jìn)行項目商業(yè)模式實施，要考慮財務(wù)可行性，企業(yè)財務(wù)人員需進(jìn)行大量的信息收集、整理、調(diào)查、測算以及敏感性分析，保障項目商業(yè)模式具有經(jīng)濟(jì)性和相關(guān)風(fēng)險在企業(yè)承受范圍之內(nèi)。

四、加強(qiáng)財務(wù)管理對項目商業(yè)模式的促進(jìn)建議

為加強(qiáng)財務(wù)管理對項目商業(yè)模式的促進(jìn)，企業(yè)可以從財務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整出發(fā)，建立負(fù)面清單，加強(qiáng)管理會計運用，促進(jìn)業(yè)務(wù)融合，加強(qiáng)財務(wù)盡調(diào)，保障項目合法合規(guī)，加強(qiáng)財務(wù)策劃與分析管理，堅持“事前算贏”等多方面入手。

（一）加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整，推進(jìn)項目商業(yè)模式創(chuàng)新，建立負(fù)面清單

企業(yè)應(yīng)根據(jù)總體戰(zhàn)略的變化及時調(diào)整企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，為推進(jìn)項目商業(yè)模式創(chuàng)新奠定基礎(chǔ)，并同時根據(jù)實際情況建立企業(yè)項目商業(yè)模式負(fù)面清單制，著重突出企業(yè)“主業(yè)”領(lǐng)域地位，防止盲目跟風(fēng)，一擁而上，導(dǎo)致財務(wù)資源無法有效支撐企業(yè)項目商業(yè)模式擴(kuò)張而引起企業(yè)財務(wù)危機(jī)。

一般情況下，建筑企業(yè)追求財務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整以及項目商業(yè)模式創(chuàng)新的核心主要是上述兩者最終能給企業(yè) 帶 來 的 營 收 和 利 潤 。 以“PPP+EPC+股權(quán)合作”為例，作為建筑施工企業(yè)首先要考慮股權(quán)投資是否有風(fēng)險，其風(fēng)險的降低措施最直接方式就是所投入資本金能被在EPC業(yè)務(wù)及項目運營收益中所形成的施工利潤、運營利潤全覆蓋。如果考慮建筑施工企業(yè)進(jìn)行跨行業(yè)發(fā)展新業(yè)態(tài)，也可以測算出建筑企業(yè)最大能夠承受的虧損風(fēng)險對企業(yè)整體利潤及現(xiàn)金流等影響。

為有效推進(jìn)商業(yè)模式的創(chuàng)新，在對企業(yè)所能承受最大風(fēng)險的能力和最不利的市場發(fā)展等情況下進(jìn)行評估，企業(yè)應(yīng)建立負(fù)面清單，控制核心指標(biāo)，例如在項目墊資額（投資額）、項目利潤率、投資收益率、投資回收期、投資產(chǎn)值撬動比等設(shè)置紅線。

（二）加強(qiáng)管理會計運用，促進(jìn)業(yè)財融合，支持項目商業(yè)模式可執(zhí)行性
與傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理相比較，管理會計更注重與財務(wù)相融相合，以求達(dá)到提升財務(wù)管理效率和不斷滿足市場開拓的需要。目前最能體現(xiàn)的措施主要是推行“財務(wù)共享”，通過業(yè)財融合集成的方式，有效打通企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)口信息孤島，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)有機(jī)融合，為有效支撐項目商業(yè)模式策劃和設(shè)計等提供了大量的數(shù)據(jù)支持，并有效保障了項目商業(yè)模式后續(xù)落地的整體可執(zhí)行性。

企業(yè)應(yīng)不斷加強(qiáng)管理會計業(yè)務(wù)的管控，不斷豐富管理會計業(yè)務(wù)內(nèi)涵，并逐步在完善管理會計的基礎(chǔ)內(nèi)容（成本管理、現(xiàn)金流管理、績效管理等）上增加戰(zhàn)略管理、企業(yè)遠(yuǎn)期規(guī)劃管理等，不斷提升項目信息化管理，有序推動財務(wù)共享向“共享+”升級，促進(jìn)財務(wù)人員由財務(wù)會計向管理會計快速轉(zhuǎn)型，適時建立管理會計人才庫，不斷延伸財務(wù)管理價值鏈條，開展上下游全面管理會計體系，向上游在財務(wù)預(yù)算、滾動預(yù)算、項目可行性分析、投融資分析等進(jìn)行拓展，向下游在總結(jié)分析、績效考核、運營管理機(jī)制等積極參與，全面提升業(yè)財融合度，不斷為項目商業(yè)模式從分析到落地執(zhí)行進(jìn)行保駕護(hù)航。

（三）加強(qiáng)財務(wù)盡調(diào)與合規(guī)性管理，有效確定項目商業(yè)模式的經(jīng)營風(fēng)險點
財務(wù)盡調(diào)與合規(guī)性管理主要包括項目前期盡調(diào)、業(yè)主方（第三方）盡調(diào)及商業(yè)模式盡調(diào)，具體如下：項目前期盡調(diào)主要為項目現(xiàn)狀及前景、項目合法合規(guī)性、項目工期（合作期）、項目實施范圍、項目合同模式、項目合同金額、項目資金來源等；業(yè)主方（第三方）盡調(diào)主要為授權(quán)文件、營業(yè)情況、注冊資本、財報情況、法律糾紛等；商業(yè)模式盡調(diào)主要包括合同結(jié)算模式、支付模式、保證方式等。

（四）加強(qiáng)財務(wù)策劃與分析管理，堅持“事前算盈”，保障項目商業(yè)模式收益性

針對項目商業(yè)模式實施，建筑企業(yè)應(yīng)建立起財務(wù)策劃與分析體系機(jī)制，利用已經(jīng)確定的邊界條件、市場平均水平及根據(jù)談判性邊界條件進(jìn)行財務(wù)建模和數(shù)據(jù)分析。財務(wù)策劃與分析要基于項目實際情況，在謹(jǐn)慎性原則上充分考慮有利因素及不利因素，利用投資內(nèi)部收益法（全投資內(nèi)部收益率、資本金內(nèi)部收益率、股東內(nèi)部收益率）、凈現(xiàn)值法、投資回收期法（動態(tài)投回收期、靜態(tài)投資回收期）、本量利法、邊際貢獻(xiàn)法等多種分析方法進(jìn)行財務(wù)測算與談判策劃，堅持“事前算盈”，保障項目商業(yè)模式具有收益性、經(jīng)濟(jì)性、可實施性。

五、結(jié)束語

隨著社會經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，一帶一路不斷走實，國家供給側(cè)改革不斷深入，經(jīng)濟(jì)內(nèi)循環(huán)不斷開創(chuàng)新格局，國際國外基建市場仍然很大，給建筑企業(yè)的項目商業(yè)模式發(fā)展帶來了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。為應(yīng)對日新月異的市場局面，建筑企業(yè)應(yīng)全面深化企業(yè)經(jīng)營工作，做好全面布局，不斷加大企業(yè)的財務(wù)管理對項目商業(yè)模式的影響力，有效提升項目商業(yè)模式創(chuàng)新力和市場占有率。